6個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析

1、6個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析學(xué)習(xí)啦【成功案例】編輯：小蘭發(fā)布時(shí)刻：2016-06-30所謂領(lǐng)導(dǎo)者，是指居于某一領(lǐng)導(dǎo)職位擁有必然領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)承擔(dān)必然領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任實(shí)施必 然領(lǐng)導(dǎo)職能的人。在職權(quán)、責(zé)任、職能三者當(dāng)中，職權(quán)是履行職責(zé)、行使職能的一種 手腕和條件，履行職責(zé)、行使職能是領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)質(zhì)和核心。下面列舉一些 成功領(lǐng)導(dǎo)者 的分析案例，供大伙兒借鑒這些成功領(lǐng)導(dǎo)者的可取的地方。成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇1：拿破侖沒(méi)有人能夠否定拿破侖是一個(gè)軍事天才，一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，人們熱衷于討論他 驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西，但同時(shí)，他也是一個(gè)可 悲的失敗者。對(duì)他的研讀中，留給咱們的啟發(fā)超級(jí)之多：個(gè)人英雄主

2、義式的領(lǐng)導(dǎo)者注 定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出沒(méi)有人能夠否定拿破侖是一個(gè)軍事天才，一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，人們熱衷于討論他 驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西，但同時(shí)，他也是一個(gè)可 悲的失敗者。對(duì)他的研讀中，留給咱們的啟發(fā)超級(jí)之多：個(gè)人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注 定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出的軍事才能、堅(jiān)決的信念（法蘭西的拯救者）、超凡的個(gè)人魅力、得力的團(tuán)隊(duì)支持等，博得了最初的成功。但功成名就以后，他愈來(lái)愈 遠(yuǎn)離了他據(jù)以成功的基礎(chǔ)，不斷地將責(zé)任歸罪于其他人，最終致使了失敗。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)治理中，英雄主義也無(wú)法長(zhǎng)久立足。在企業(yè)進(jìn)展之初，老板憑著超 人的聰慧和才華，不可招架的人格魅力，憑

3、著滿腔的激情和自信，很多情形下能夠制 造企業(yè)的神話?？墒墙酉聛?lái)呢？老板本身的固步自封，下級(jí)對(duì)老板的盲目服從，企業(yè)后 繼乏人，企業(yè)也每況愈下，慢慢消沉下去。成立公正的事業(yè)目標(biāo)拿破侖最初戰(zhàn)爭(zhēng)的成功，專門(mén)大程度上取決于他“制造” 了 “公正的”目的，他 讓每一個(gè)人以為均有平等的機(jī)遇，軍隊(duì)是咱們大伙兒的軍隊(duì)，而不是國(guó)王的軍隊(duì)，每 一個(gè)人是為“咱們大伙兒的自由”而戰(zhàn)，為“咱們一起的國(guó)家”而戰(zhàn)，而不是為了君 主的利益和統(tǒng)治而戰(zhàn)。因?yàn)橛辛苏x的事業(yè)目標(biāo)，而且是一起的目標(biāo)，激發(fā)了大伙兒 的士氣和責(zé)任感。所有的人是為大伙兒一起的利益而戰(zhàn)，而不是為了某個(gè)人的利益。將正確的人放在正確的位置中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)“近親繁衍”

4、的用人方式，決定了他們視野狹小，很難吸收優(yōu)秀 的人材和先進(jìn)的理念，反觀歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的家族企業(yè)，尤其是優(yōu)秀的家族企業(yè)，大部 份是靠?jī)?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)治理的，老板們勇于用人也擅長(zhǎng)用人，并非是用血緣關(guān)系來(lái)衡 量。制造氣氛，塑造好員工除信任下屬，注重溝通外，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者還要在公司內(nèi)部構(gòu)建一種氣氛，員工 不單單是做好自己的職責(zé)，有時(shí)乃至超越自己的職責(zé)，勇于定奪和決策，勇于承擔(dān)責(zé) 任。就像DESAIX尋軍在MARENGO役中不吝捐軀自己的生命拯救拿破侖一樣，要做到這一點(diǎn)，除要求員工有良好的品質(zhì)外，領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)內(nèi)成立能夠鼓舞員工如此做的 氣氛。將榮譽(yù)留給他人在前期的成功中，若是沒(méi)有像DESAIX MARMO

5、而LANNE圖這些優(yōu)秀將領(lǐng)的支持 和合作，拿破侖也很難取得那些輝煌的戰(zhàn)績(jī)?？墒?，拿破侖將太多的光環(huán)和榮譽(yù)都攬 在了自己身上。而在后期的失利中，他又不斷地抱怨和指責(zé)他人，絲毫不從自己身上 找緣故。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是如此的：把成功歸結(jié)于除自身之外的緣故，而把失敗歸 結(jié)于自身的緣故。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一樣需要強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)支持?？墒牵B強(qiáng)的信念、選擇和塑造團(tuán)隊(duì)、制造公正的事業(yè)和公平的進(jìn)程，用于承擔(dān)責(zé)任和擅長(zhǎng)反思卻是一個(gè)優(yōu) 秀的領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件。成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇2:豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日本豐田公司不單單作為一家汽車(chē)公司聞名于世，更因?yàn)樗蔷嫔a(chǎn)的起源地、全世界制造業(yè)心目中的“世界級(jí)工廠”而倍受推崇，豐田治

6、理模式也成為世界各國(guó)眾 多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。企業(yè)理念是所有其他原那么的基石。豐田以為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短時(shí) 間決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與進(jìn)展能配合著朝向那個(gè)比賺錢(qián)更重要的一起 目的。豐田通過(guò)與國(guó)外各開(kāi)發(fā)中心成立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠(chéng)地傾聽(tīng)各國(guó)及不同地域 的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不 斷推出博得世界各國(guó)厚愛(ài)和信任的高質(zhì)量汽車(chē)，知足顧客的要求。排除任何材料、人 力、時(shí)刻、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各類(lèi)不正常 與沒(méi)必要要的工作，和動(dòng)作、時(shí)刻、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最大體的概念。豐田以為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)良

7、的功效，唯有流程穩(wěn)固且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持 續(xù)改良。因此，他們不斷改良工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無(wú)中斷流程，盡力 把所有工作打算中閑置或等候他人工作的時(shí)刻減少到零。依照顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量， 常常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求天天轉(zhuǎn)變，而不是依托 運(yùn)算機(jī)的時(shí)刻表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪 費(fèi)的存貨。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”， 假設(shè)后工程生產(chǎn)作業(yè)取量轉(zhuǎn)變大， 那么前作業(yè)工程必需預(yù)備最高量，因此產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。因此，豐田要求各生產(chǎn)工 程取量盡可能達(dá)到平均值，也確實(shí)是前后一致，為的是將需求與供給達(dá)到平穩(wěn)，降低 庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。即時(shí)生產(chǎn)確實(shí)是在生產(chǎn)流程

8、下游的顧客需求的時(shí)候供給給他們正確 數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是即時(shí)生產(chǎn)的大體原那么，也是 豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)治理概念。那個(gè)地址的自動(dòng)化不僅是指機(jī)械系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人 的自動(dòng)化，也確實(shí)是養(yǎng)成好的工作適應(yīng)，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭(zhēng)取在第一次生產(chǎn)流程中就 達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改良與鼓勵(lì)，讓人員的 素養(yǎng)愈來(lái)愈高，反映愈來(lái)愈快愈來(lái)愈精準(zhǔn)。豐田隊(duì)生產(chǎn)每一個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)刻操縱和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了 嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，例如，要裝一個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并非是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成 不變的，只要工作人員發(fā)覺(jué)更好更有效率的方式，就能夠夠變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于

9、 提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端 顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告知前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需要多少， 何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去操縱生產(chǎn)數(shù)量的供給鏈模式，這種方式不僅能降低庫(kù)存 本錢(qián)（達(dá)到零庫(kù)存），更重要的是將流程效率化。豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具有良好的人際關(guān)系技術(shù)。他們以為，領(lǐng)導(dǎo)者必需是公司理念與做事方式的模范，把完全了解且擁護(hù)公司理念的員工培育成 為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教誨其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘 用。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，取得杰出功效。運(yùn)用跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)以提高 品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的

10、技術(shù)性問(wèn)題，以改良流程。在豐田公司，所謂尊重人格 無(wú)非確實(shí)是把它放在排除無(wú)效的作業(yè)、把人的能量與成心義的有效作業(yè)結(jié)合起來(lái)的位 置上，同時(shí)又能激發(fā)員工的熱情、干勁和聰慧，提高工作效率。在不斷改善流程后，豐田發(fā)覺(jué)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余 的空間，反而能夠做靈活的運(yùn)用；人員也是一樣，例如，一個(gè)生產(chǎn)線原先六個(gè)人在組 裝, 抽掉一個(gè)人，那么那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè) 人，原先那個(gè)人的工作被其他五人取代。如此靈活的工作體系，豐田稱之為“活人、活空間”，即鼓舞員工都成為“多能工”以制造最高價(jià)值。豐田超級(jí)重視他的事業(yè)伙伴與供貨商， 把它們視為自己事業(yè)的延伸，

11、并鼓勵(lì)他們， 對(duì)它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫忙它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長(zhǎng)與進(jìn)展?，F(xiàn) 地現(xiàn)物的意思確實(shí)是親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以完全了解情形。豐田以為，解決問(wèn)題與改良流程 必須追溯源頭、親自觀看，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是依照他人所言及運(yùn)算機(jī)屏幕所 顯示的東西來(lái)理論化?！案亍笔秦S田模式的一個(gè)重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過(guò) 擬出提案，普遍傳閱，以爭(zhēng)取治理者的贊同來(lái)成立共識(shí)。在根回進(jìn)程中，許多人提出 他們的意見(jiàn)與建議，因此最容易形成共識(shí)。這是豐田公司特有的一種流程。通過(guò)不斷省思與持續(xù)改良以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。利用“檢討”作為重要的里程 碑，在完成某打算后，老實(shí)地找出此打算的所有缺點(diǎn)，然后

12、再制定幸免相同錯(cuò)誤再次 發(fā)生的計(jì)謀。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是為企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略效勞.緊扣企業(yè)每一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇3:富士康老總郭臺(tái)銘全世界杰出晉商領(lǐng)袖取得者，鴻海周密集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘，1971年進(jìn)入臺(tái)灣振興航運(yùn)公司工作，1974年成立鴻海塑料企業(yè)，資本額30萬(wàn)元，生產(chǎn)黑白電視機(jī)的旋鈕。 1985成立美國(guó)分公司，創(chuàng)建foxconn（富士康）自有品牌。2001美國(guó)福布斯（forbes）' 全世界億萬(wàn)富翁排行榜上位列第 198名。2002年入選美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)選的“亞 洲之星”。1974年，24歲的郭臺(tái)銘和幾個(gè)朋友在臺(tái)灣成立一家鴻海塑料企業(yè)，一路承接塑料零件 定單。鴻海成立不久，馬上遭

13、遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)，原材料價(jià)錢(qián)上漲，經(jīng)營(yíng)十分困難。合股的朋友決 定舍棄，可是郭臺(tái)銘不肯，就借錢(qián)盤(pán)下了這家公司。這確實(shí)是富士康帝國(guó)的開(kāi)始，郭臺(tái)銘的 第一份生意要緊從事電視機(jī)相關(guān)零件的制造。方才起步，郭臺(tái)銘就受困于技術(shù)難關(guān)：工廠技術(shù)度依托模具師傅。郭臺(tái)銘拿著方才積存了幾十萬(wàn)的資金，就開(kāi)始盤(pán)算是不是要投資模具工廠。在那時(shí)，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變。其他很多企業(yè)家趁著臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)起飛，有的炒地 皮，有的囤積原料，都在等價(jià)錢(qián)好時(shí)大賺一筆。和所有積存了第一筆不多資金的企業(yè)家一樣， 這一筆資金究竟是去賺快錢(qián)仍是去做實(shí)業(yè) ？可是郭臺(tái)銘舍棄了后來(lái)漲了數(shù)倍的土地生意機(jī)遇，選擇投資建廠，引進(jìn)新設(shè)備，和信任的員工試探生產(chǎn)工藝和

14、流程。那個(gè)進(jìn)程超級(jí)辛苦，天天 辛苦加班到深夜。以至于 創(chuàng)業(yè)的前幾年，郭臺(tái)銘都在問(wèn)自己：“我的決定是正確的嗎 ？”靠 著第一批模具機(jī)械和和技術(shù)積存， 鴻海開(kāi)始和臺(tái)灣前十大制造商有了業(yè)務(wù)往來(lái)，開(kāi)拓了第一批生意。于是，郭臺(tái)銘節(jié)衣縮食，積存下來(lái)的又一批資本金不斷被投入到購(gòu)買(mǎi)更精巧的設(shè)備 上。1984年，鴻海從美國(guó)引入高級(jí)設(shè)備，整整花掉公司一年收入的十分之一。不僅如此， 隨后的幾年，接踵從瑞士引進(jìn)高級(jí)設(shè)備，聘請(qǐng)日籍顧問(wèn)，又引進(jìn)日本的周密機(jī)械技術(shù)。公司 人員不到千人，郭臺(tái)銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學(xué)習(xí)。鴻海前十年的創(chuàng)業(yè)，完全依托鴻海“有螳螂一樣的生存能力”。郭臺(tái)銘關(guān)于自己今天取得的這些成績(jī)，并無(wú)知足，

15、至今還在一直不斷學(xué)習(xí)，不斷 盡力。郭臺(tái)銘有句名魚(yú)：真正的英雄，早就死在疆場(chǎng)上，而不是回來(lái)拿獎(jiǎng)?wù)碌娜恕?讓很多每一年授獎(jiǎng)的人聽(tīng)了不是滋味。但鴻海內(nèi)部的人都很清楚，郭臺(tái)銘要緊的用意 是要提示已有戰(zhàn)功、高高在上的主管，不要以物質(zhì)的收成而知足，人一輩子還有更大 的戰(zhàn)場(chǎng)，而奮斗尚未終止。成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇4:馬云阿里巴巴無(wú)疑是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上的一次奇跡，這次奇跡是由馬云和他的團(tuán)隊(duì)制造 的?？墒前⒗锇桶蛣?chuàng)業(yè)開(kāi)始，錢(qián)也不多，50萬(wàn)，是18個(gè)人東拼西湊湊起來(lái)的。50萬(wàn)， 是他們?nèi)珨?shù)的家底。但是，確實(shí)是這 50萬(wàn)，馬云卻喊出了如此的宣言：咱們要建成世 界上最大的電子商務(wù)公司，要進(jìn)入全世界網(wǎng)站排名前十位！那是1

16、999年。1999年，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入了白熱化狀態(tài)，國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)投資商瘋狂給中國(guó)網(wǎng)絡(luò)公司投錢(qián)，網(wǎng)絡(luò)公司也是瘋狂地?zé)X(qián)。50萬(wàn)，只只是是像新浪、搜狐、 網(wǎng)易如此大型的門(mén)戶網(wǎng)站一筆小小的廣告費(fèi)罷了。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)開(kāi)始是相當(dāng)艱巨，每 一個(gè)人工資只有500元，公司的開(kāi)支一分錢(qián)巴不得掰成兩半來(lái)用。 外出辦事，發(fā)揚(yáng)“出 門(mén)大體靠走”的精神，很少打車(chē)。聽(tīng)說(shuō)有一次，大伙出去買(mǎi)東西，東西很多，實(shí)在沒(méi) 方法了，只好打的。大伙兒在馬路上向的士招手，來(lái)了一輛桑塔納，他們就擺手不坐，一直等到來(lái)了一輛夏利，他們才坐上去，因?yàn)橄睦壳椎馁M(fèi)用比桑塔納廉價(jià) 2元錢(qián)。 阿里巴巴曾經(jīng)因?yàn)橘Y金的問(wèn)題，到了幾乎維持不下去的境界。8年過(guò)

17、去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港聯(lián)交所上市，市值 200億美金，成為中國(guó)市值最大的互聯(lián) 網(wǎng)公司。馬云和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，由此制造了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上最大的奇跡。成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇5:領(lǐng)導(dǎo)實(shí)例一：案例簡(jiǎn)介某縣糧食局長(zhǎng)在面臨企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，連年虧損的情形下，斗膽創(chuàng)新，敢做敢當(dāng)， 對(duì)單位的人事制度進(jìn)行大刀闊斧的改革，而且在社會(huì)壓力下對(duì)相關(guān)單位部份的運(yùn)行制 度進(jìn)行改善。此舉專門(mén)好的改變了單位的經(jīng)營(yíng)狀況，使得單位蒸蒸日上。而在蒸蒸日 上的同時(shí)，吃醋之心也很多，很多人在眼紅的情形下，摸不清狀況，弄不清情形，胡 編亂造，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行誣蔑。經(jīng)調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有什么過(guò)失。領(lǐng)導(dǎo)不但不責(zé)罰告狀的員工， 反而呵護(hù)有加，

18、使得單位上下都對(duì)局長(zhǎng)肅然起敬。二：案例分析該新任局長(zhǎng)在面臨難題的時(shí)候打開(kāi)思路，專門(mén)好的剖析了單位目前的狀況，分析 了致使?fàn)顩r的緣故，結(jié)合實(shí)際斗膽創(chuàng)新，以人為本的同時(shí)拋開(kāi)很多束縛，公平公正公 布的進(jìn)行人事改革，盡管如此有可能得罪很多權(quán)貴，可是為了提高效率，沒(méi)有得罪的 改革可謂是虛改，改了面，而改不到根。不能使得情形全然解決。他專門(mén)好的熟悉到 成事在人的道理。因此抓人材才是改革的第一步。而抓人材的同時(shí)也換血，把老的利 益集團(tuán)打掉，成立屬于自己新的領(lǐng)導(dǎo)集體，使自己的工作得以便利的開(kāi)展。對(duì)二級(jí)機(jī) 構(gòu)的改革那么為自己的統(tǒng)一治理打通了治理渠道。他以改革樹(shù)立起了新的表率。同時(shí)，面對(duì)下屬的誣告他并無(wú)顯得不可得

19、罪，反而對(duì)員工的關(guān)切加倍貼切。如此的處置他考 慮到很多。若是對(duì)誣告員工進(jìn)行責(zé)罵反而對(duì)已經(jīng)成立的工作體系人事體系不利，無(wú)益 于單位的繼續(xù)生產(chǎn)進(jìn)展，反而會(huì)引發(fā)新的人事變更浪潮，如此單位員工的精力那么會(huì) 浪費(fèi)在對(duì)職位權(quán)位的爭(zhēng)奪上來(lái)。而且籠絡(luò)人心的方法最好的確實(shí)是對(duì)反對(duì)的人拉攏， 對(duì)擁護(hù)的人放手。俗語(yǔ)說(shuō)：得民心者的天下。局長(zhǎng)確實(shí)是利用那個(gè)道理。因此，人事 的治理對(duì)于單位的營(yíng)運(yùn)是超級(jí)重要的，只有讓員工把精力集中于工作才能使他們發(fā)揮 最大效益是單位取得最大收益。三：?jiǎn)l(fā)從案例介紹的情形能夠清楚地看到，領(lǐng)導(dǎo)者可否正確對(duì)待自己和下屬，事關(guān)工作 成敗的大局。原群同志之因此在一年內(nèi)便使糧食局的工作和經(jīng)濟(jì)效益由全市

20、同行末位 變成狀元，其要緊體會(huì)有三條：(1)他抓住了 “人”那個(gè)全然。 毛澤東同志指出：“群眾是真正的英雄，而咱們自 己那么往往是幼稚好笑的，不了解這一點(diǎn)，就不能取得最少的知識(shí)?！奔Z食局連年虧 損的緣故是多方面的，有客觀方面的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，有主觀方面的治理不善，也有改革力 度不夠,，原群同志不是就事論事，而是透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)：市場(chǎng)轉(zhuǎn)變是必然趨勢(shì)，全然 問(wèn)題在于人缺乏駕馭市場(chǎng)的能力；治理是手腕，全在人運(yùn)用，治理不善是人造成的；改革是一次革命，力度大小全憑人來(lái)操作。通過(guò)深切調(diào)查和認(rèn)真分析，由此及彼，由表 及里，他抓住了要緊矛盾和矛盾的要緊方面一一人的因素。這是他堅(jiān)持以人為本，改 革人事制度，沖破舊傳統(tǒng)，

21、勇于選賢任能的思想基礎(chǔ)；也是他調(diào)動(dòng)職工踴躍性的精湛領(lǐng) 導(dǎo)藝術(shù)的充分表現(xiàn)。(2)他以改革統(tǒng)攬全局。上任伊始，工作紛繁復(fù)雜，千頭萬(wàn)緒，從哪里入手抓起？鄧小平同志指出：“堅(jiān)持改革開(kāi)放是決定中國(guó)命運(yùn)的一招”。“改革是中國(guó)進(jìn)展生產(chǎn) 力的必由之路”。原群同志解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，針對(duì)經(jīng)營(yíng)治理不善的現(xiàn)狀，銳意進(jìn) 取，斗膽改革，實(shí)施了 “四統(tǒng)一”的集約化經(jīng)營(yíng)治理模式，增強(qiáng)了二級(jí)機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)核算 觀念和全部職工的主人翁意識(shí)，人人想方法杜絕跑、冒、滴、漏等浪費(fèi)現(xiàn)象，一舉扭 虧為盈，并通過(guò)補(bǔ)發(fā)拖欠工資和救活五家企業(yè)的事實(shí)，使大伙兒看到了改革為自己帶 來(lái)的實(shí)惠，從而進(jìn)一步堅(jiān)決了深化改革和弄好經(jīng)營(yíng)治理的信心和決心。(3)他以

22、正確對(duì)待“告狀者”為契機(jī)增強(qiáng)了組織的凝聚力。陳云說(shuō)過(guò)：“咱們要有大的氣量，善用各類(lèi)人材。單槍匹馬，革命究竟是干不成功的?！蹦笤焓聦?shí)，誣告他 人，是要負(fù)法律責(zé)任的，受到批評(píng)乃至黨紀(jì)、政紀(jì)處分是應(yīng)當(dāng)?shù)模救艘矡o(wú)理可辯。可是，當(dāng)紀(jì)檢、監(jiān)察部門(mén)建議給“告狀”的人處分時(shí)，原群同志卻說(shuō)“沒(méi)必要對(duì)他們 苛責(zé)，應(yīng)當(dāng)給他們一個(gè)悔悟機(jī)遇?！彼膶捜輾庥?，使“告狀”者羞愧難當(dāng)，使在場(chǎng) 的人贊揚(yáng)佩服。不僅如此，他還以提拔“告狀”人中有真才實(shí)學(xué)者的實(shí)際行動(dòng)，充分 說(shuō)明不歧視他們。正是由于原群同志能夠正確對(duì)待反對(duì)自己、反對(duì)過(guò)自己并證明反對(duì) 錯(cuò)了的人，才使得該局由過(guò)去的“人心思動(dòng)，精神潰散”的掉隊(duì)單位，變成了凝聚力 強(qiáng)、發(fā)

23、奮向上的糧食系統(tǒng)的先進(jìn)典型。四：發(fā)言記錄趙：趙淵瑞包：包志拯趙：通過(guò)閱讀分析，我以為此刻很多的企業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人存在的問(wèn)題確實(shí)是對(duì)下 屬不呵護(hù)，讓很多員工對(duì)他們產(chǎn)生一種距離感，這關(guān)于企業(yè)員工與雇主之間的溝通產(chǎn) 生很多障礙，阻礙企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)。而且很多老板關(guān)于記恨自己的員工的處置方法都 是開(kāi)除，他們沒(méi)有想到若是換種方式會(huì)改變員工對(duì)他們的觀點(diǎn)，若是把開(kāi)除、不重用 換成另對(duì)不敬員工的呵護(hù)，那么員工必將會(huì)恨用功的工作，提高企業(yè)的生產(chǎn)率。很多 古代的典例都如此的。很多君王對(duì)群臣都采納這種方式的。包：你說(shuō)的對(duì)，我也注意到，此刻很多員工對(duì)老板不是那么尊重，都在疑心自己 上司的能力?？墒沁@種疑心并非是成心的，很

24、多新官上任都會(huì)有這種效應(yīng)的。而新官 必然要像本例所說(shuō)的那樣，去對(duì)誣告誣告的員工采納另一種方式去向理，如此能夠籠 絡(luò)人心。、趙：對(duì)，而且我發(fā)覺(jué)這位局長(zhǎng)在改革的時(shí)候可謂是大刀闊斧，他敢想敢做，可是 他的做法都是緣于理論分析得出的結(jié)論，比如他“以人為本”，第一進(jìn)行人事制度改 革，本著“公布、公正、公平”原那么，舉賢才不講親疏關(guān)系，用能人不憑情感好惡， 唯才是舉，沖破“夫貴妻榮”、“父貴子榮”、“裙帶關(guān)系”、“家庭王朝”等陳規(guī) 陋習(xí)，變委任制為聘用制，依照“能者上，平者讓，庸者下”的原那么，實(shí)行動(dòng)態(tài)治 理等，這些都是緣于理論得出的結(jié)果，而且做法很實(shí)際，很到位，都是成立在對(duì)單位 的了解上的。包：恩，是的

25、。而且他注意到的都是很關(guān)鍵的。只是最關(guān)鍵的仍是老問(wèn)題，他抓 住了 “人”那個(gè)全然。以人為本才是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。同時(shí)他通過(guò)深切調(diào)查和認(rèn)真分 析，由此及彼，由表及里，他抓住了要緊矛盾和矛盾的要緊方面一一人的因素。這是 他堅(jiān)持以人為本，改革人事制度，沖破舊傳統(tǒng)，勇于選賢任能的思想基礎(chǔ)；也是他調(diào)動(dòng) 職工踴躍性的精湛領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的充分表現(xiàn)。如此的領(lǐng)導(dǎo)才是能者，我相信若是我以后做 領(lǐng)導(dǎo)我必然會(huì)向他學(xué)習(xí)的。五：治理案例某縣糧食局由于經(jīng)營(yíng)不善，連年虧損，1995年累計(jì)虧損達(dá)1500萬(wàn)元。因此，人 心思動(dòng)，精神潰散，已有 8名同志調(diào)離，很多人想 跳槽沒(méi)路子，只好苦熬日子。新任 局長(zhǎng)原群同志就職后，決心下大氣力扭轉(zhuǎn)局

26、勢(shì)。他深切基層，詳細(xì)調(diào)查，反復(fù)試探， 以為連年虧損的緣故盡管紛繁復(fù)雜，但最全然的癥結(jié)在于人的踴躍性沒(méi)有調(diào)動(dòng)起來(lái)。 若是職工的踴躍性都調(diào)動(dòng)起來(lái)了，其他問(wèn)題將迎刃而解。于是，他“以人為本”，第 一進(jìn)行人事制度改革。他本著“公布、公正、公平”原那么，舉賢才不講親疏關(guān)系， 用能人不憑情感好惡，唯才是舉，沖破“夫貴妻榮”、“父貴子榮”、“裙帶關(guān)系”、 “家庭王朝”等陳規(guī)陋習(xí)，變委任制為聘用制，依照“能者上，平者讓，庸者下”的原那么，實(shí)行動(dòng)態(tài)治理，75名二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人異地交流了 65名。這一舉措博得了廣 大職工的信任和擁護(hù)，增強(qiáng)了大伙兒干事創(chuàng)業(yè)的向心力和凝聚力。在此基礎(chǔ)上，原群 同志接著出臺(tái)了變分散式經(jīng)營(yíng)

27、為集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)統(tǒng)貸統(tǒng)還；糧食“統(tǒng)一收購(gòu)、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一加工”的“四統(tǒng)一”治理模式等一系列重大舉措，改變了二級(jí)機(jī) 構(gòu)割據(jù)地盤(pán)，各自為站，浪費(fèi)嚴(yán)峻，治理混亂的局面，杜絕了以往“跑、冒、滴、漏” 的現(xiàn)象，一年時(shí)刻就打了個(gè)翻身仗，1996年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)500多萬(wàn)元，引進(jìn)資金4000萬(wàn) 元，經(jīng)濟(jì)效益在全市同行業(yè)中從末位躍居第一；被省糧食廳授予“抓治理、 轉(zhuǎn)機(jī)制、增 效益”先進(jìn)單位；補(bǔ)發(fā)了以前拖欠職工的100多萬(wàn)元工資；救活了五家企業(yè)，安排下崗 職工300多名，開(kāi)辟了糧食局有史以來(lái)的新局面。改革是社會(huì)主義制度的自我完善,給眾多人帶來(lái)了實(shí)惠，但也必將會(huì)觸及某些人 的既得利益，不免有人做小動(dòng)作，告歪狀。1996年7月，5名同志聯(lián)名到縣紀(jì)委告原群同志“貪污、受賄、侵占、挪用公款、公物”