流程化管理體系釋義(段總)

1、北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司二一四年九月北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 第一部分 流程化管理體系構(gòu)建背景 第二部分 頂層設(shè)計(jì) 北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 第三部分 構(gòu)建過程 第四部分 成果主要內(nèi)容及特點(diǎn) 第五部分 實(shí)施階段存在問題北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 第一部分 流程化管理體系構(gòu)建背景 2 . 分公司面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 3 . 流程化管理體系構(gòu)建意義 1 . 原有管理情況分析北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 原工程咨詢分公司成

2、立之初，集、3大職能于一身，業(yè)務(wù)范圍涵蓋用戶報(bào)裝、前期手續(xù)、物資供應(yīng)、工程實(shí)施、結(jié)算轉(zhuǎn)固等；此后，隨著集團(tuán)體制改革及職能調(diào)整，將，突出工程建設(shè)專業(yè)化職能；2013年，集團(tuán)再次組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化，物資供應(yīng)職能重新回歸，成立了全新的。部門設(shè)置思路調(diào)整多職能綜合型部門專業(yè)化管理型部門原工程前期部計(jì)劃部前期部征地拆遷部技術(shù)部案例：將原有兼具計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、前期手續(xù)、征地拆遷及部分技術(shù)管理職能的工程前期部進(jìn)行拆分，成立各專業(yè)化部門北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 即突出各專業(yè)部門的專業(yè)職能，各部門只針對(duì)自身職能范圍內(nèi)的工作及直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。清晰的責(zé)任劃分在一定程度上提高了部門內(nèi)部的工作效率，但同時(shí)也形成了

3、一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的“權(quán)利中心”。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)量大幅增長，同時(shí)精細(xì)化管理要求提高時(shí)，各部門之間的職責(zé)矛盾開始暴露，將制約企業(yè)的發(fā)展。拆遷拆不動(dòng)影響工程進(jìn)度補(bǔ)償談不下來不是我們的責(zé)任北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 初期的綜合型部門被拆分后，各專業(yè)職能部門所承擔(dān)的職能并不平衡，一些流程靠近或有利于業(yè)務(wù)管控的職能被分散到了不同的部門，同時(shí)一些部門內(nèi)部職能之間的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)又使得部門工作的整體化、專業(yè)化程度降低。計(jì)劃部 鐵路手續(xù) 合同簽訂前期部 規(guī)劃手續(xù) 招標(biāo)手續(xù)預(yù)算部 預(yù)結(jié)算工程部室 路政手續(xù) 水電手續(xù)以下列四個(gè)部門的部分職能設(shè)置為例鐵路、路政、水電均屬于手續(xù)辦理范疇，應(yīng)整合至專業(yè)部門合同簽訂

4、與預(yù)結(jié)算均屬造價(jià)控制工作范疇，應(yīng)整合至專業(yè)部門計(jì)劃部作為調(diào)度管理部門不應(yīng)過多介入具體業(yè)務(wù)，應(yīng)剝離業(yè)務(wù)職能加強(qiáng)管控職能北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司作為涉及進(jìn)度、投資2大控制的管理制度，卻只有區(qū)區(qū)兩頁篇幅顯然職責(zé)部分只有具體操作內(nèi)容，真正的部門流程只是簡單地填寫表格和匯總、評(píng)價(jià)，即時(shí)這樣簡單的制度也北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司燃?xì)馐聵I(yè)的快速發(fā)展帶來全新的工程建設(shè)高峰期業(yè)務(wù)量增加促使原有管理體系問題暴露是極佳的契機(jī)內(nèi)、外部管控的不斷嚴(yán)格使我們必須用規(guī)范化的管理適應(yīng)要求信息化建設(shè)推動(dòng)精細(xì)化管理但亟待健全制度與流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、精細(xì)化是現(xiàn)代化企業(yè)的重要標(biāo)志機(jī)遇與

5、挑戰(zhàn)北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 流程化管理模式強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的輸出目標(biāo)，即，不強(qiáng)調(diào)某一部門的個(gè)體權(quán)利，甚至可以在最終流程搭接完成后根據(jù)相關(guān)聯(lián)流程進(jìn)行部門職能的重新劃分，并在此基礎(chǔ)上針對(duì)細(xì)節(jié)流程進(jìn)行局部優(yōu)化。流程推導(dǎo) 暫時(shí)弱化部門概念，梳理出完整業(yè)務(wù)鏈條職責(zé)劃分 從業(yè)務(wù)鏈條出發(fā)，將相關(guān)聯(lián)職責(zé)整合到同一部門細(xì)節(jié)優(yōu)化 解決部門職責(zé)劃分后的接口矛盾，實(shí)現(xiàn)流程完整搭接 共同實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo) 確保流程順暢、高效地自發(fā)運(yùn)行 從整體出發(fā)提高工作標(biāo)準(zhǔn)，各環(huán)節(jié)各負(fù)其責(zé)北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 第二部分 頂層設(shè)計(jì) 2 . 部門職能重新劃分 3 . 重點(diǎn)環(huán)節(jié)管控原則 1 . 確定管理模式北

6、京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 不再采用職能化的管理模式以各獨(dú)立專業(yè)部門的工作目標(biāo)為輸出，在部門職能范圍內(nèi)進(jìn)行流程搭接，最終將各部門接口進(jìn)行“機(jī)械性”串聯(lián)；在這種管理模式下，各部門將越發(fā)關(guān)注自身權(quán)利，單純將完成本部門職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)作為工作目標(biāo)。 采用流程化的管理模式以分公司任務(wù)完成作為最終輸出，首先強(qiáng)調(diào)整體業(yè)務(wù)流程而后是部門職責(zé)的劃分；在這種管理模式下，各部門應(yīng)逐漸建立服務(wù)于最終輸出的概念，最終目標(biāo)沒有完成是分公司所有部門的責(zé)任，同時(shí)在各自主管范圍內(nèi)充分發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢(shì)和管理權(quán)限，更好地承接上游流程、服務(wù)下游流程。規(guī)范化管理需求精細(xì)化管理需求加強(qiáng)管控需求業(yè)務(wù)發(fā)展需求北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)

7、有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 計(jì)劃部 剝離合同管理、鐵路手續(xù)、外部單位協(xié)調(diào)職能 突出調(diào)度管控職能前期部 增加穿越道路、鐵路、河流手續(xù)辦理職能 增加廠站正式水電報(bào)裝手續(xù)辦理職能合約部 定位為造價(jià)管理的主管部室 增加合同管理職能專項(xiàng)項(xiàng)目部 設(shè)立專項(xiàng)項(xiàng)目部，實(shí)行全過程管理 重點(diǎn)將工程與拆遷職能融合，共同以完成工程任務(wù)作為統(tǒng)一目標(biāo)紀(jì)檢監(jiān)察室 成立紀(jì)檢監(jiān)察室，同時(shí)加強(qiáng)法律審計(jì)部職能，使業(yè)務(wù)運(yùn)行均處于監(jiān)督控制之下，降低審計(jì)及廉政風(fēng)險(xiǎn)北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 針對(duì)部門高度專業(yè)化帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)及原有制度、流程存在的問題，提出以下管控原則以計(jì)劃引導(dǎo)業(yè)務(wù)流程自發(fā)性運(yùn)轉(zhuǎn)加強(qiáng)工程造價(jià)控制及相關(guān)流

8、程的制定與搭接以降低過程風(fēng)險(xiǎn)為出發(fā)點(diǎn)規(guī)范拆遷、委托流程重新梳理物資供應(yīng)流程使之科學(xué)高效 以上述三個(gè)層次的頂層設(shè)計(jì)為指導(dǎo)，流程化管理體系的構(gòu)建得以有的放矢地開展，最終成果也與三個(gè)設(shè)計(jì)層次相對(duì)應(yīng)，即流程化框架、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)制度及流程，使之成為完整的體系化文件北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 第三部分 構(gòu)建過程 2 . 方式探索與思路碰撞 3 . 反復(fù)審定最終定稿 1 . 構(gòu)建時(shí)間表北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司2014年2月，流程化管理體系文件正式發(fā)布實(shí)施2014年4月，流程化管理體系文件內(nèi)容納入分公司績效考核體系2014年6月，流程化管理體系文件所有成果順出2011年

9、12月， 啟動(dòng)流程再造工作，建立組織保障，成立工作小組2012年1月， 全面開展職責(zé)、制度、流程評(píng)估工作，診斷執(zhí)行現(xiàn)狀2012年6月， 針對(duì)評(píng)估診斷情況，提出優(yōu)化方案2012年12月， 對(duì)優(yōu)化方案進(jìn)行反復(fù)研討，初步形成成果文件2013年1月， 引入外部專家，完善成果文件2013年3月， 原物資供應(yīng)分公司整建制并入工程建設(shè)管理分公司，對(duì)職責(zé)、制度、流程進(jìn)行重新評(píng)估2013年12月， 基本形成最終文件北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 2012年，作為流程化系統(tǒng)構(gòu)建的第一階段，在頂層設(shè)計(jì)框架下，經(jīng)過流程診斷與分析共整理出，并進(jìn)行了初步部門職責(zé)劃分。以此為基礎(chǔ)，采取的方式，同時(shí)配置細(xì)化流程

10、，由流程再造小組進(jìn)行集中審核。頂層設(shè)計(jì)提出更高管理要求固有職能化的管理思維 由于各部室已經(jīng)習(xí)慣于原有的職能化管理模式，對(duì)于自身部門的，全新管理要求使各部門職責(zé)都有所增加，同時(shí)新的流程也與原有習(xí)慣性操作有較大的調(diào)整，各部門在編寫制度時(shí)仍堅(jiān)持按原有操作習(xí)慣進(jìn)行編寫，使得在審核及討論過程中存在爭議 由于不同編寫人員的，編寫出的制度從層次結(jié)構(gòu)到行文專業(yè)性上都存在較大問題北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 2013年，作為流程化系統(tǒng)構(gòu)建的第二階段，鑒于12年由各部門編寫制度引發(fā)的各種問題，分公司決定，一方面，另一方面由咨詢機(jī)構(gòu)集中編寫制度與流程以。 一方面中介結(jié)構(gòu)對(duì)于分公司多年來形成的根深蒂固

11、的工作方式與管理理念了解不多，另一方各部門對(duì)于中介結(jié)構(gòu)根據(jù)頂層設(shè)計(jì)框架制定出的流程與制度所帶來的巨大變化存在抵觸情緒，使得，而最終又 各部門主管領(lǐng)導(dǎo)在參與討論過程中雖然在堅(jiān)持的目標(biāo)上高度一致，但在一些具體流程細(xì)節(jié)上同樣北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司制度細(xì)化程度 雖然確定采用三級(jí)制度系統(tǒng)，但在二級(jí)制度是否要細(xì)化到所有操作步驟的問題上始終無法統(tǒng)一變更及時(shí)簽認(rèn) 工程變更及時(shí)簽認(rèn)的原則各部室沒有爭議，但就時(shí)限要求、確認(rèn)程序、價(jià)格認(rèn)定等環(huán)節(jié)各部門與小組未能最終統(tǒng)一拆遷流程調(diào)整 為有效控制投資，降低流程風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于拆遷工作流程將進(jìn)行較大幅度的調(diào)整，而爭議始終存在物資領(lǐng)用計(jì)劃 將供應(yīng)部編制甲供清

12、單作為計(jì)劃使用調(diào)整為計(jì)劃部下達(dá)供應(yīng)任務(wù)，傳統(tǒng)操作方式向科學(xué)化管理的轉(zhuǎn)變需要適應(yīng)部門職責(zé)增加 在新的制度及流程規(guī)定下，工程部門及安全技術(shù)部增加了較多的工作內(nèi)容，對(duì)此難免存在不同意見北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 時(shí)間進(jìn)入到2013年底，過程版本已達(dá)到10余個(gè)，各層級(jí)討論會(huì)已組織數(shù)十次，但在敏感問題上各方仍爭執(zhí)不下，最終，對(duì)于爭議問題果斷決策，終于使工作推進(jìn)見到了曙光。 歷時(shí)2年，經(jīng)過反復(fù)的討論和修改，流程化管理體系（業(yè)務(wù)部分）終于正式頒布執(zhí)行。全新的制度和流程盡管還存在很多細(xì)節(jié)問題需要不斷探討與完善，但它代表著先進(jìn)的管理理念，也是現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)的重要標(biāo)志。目前，配套的考核已經(jīng)開始執(zhí)

13、行，也引起各部門的重視，為體系的持續(xù)改進(jìn)提供了契機(jī)。北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 第四部分 成果主要內(nèi)容和特點(diǎn) 2 . 流程化管理體系主要特點(diǎn) 1 . 流程化管理體系核心內(nèi)容 3 . 重點(diǎn)制度及流程北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司基建流程物資供應(yīng)前期配合立項(xiàng)批復(fù)設(shè)計(jì)前期管理工程轉(zhuǎn)固質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資控制計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、資料管理北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司19個(gè)工作階段97個(gè)工作程序組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化深化基礎(chǔ)管理強(qiáng)化投資控制23個(gè)工作階段117個(gè)工作程序 增加設(shè)計(jì)前期管理、物資采購、倉儲(chǔ)管理、物資供應(yīng)等 個(gè)工作階段，對(duì)計(jì)劃管理、造價(jià)管理、合同管理、拆遷管理、

14、實(shí)施管理等 個(gè)工作階段進(jìn)行優(yōu)化。北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司類別數(shù)量制度名稱一級(jí)制度2工程建設(shè)管理制度、項(xiàng)目部制管理辦法控制投資相關(guān)制度7造價(jià)管理辦法、設(shè)計(jì)管理辦法、拆遷管理辦法、工程變更管理辦法、技術(shù)方案管理辦法、資金撥付管理辦法規(guī)范管理相關(guān)制度8招標(biāo)管理辦法、委托管理辦法、工程合同管理辦法、質(zhì)量管理辦法、安全管理辦法、采購管理辦法、供應(yīng)與倉儲(chǔ)管理辦法、評(píng)審轉(zhuǎn)固管理辦法強(qiáng)化基礎(chǔ)管理制度4調(diào)度管控管理辦法、計(jì)劃管理辦法、統(tǒng)計(jì)管理辦法、工程檔案管理辦法提升管理制度2工程評(píng)優(yōu)管理辦法、供應(yīng)商管理辦法操作類制度6前期手續(xù)辦理管理辦法、驗(yàn)收備案管理辦法、物資質(zhì)檢管理辦法等北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)

15、有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司是企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)運(yùn)而生的必然結(jié)果是在固有工作模式和全新管理思路的碰撞過程中產(chǎn)生的將投資控制及消除內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)作為主要內(nèi)容制度細(xì)化程度根據(jù)不同管理內(nèi)容有所區(qū)別作為信息化建設(shè)功能需求為項(xiàng)目管理系統(tǒng)開發(fā)奠定基礎(chǔ)體系主要特點(diǎn)北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司設(shè)計(jì)成果審核委托勘察單位方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方案審核施工圖設(shè)計(jì)施工圖審核調(diào)整思路一調(diào)整思路一 由分公司直接委托勘察單位并在合同條款中對(duì)勘察深度、質(zhì)量進(jìn)行明確要求調(diào)整思路二調(diào)整思路二 由安全技術(shù)部負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)方案、施工圖審核，從材料設(shè)備、拆遷難度、穿跨越方式、土建設(shè)計(jì)合理性、造價(jià)控制等方面進(jìn)行前端控制調(diào)整思路三調(diào)整思路三

16、 加強(qiáng)方案設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)概算審核及施工圖設(shè)計(jì)階段施工圖預(yù)算審核（如有）北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司拆遷管理合同簽訂（評(píng)估、實(shí)施）清登核量地上物評(píng)估補(bǔ)償過程跟蹤拆遷變更交付工作面關(guān)鍵詞：費(fèi)率招標(biāo)、基本管理費(fèi)、效益管理費(fèi)關(guān)鍵詞：占地范圍確定流程關(guān)鍵詞：全面評(píng)估關(guān)鍵詞：補(bǔ)償費(fèi)獨(dú)立、談判記錄、支付明細(xì)關(guān)鍵詞：評(píng)估定量、按價(jià)款審批、合同價(jià)即時(shí)調(diào)整北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司工程變更管理變更申請(qǐng)內(nèi)部審批實(shí)施管理完成確認(rèn)費(fèi)用申報(bào) 由設(shè)計(jì)單位提出的設(shè)計(jì)變更無需履行內(nèi)部審批流程。工程變更管理原則及時(shí)調(diào)整合同價(jià)款按實(shí)際完成量確認(rèn)不審批不實(shí)施北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司

17、工程委托管理 物資招標(biāo)、直采原則上保持現(xiàn)有流程，加強(qiáng)直采過程記錄管理。原則 專業(yè)施工、拆遷、第三方監(jiān)測(cè)、全過程造價(jià)等納入招標(biāo)范圍 明確可直接委托項(xiàng)目方式 直接委托（含談判流程） 內(nèi)部比價(jià)程序 提出委托需求及供應(yīng)商建議 直接委托審批或內(nèi)部比價(jià)程序 確定供應(yīng)商工程建設(shè)類委托公開、透明、程序化北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司合同管理集團(tuán)名義簽訂報(bào)集團(tuán) 起草 合約部初審 集團(tuán)法審審核 返回相對(duì)方蓋章 分公司法審審核蓋章集團(tuán)名義簽訂不報(bào)集團(tuán) 起草 合約部初審 分公司法審審核 返回相對(duì)方蓋章 分公司法審審核蓋章分公司名義簽訂報(bào)集團(tuán) 起草 分公司法審初審 集團(tuán)法審審核 返回相對(duì)方蓋章 分公司法審

18、審核蓋章分公司名義簽訂不報(bào)集團(tuán) 起草 分公司法審初審 返回相對(duì)方蓋章 分公司法審審核蓋章四大類審批簽訂程序北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司物資供應(yīng)單項(xiàng)工程物資領(lǐng)用計(jì)劃下達(dá)物資供應(yīng)任務(wù)提出需求變更分情況處理物資調(diào)撥物資核對(duì)工程部室根據(jù)施工圖提出計(jì)劃部根據(jù)需求計(jì)劃并參考庫存及調(diào)配使用后下達(dá)工程部室根據(jù)工程實(shí)施過程需要提出除緊急需求管件可補(bǔ)辦手續(xù)外，一律落實(shí)到采購或供應(yīng)任務(wù)物資供應(yīng)部依據(jù)供應(yīng)任務(wù)辦理供料手續(xù)物資供應(yīng)部與工程部室分別統(tǒng)計(jì)物資調(diào)撥與使用數(shù)據(jù)，核對(duì)后作為結(jié)算依據(jù)北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司計(jì)劃管理級(jí)別名稱編制部室監(jiān)管部室一級(jí)單項(xiàng)工程總控制計(jì)劃計(jì)劃部計(jì)劃部二級(jí)單項(xiàng)

19、工程專項(xiàng)實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃部、前期部、工程部室、征地拆遷部計(jì)劃部三級(jí)部室內(nèi)部計(jì)劃各業(yè)務(wù)部室部室自控其他專項(xiàng)年度物資需求計(jì)劃、年度資金需求計(jì)劃、結(jié)算轉(zhuǎn)固計(jì)劃、中期調(diào)整計(jì)劃、續(xù)建計(jì)劃計(jì)劃部計(jì)劃部其他專項(xiàng)單項(xiàng)工程物資需求計(jì)劃、月度資金需求計(jì)劃、采購任務(wù)單、供應(yīng)任務(wù)單各業(yè)務(wù)部室計(jì)劃部三級(jí)計(jì)劃管理概念北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 第五部分 實(shí)施階段存在問題北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 在新的流程體系下，和的工作量有一定程度的增加，共性方面包括規(guī)定了一定頻次的以及；個(gè)性方面，工程部門負(fù)責(zé)與工程實(shí)施相關(guān)的，安全技術(shù)部負(fù)責(zé)。這些管理要求從質(zhì)量、安全以及投資控制的角度出發(fā)是十分必要的，

20、同時(shí)也是規(guī)范化、精細(xì)化管理的重要基礎(chǔ)；然而現(xiàn)階段，從分公司員工的工作習(xí)慣以及人員數(shù)量、知識(shí)能力水平等方面來看，距離完成這樣的管理目標(biāo)還存在一定差距。這就要求我們，同時(shí)加強(qiáng)各方面知識(shí)學(xué)習(xí)與能力培養(yǎng)，不斷向流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)邁進(jìn)。在這一過程中，存在爭議和問題是完全正常的，各部門需要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，合理安排人員，更重要的是發(fā)揮作為各自業(yè)務(wù)主管部門的管理職能和能動(dòng)作用，在流程的細(xì)部搭接和規(guī)范要求方面發(fā)揮聰明才智，用科學(xué)流程的方法解決人員與工程量之間矛盾的問題。北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 在制度規(guī)定中，對(duì)于合同起草、審批；工程變更審核、確認(rèn)；技術(shù)方案審核、確認(rèn)；結(jié)算報(bào)送、審核等環(huán)節(jié)都進(jìn)行了嚴(yán)格的時(shí)限要求。例會(huì)，對(duì)于工程變更，。然而目前，存在由于兩地辦公交接不及