工資與獎金分配方案

1、一、工資與獎金體系設(shè)計的原則和思路一、工資與獎金體系設(shè)計的原則和思路二、二、* * *集團(tuán)工資與獎金分配現(xiàn)狀分析集團(tuán)工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、三、* * *集團(tuán)工資與獎金體系設(shè)計集團(tuán)工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議問題的解決建議本次工資與獎金體系設(shè)計所遵循的原則本次工資與獎金體系設(shè)計所遵循的原則本次工資與獎金體系的設(shè)計將從本次工資與獎金體系的設(shè)計將從*的經(jīng)營策略以及現(xiàn)有分配體系存在的問題為出的經(jīng)營策略以及現(xiàn)有分配體系存在的問題為出發(fā)點，針對戰(zhàn)略和問題設(shè)計相應(yīng)的工資獎金分配方案，祛除目前分配體系對實現(xiàn)發(fā)點，針對戰(zhàn)略和問題設(shè)計相應(yīng)

2、的工資獎金分配方案，祛除目前分配體系對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。戰(zhàn)略與問題導(dǎo)向原則戰(zhàn)略與問題導(dǎo)向原則本次工資與獎金體系設(shè)計將遵循本次工資與獎金體系設(shè)計將遵循 “按能力和績效付薪按能力和績效付薪”的原則，能力高者（能勝的原則，能力高者（能勝任較高職位、任職資格等級高）和績效表現(xiàn)佳者（績效考核系數(shù)高）將獲得更高任較高職位、任職資格等級高）和績效表現(xiàn)佳者（績效考核系數(shù)高）將獲得更高的回報。的回報。基于能力和績效付薪的原則基于能力和績效付薪的原則工資和獎金對每個企業(yè)和員工個人來講都是一個比較敏感的話題，為了降低工資工資和獎金對每

3、個企業(yè)和員工個人來講都是一個比較敏感的話題，為了降低工資分配改革對分配改革對*生產(chǎn)經(jīng)營的負(fù)面影響，新的工資和獎金分配體系的設(shè)計將充分考慮生產(chǎn)經(jīng)營的負(fù)面影響，新的工資和獎金分配體系的設(shè)計將充分考慮*的實際情況，把握平穩(wěn)過渡的原則。的實際情況，把握平穩(wěn)過渡的原則。平穩(wěn)原則平穩(wěn)原則本次工資和獎金體系設(shè)計欲達(dá)到的四個目標(biāo)本次工資和獎金體系設(shè)計欲達(dá)到的四個目標(biāo)內(nèi)部公平內(nèi)部公平外部公平外部公平激勵激勵效率效率途徑途徑職位價值職位價值評價評價技能、貢技能、貢獻(xiàn)定酬獻(xiàn)定酬市場市場比較比較能力能力定酬定酬績效績效定酬定酬總額總額控制控制分類分類管理管理效益效益定酬定酬重點重點傾斜傾斜勞動力市場形勢會影響薪酬策略

4、勞動力市場形勢會影響薪酬策略招聘招聘能力提升可得到較高工資能力提升可得到較高工資培訓(xùn)培訓(xùn)提供基礎(chǔ)和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ)和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)績效績效提供標(biāo)準(zhǔn)和晉升路徑提供標(biāo)準(zhǔn)和晉升路徑任職資格任職資格（缺失）（缺失）工工資資獎獎金金分分配配工資水平影響績效工資水平影響績效工資可以促進(jìn)培訓(xùn)工資可以促進(jìn)培訓(xùn)良好的薪酬體系會吸引更多的人才良好的薪酬體系會吸引更多的人才強化任職資格體系強化任職資格體系工資獎金分配體系與其它人力資源管理功能的聯(lián)系工資獎金分配體系與其它人力資源管理功能的聯(lián)系本次工資獎金分配體系設(shè)計的思路本次工資獎金分配體系設(shè)計的思路薪薪 酬酬 政政 策策職位價值評估職位價值評估內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性市場比

5、較市場比較外部競爭力外部競爭力工資調(diào)整工資調(diào)整與支付與支付系數(shù)表系數(shù)表工工 資資 獎獎 金金 管管 理理 制制 度度一、工資與獎金體系設(shè)計的原則和思路一、工資與獎金體系設(shè)計的原則和思路二、二、* * *集團(tuán)工資與獎金分配現(xiàn)狀分析集團(tuán)工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、三、* * *集團(tuán)工資與獎金體系設(shè)計集團(tuán)工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議問題的解決建議管理類職位其他類職位提薪路徑薪薪酬酬水水平平管理獨木橋“官本位官本位”，一個普遍存在的現(xiàn)象，一個普遍存在的現(xiàn)象內(nèi)部公平性分析內(nèi)部公平性分析“官本位官本位”現(xiàn)象困擾著現(xiàn)象困擾著*在以職位為基

6、礎(chǔ)的薪酬體系中，通在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級。常是管理類的職位落入高工資等級。專業(yè)人員在工作了一定年限以后專業(yè)人員在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了。就很難再提高報酬了。專業(yè)人員在考慮自己的職業(yè)發(fā)專業(yè)人員在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時，第一選擇就是管理職位展時，第一選擇就是管理職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者而多了許多蹩腳的管理者內(nèi)部公平性分析內(nèi)部公平性分析“官本位官本位”現(xiàn)象困擾著現(xiàn)象困擾著*內(nèi)部公平性分析內(nèi)部公平性分析完全基于職務(wù)的薪酬分配完全基于職務(wù)的薪酬分配乙烯管理與專業(yè)技術(shù)人員工資標(biāo)準(zhǔn)乙烯管理與專業(yè)技術(shù)人員工

7、資標(biāo)準(zhǔn)遼河管理與專業(yè)技術(shù)人員工資標(biāo)準(zhǔn)遼河管理與專業(yè)技術(shù)人員工資標(biāo)準(zhǔn) 目前管理與專業(yè)技術(shù)人員采取的是職務(wù)工資制，管理人員與專業(yè)技術(shù)人員是按職務(wù)大小，不是按職目前管理與專業(yè)技術(shù)人員采取的是職務(wù)工資制，管理人員與專業(yè)技術(shù)人員是按職務(wù)大小，不是按職位價值評估位價值評估。 遼河工資實行的是窄帶結(jié)構(gòu)，乙烯盡管是寬帶但薪等過低只有遼河工資實行的是窄帶結(jié)構(gòu)，乙烯盡管是寬帶但薪等過低只有1010元差距，起不到任何激勵作用。員元差距，起不到任何激勵作用。員工要想提高工資，只能走行政管理序列。工要想提高工資，只能走行政管理序列。崗崗位位崗位職務(wù)崗位職務(wù)企業(yè)職工工資企業(yè)職工工資合同工工資合同工工資一類一類二類二類一類

8、一類二類二類1公司正職公司正職5102公司副職公司副職4703處級正職處級正職4304204003904處級副職處級副職4104003803705科級正職科級正職3903803603506科級副職科級副職3703603403307一級員一級員3603403303108二級員二級員3403203102909三級員三級員320305290275崗次崗次職務(wù)名稱職務(wù)名稱一一二二三三1公司正職公司正職4702公司副職公司副職4303經(jīng)理助理經(jīng)理助理3404處級正職處級正職3203103005處級副職處級副職3002902806高工高工2902802707科級正職科級正職2802702608科級副職科級

9、副職工程師工程師2602502409助工助工24023022010技術(shù)員技術(shù)員21020019011無職務(wù)的管理人員無職務(wù)的管理人員170170170內(nèi)部公平性分析內(nèi)部公平性分析完全基于崗位的薪酬分配完全基于崗位的薪酬分配生產(chǎn)工人崗位工資也是窄帶結(jié)構(gòu)，員工必須崗位發(fā)生變化和調(diào)整后，崗位工資才能提高。生產(chǎn)工人崗位工資也是窄帶結(jié)構(gòu)，員工必須崗位發(fā)生變化和調(diào)整后，崗位工資才能提高。 崗位類別崗位類別企業(yè)職工崗位工資企業(yè)職工崗位工資企業(yè)合同工崗位工資企業(yè)合同工崗位工資13903602380350336533543503205335305632029073052758290260內(nèi)部公平性分析內(nèi)部公平性

10、分析價值錯位現(xiàn)象比較嚴(yán)重價值錯位現(xiàn)象比較嚴(yán)重 薪酬理念與政策更多的表現(xiàn)出向薪酬理念與政策更多的表現(xiàn)出向“生產(chǎn)生產(chǎn)”的傾斜，忽視了對于價的傾斜，忽視了對于價值和貢獻(xiàn)的評估值和貢獻(xiàn)的評估 向生產(chǎn)一線傾斜是計劃經(jīng)濟(jì)時期國有企業(yè)的固有觀念。人們對向生產(chǎn)一線傾斜是計劃經(jīng)濟(jì)時期國有企業(yè)的固有觀念。人們對“按勞分按勞分配配”的理解非常狹隘，認(rèn)為的理解非常狹隘，認(rèn)為“勞勞”主要是指勞動強度、勞動條件和勞動技能主要是指勞動強度、勞動條件和勞動技能（即狹義的體力勞動），并且時至今日，這種觀念在員工心目中仍然根深蒂（即狹義的體力勞動），并且時至今日，這種觀念在員工心目中仍然根深蒂固。不僅生產(chǎn)一線員工認(rèn)為是合理的，就

11、是科室人員也認(rèn)為薪酬向一線工人固。不僅生產(chǎn)一線員工認(rèn)為是合理的，就是科室人員也認(rèn)為薪酬向一線工人傾斜是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。傾斜是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其薪酬理念與政策應(yīng)有所不同；企業(yè)面臨不企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其薪酬理念與政策應(yīng)有所不同；企業(yè)面臨不同的內(nèi)外部環(huán)境，薪酬理念與政策也應(yīng)有所不同。新經(jīng)濟(jì)時代，知識、管理、同的內(nèi)外部環(huán)境，薪酬理念與政策也應(yīng)有所不同。新經(jīng)濟(jì)時代，知識、管理、創(chuàng)新能力成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。生產(chǎn)已經(jīng)不再是公司經(jīng)營中的短板，創(chuàng)新能力成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。生產(chǎn)已經(jīng)不再是公司經(jīng)營中的短板，公司面臨的最大的挑戰(zhàn)是應(yīng)對本土公司的競爭以及中國加入公司面臨的最大的挑

12、戰(zhàn)是應(yīng)對本土公司的競爭以及中國加入WTOWTO對中國企業(yè)對中國企業(yè)帶來的巨大沖擊。面對這種情況，企業(yè)必須改變舊的價值分配觀念，采用正帶來的巨大沖擊。面對這種情況，企業(yè)必須改變舊的價值分配觀念，采用正確的薪酬理念設(shè)計自己的薪酬體系。確的薪酬理念設(shè)計自己的薪酬體系。問題u目前實行職務(wù)等級工資制，薪資待遇與行政級別掛鉤，級別越高，相應(yīng)工資待遇就越高，員工收入沒有同業(yè)績貢獻(xiàn)掛鉤。u機(jī)關(guān)里每一級的崗位薪資和獎金系數(shù)差距不大，分配中平均主義、大鍋飯比較嚴(yán)重。u目前對職位沒有評估，員工職位價值不能真正衡量和體現(xiàn)。u工資調(diào)整基本處于停滯狀態(tài)，幾年沒有變化。與外部市場相比，一些關(guān)鍵職位差距較大。員工反映“做得好

13、的員工與做得不好的員工的待遇基本上沒有太大差別”?！安块T對薪酬分配上沒有支配權(quán)，無權(quán)對干得好的員工加薪以激勵?！薄安桓苫畹娜撕透苫畹娜四靡粯拥腻X?！?薪酬分配缺乏激勵性和公平性薪酬分配缺乏激勵性和公平性內(nèi)部公平性分析內(nèi)部公平性分析薪酬分配缺乏激勵性和公平性薪酬分配缺乏激勵性和公平性外部競爭性分析外部競爭性分析市場線市場線薪酬薪酬職等職等操操作作類類研研發(fā)發(fā)技技術(shù)術(shù)銷銷售售*個別職位薪酬水平與市場水平比較圖（加一些薪酬調(diào)研的數(shù)據(jù)）根據(jù)根據(jù)*人力資源部掌握的同行業(yè)市場薪酬數(shù)據(jù)以及遼寧市勞動部人力資源部掌握的同行業(yè)市場薪酬數(shù)據(jù)以及遼寧市勞動部門公布的工資指導(dǎo)價位，門公布的工資指導(dǎo)價位，*咨詢師與咨詢

14、師與*人力資源部共同做出的判人力資源部共同做出的判斷如上圖所示：斷如上圖所示：*目前操作類員工的平均薪酬水平遠(yuǎn)高于同行業(yè)目前操作類員工的平均薪酬水平遠(yuǎn)高于同行業(yè)市場平均水平以及本地區(qū)市場平均水平，而研發(fā)技術(shù)人員和市場市場平均水平以及本地區(qū)市場平均水平，而研發(fā)技術(shù)人員和市場銷售人員的薪酬水平則居于同行業(yè)中等偏上水平，并不具有明顯銷售人員的薪酬水平則居于同行業(yè)中等偏上水平，并不具有明顯的競爭力。的競爭力。外部競爭性分析外部競爭性分析一、工資與獎金體系設(shè)計的原則和思路一、工資與獎金體系設(shè)計的原則和思路二、二、* * *集團(tuán)工資與獎金分配現(xiàn)狀分析集團(tuán)工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、三、* * *集團(tuán)工資與獎

15、金體系設(shè)計集團(tuán)工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議問題的解決建議按價值貢獻(xiàn)按價值貢獻(xiàn)大小付薪大小付薪職位職位“舞臺大舞臺大小小”個人知識個人知識和技能和技能在特定舞在特定舞臺上所具臺上所具有的表演有的表演能力能力實際工作實際工作績效績效實際的實際的“表演表演”效果效果付薪的根本基礎(chǔ)：企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞付薪的根本基礎(chǔ)：企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞（員工與企業(yè)要（員工與企業(yè)要“同舟共濟(jì)同舟共濟(jì)”）本次工資獎金分配體系所遵循的基本思路本次工資獎金分配體系所遵循的基本思路工資系數(shù)工資系數(shù)工資系數(shù)代表著每位員工對企業(yè)的相對價值大小，工資系數(shù)代表著每位

16、員工對企業(yè)的相對價值大小，是工資和獎金分配的基礎(chǔ)依據(jù)。員工個人工資系是工資和獎金分配的基礎(chǔ)依據(jù)。員工個人工資系數(shù)的大小取決于其所擔(dān)任崗位的相對價值大小以數(shù)的大小取決于其所擔(dān)任崗位的相對價值大小以及個人的技能高低。及個人的技能高低。工資系數(shù)工資系數(shù)=崗位系數(shù)崗位系數(shù)+技能系數(shù)技能系數(shù)針對個人知針對個人知識和技能識和技能針對崗位針對崗位1.52.02.53.03.54.0職等職等職等1職等2職等3職等4職等5職等6職等7能力提升與職能力提升與職位（種）異動位（種）異動實現(xiàn)內(nèi)部公平性與外部公平性的有機(jī)結(jié)合任任職職能能力力提提升升工資設(shè)計的總體框架工資設(shè)計的總體框架競聘，選最優(yōu)競聘，選最優(yōu)認(rèn)證合格，晉

17、認(rèn)證合格，晉級級未來的工資與獎金結(jié)構(gòu)未來的工資與獎金結(jié)構(gòu)工資與獎金總收入工資與獎金總收入固定部分固定部分浮動部分浮動部分津貼津貼年功工資年功工資基礎(chǔ)工資基礎(chǔ)工資效益工資效益工資獎金獎金固定部分是不隨個人績效浮動的部分，體現(xiàn)保健功能，但基礎(chǔ)工資固定部分是不隨個人績效浮動的部分，體現(xiàn)保健功能，但基礎(chǔ)工資將隨著企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益好壞進(jìn)行年度的調(diào)整。將隨著企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益好壞進(jìn)行年度的調(diào)整。浮動部分是隨著個人績效、部門績效、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益浮動的部分，浮動部分是隨著個人績效、部門績效、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益浮動的部分，充分體現(xiàn)激勵功能。充分體現(xiàn)激勵功能。基礎(chǔ)工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例基礎(chǔ)工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例v基

18、礎(chǔ)工資系數(shù)所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；效益工資系數(shù)所占比基礎(chǔ)工資系數(shù)所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；效益工資系數(shù)所占比例越大，員工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤越緊密，變化也越大。例越大，員工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤越緊密，變化也越大。v通過改變基礎(chǔ)工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例，可以調(diào)節(jié)員工收入與企通過改變基礎(chǔ)工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例，可以調(diào)節(jié)員工收入與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的緊密程度，即調(diào)節(jié)員工工資水平的風(fēng)險水平和感受業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的緊密程度，即調(diào)節(jié)員工工資水平的風(fēng)險水平和感受市場壓力的程度。市場壓力的程度。基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)員工總工資系數(shù)分成基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)員工總工資系

19、數(shù)分成基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)兩部分，總工資系數(shù)反映每位員工對企業(yè)的相對價兩部分，總工資系數(shù)反映每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是企業(yè)進(jìn)行價值分配的基礎(chǔ)和依據(jù)。值大小，是企業(yè)進(jìn)行價值分配的基礎(chǔ)和依據(jù)。v基礎(chǔ)工資系數(shù)基礎(chǔ)工資系數(shù)=總系數(shù)總系數(shù)*基礎(chǔ)工資系數(shù)所占比例基礎(chǔ)工資系數(shù)所占比例v效益工資系數(shù)效益工資系數(shù)=總系數(shù)總系數(shù)*效益工資系數(shù)所占比例效益工資系數(shù)所占比例總總工工資資系系數(shù)數(shù)基礎(chǔ)基礎(chǔ)工資工資系數(shù)系數(shù)效益效益工資工資系數(shù)系數(shù)基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例30%70%60%40%30%70%60%40%50%50%0%20%40%60%80%100%操作類技

20、術(shù)類營銷類專業(yè)類管理類基礎(chǔ)工資系數(shù)效益工資系數(shù)總額控制根據(jù)企業(yè)的銷售收入、人員編制等因素對工資進(jìn)行總額控制。原則上按不超過計劃銷售收入的10%制定工資預(yù)算。傳遞市場壓力月工資總額與當(dāng)月的經(jīng)營計劃、計劃完成率相關(guān)，通過薪酬杠桿向員工傳遞市場壓力。相對穩(wěn)定工資總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤，同時也要保證工資的相對穩(wěn)定，避免由于收入波動劇烈使員工產(chǎn)生不安全感。工資總額確定的原則工資總額確定的原則v工資計提比例工資計提比例工資計提比例是指企業(yè)銷售收入中有多大部分作為工資發(fā)放給員工工資計提比例是指企業(yè)銷售收入中有多大部分作為工資發(fā)放給員工銷售收入90%工資總額=銷售收入10%（假設(shè)）工資計提比例為10%10%工

21、資總額的計提比例工資總額的計提比例工資總額的計提比例工資總額的計提比例目前的工資計提比例新的工資計提比例員工人數(shù)變化消費水平提高企業(yè)銷售收入增長員工工資普調(diào)工資計提比例的確定v企業(yè)的工資計提比例并不是一成不變的，要根據(jù)許多因素作相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)的工資計提比例并不是一成不變的，要根據(jù)許多因素作相應(yīng)的調(diào)整。固定工資（基礎(chǔ)工資）固定工資（基礎(chǔ)工資）基礎(chǔ)工資基礎(chǔ)工資指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分薪酬不受公司月度經(jīng)濟(jì)效益指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分薪酬不受公司月度經(jīng)濟(jì)效益以及績效考核的影響，只與員工的月度考勤掛鉤。全集團(tuán)公司執(zhí)行統(tǒng)一以及績效考核的影響，只與員工的月度考勤掛鉤。全集團(tuán)公司

22、執(zhí)行統(tǒng)一的基礎(chǔ)工資標(biāo)準(zhǔn)。的基礎(chǔ)工資標(biāo)準(zhǔn)?；A(chǔ)工資計算基礎(chǔ)工資計算某員工基礎(chǔ)工資某員工基礎(chǔ)工資=該員工基礎(chǔ)工資系數(shù)該員工基礎(chǔ)工資系數(shù)*基礎(chǔ)工資系數(shù)值基礎(chǔ)工資系數(shù)值*正常出勤天數(shù)正常出勤天數(shù)/標(biāo)準(zhǔn)出勤天數(shù)標(biāo)準(zhǔn)出勤天數(shù)正常出勤天數(shù)：指在法定標(biāo)準(zhǔn)工作時間，員工實際出勤的天數(shù)。正常出正常出勤天數(shù)：指在法定標(biāo)準(zhǔn)工作時間，員工實際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。勤天數(shù)不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。 基礎(chǔ)工資系數(shù)值基礎(chǔ)工資系數(shù)值基礎(chǔ)工資系數(shù)值即基礎(chǔ)工資系數(shù)值即1.0系數(shù)的貨幣價值。基礎(chǔ)工資系數(shù)值每年一定，由公系數(shù)的貨幣價值?；A(chǔ)工資系數(shù)值每

23、年一定，由公司每年年底根據(jù)上一年度公司經(jīng)營狀況以及下一年度公司的經(jīng)營目標(biāo)與司每年年底根據(jù)上一年度公司經(jīng)營狀況以及下一年度公司的經(jīng)營目標(biāo)與工資預(yù)算決定，原則上保持一定的穩(wěn)定性。工資預(yù)算決定，原則上保持一定的穩(wěn)定性。浮動工資（效益工資）浮動工資（效益工資）浮動工資（效益工資）浮動工資（效益工資）指公司將員工系數(shù)的一定比例與其月度經(jīng)濟(jì)效益狀況掛鉤的一種工資形式。效指公司將員工系數(shù)的一定比例與其月度經(jīng)濟(jì)效益狀況掛鉤的一種工資形式。效益工資的多少隨企業(yè)經(jīng)營效益及員工個人的績效波動。每個二級業(yè)務(wù)單位的效益工資的多少隨企業(yè)經(jīng)營效益及員工個人的績效波動。每個二級業(yè)務(wù)單位的效益工資總額與人均經(jīng)濟(jì)效益緊密掛鉤。益

24、工資總額與人均經(jīng)濟(jì)效益緊密掛鉤。集團(tuán)年度效益工資總額（預(yù)算基準(zhǔn)值）集團(tuán)年度效益工資總額（預(yù)算基準(zhǔn)值）=集團(tuán)年度預(yù)算工資總額集團(tuán)年度預(yù)算工資總額集團(tuán)集團(tuán)年度預(yù)算年度預(yù)算基礎(chǔ)工資總額基礎(chǔ)工資總額集團(tuán)年功工資總額集團(tuán)年功工資總額集團(tuán)津貼總額集團(tuán)津貼總額二級單位年度效益工資總額（預(yù)算基準(zhǔn)值）二級單位年度效益工資總額（預(yù)算基準(zhǔn)值）=集團(tuán)年度效益工資總額（預(yù)算基準(zhǔn)集團(tuán)年度效益工資總額（預(yù)算基準(zhǔn)值）值）* 二級單位個人效益工資系數(shù)二級單位個人效益工資系數(shù)*二級單位人均經(jīng)濟(jì)效益二級單位人均經(jīng)濟(jì)效益系數(shù)系數(shù)/ （ 二級單二級單位個人效益工資系數(shù)位個人效益工資系數(shù)*二級單位人均經(jīng)濟(jì)效益二級單位人均經(jīng)濟(jì)效益系數(shù)系數(shù)

25、）集團(tuán)機(jī)關(guān)集團(tuán)機(jī)關(guān)按集團(tuán)人均經(jīng)濟(jì)效益按集團(tuán)人均經(jīng)濟(jì)效益系數(shù)系數(shù)計算計算 浮動工資（效益工資）浮動工資（效益工資）二級單位月度效益工資總額二級單位月度效益工資總額 = = 噸位工資噸位工資* *實際噸位實際噸位* *考核系數(shù)考核系數(shù)噸位工資噸位工資 = = 二級單位年度效益工資總額（預(yù)算基準(zhǔn)值）二級單位年度效益工資總額（預(yù)算基準(zhǔn)值）/ /計劃噸位計劃噸位（若產(chǎn)品多（若產(chǎn)品多樣，可分開賦予權(quán)重）樣，可分開賦予權(quán)重）（銷售單位以銷售噸位計，生產(chǎn)單位以生產(chǎn)噸位計，（銷售單位以銷售噸位計，生產(chǎn)單位以生產(chǎn)噸位計，集團(tuán)機(jī)關(guān)以銷售和生產(chǎn)單集團(tuán)機(jī)關(guān)以銷售和生產(chǎn)單位的平均噸位計）位的平均噸位計）部門月度效益工資總

26、額部門月度效益工資總額 = = 本單位月度效益工資總額本單位月度效益工資總額* *部門員工個人效益工資部門員工個人效益工資系數(shù)系數(shù)* *部門考核系數(shù)部門考核系數(shù)/（部門員工個人效益工資系數(shù)部門員工個人效益工資系數(shù)* *部門考核系數(shù)）部門考核系數(shù)）部門效益工資系數(shù)值（部門效益工資系數(shù)值（1.01.0效益工資）效益工資） = = 部門月度效益工資總額部門月度效益工資總額/（員工個人（員工個人效益工資系數(shù)效益工資系數(shù)* *員工月度考核系數(shù)）員工月度考核系數(shù)）員工月效益工資員工月效益工資 = = 部門效益工資系數(shù)值部門效益工資系數(shù)值* *員工個人效益工資系數(shù)員工個人效益工資系數(shù)* *員工月度考核員工月

27、度考核系數(shù)系數(shù)年功工資與津貼年功工資與津貼v年功工資年功工資為了保持員工隊伍的穩(wěn)定性，增強員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，新的工為了保持員工隊伍的穩(wěn)定性，增強員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，新的工資體系將保留原有工資體系中的年功工資制度，即在公司工作每滿一年，資體系將保留原有工資體系中的年功工資制度，即在公司工作每滿一年，將給予將給予4元的年功工資，年功工資的上限不超過元的年功工資，年功工資的上限不超過150元。元。v津貼津貼為了留住對企業(yè)創(chuàng)造特殊價值的關(guān)鍵人才和給工作條件艱苦的員工一定的為了留住對企業(yè)創(chuàng)造特殊價值的關(guān)鍵人才和給工作條件艱苦的員工一定的補償，特設(shè)立津貼。補償，特設(shè)立津貼。 獎金獎金v年

28、終獎金年終獎金年終獎應(yīng)該根據(jù)實際完成利潤的情況以及設(shè)定的比例提取。年終獎應(yīng)該根據(jù)實際完成利潤的情況以及設(shè)定的比例提取。年終獎總額年終獎總額=（實際利潤（實際利潤 計劃利潤）計劃利潤）*計提比例計提比例年終獎系數(shù)值年終獎系數(shù)值=企業(yè)實際年終獎總額企業(yè)實際年終獎總額/（員工個人系數(shù)（員工個人系數(shù)*員工所在部門考核員工所在部門考核分分*員工個人考核分員工個人考核分*系數(shù)調(diào)整系數(shù)系數(shù)調(diào)整系數(shù)*計獎月份）計獎月份） 員工實得年終獎員工實得年終獎=年終獎系數(shù)值年終獎系數(shù)值*員工個人系數(shù)員工個人系數(shù)*員工所在部門考核分員工所在部門考核分*員員工個人考核分工個人考核分*系數(shù)調(diào)整系數(shù)系數(shù)調(diào)整系數(shù)*計獎月份計獎月

29、份 v特別獎勵特別獎勵獎勵為了企業(yè)發(fā)展在某方面做出突出貢獻(xiàn)的員工。獎勵為了企業(yè)發(fā)展在某方面做出突出貢獻(xiàn)的員工。高層管理人員年薪制高層管理人員年薪制年薪制適用于工作產(chǎn)出周期較長的員工。對年薪制適用于工作產(chǎn)出周期較長的員工。對* * *來講，高層管理者（包括二級來講，高層管理者（包括二級單位經(jīng)營班子成員）適用年薪制，而中基層管理者不實行年薪制。單位經(jīng)營班子成員）適用年薪制，而中基層管理者不實行年薪制。年薪基數(shù)由董事會在聘任時參考職位價值年薪基數(shù)由董事會在聘任時參考職位價值( (參見參見職位系數(shù)表職位系數(shù)表) )經(jīng)談判確定。經(jīng)談判確定。年薪每月按規(guī)定比例年薪每月按規(guī)定比例( (各類員工薪酬固定部分所

30、占比例各類員工薪酬固定部分所占比例) )，發(fā)放固定工資。，發(fā)放固定工資。剩余部分乘以個人年度考核系數(shù)，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后以年終獎金（該年度獎金剩余部分乘以個人年度考核系數(shù)，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后以年終獎金（該年度獎金從工資總額中提?。┬问桨l(fā)放。從工資總額中提取）形式發(fā)放。年薪年薪=月度發(fā)放的月度發(fā)放的基礎(chǔ)工資總額基礎(chǔ)工資總額年終浮動工資年終浮動工資（根據(jù)績效確定）（根據(jù)績效確定）+50%約約50%100%調(diào)薪方式調(diào)薪方式職位職位(職種職種)1三級三級職員職員二級二級職員職員一級一級職員職員職位職位(職種職種)2三級三級職員職員二級二級職員職員一級一級職員職員晉級晉級晉級晉級職位調(diào)整職位調(diào)整1.341.45

31、1.62晉級晉級晉級晉級1.451.621.8612111調(diào)薪方式調(diào)薪方式調(diào)薪主要通過調(diào)整工資系數(shù)來實現(xiàn)，而調(diào)整工資系數(shù)通過以下兩種方式：調(diào)薪主要通過調(diào)整工資系數(shù)來實現(xiàn)，而調(diào)整工資系數(shù)通過以下兩種方式：v晉級：晉級：當(dāng)員工的任職資格晉升的時候，其技能附加系數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)員工的任職資格晉升的時候，其技能附加系數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。v職位調(diào)整：職位調(diào)整：當(dāng)員工的能力水平達(dá)到其它職位任職能力要求并通過參加當(dāng)員工的能力水平達(dá)到其它職位任職能力要求并通過參加竟聘上崗時，其崗位工資系數(shù)調(diào)整到新任崗位的崗位工資系數(shù)。竟聘上崗時，其崗位工資系數(shù)調(diào)整到新任崗位的崗位工資系數(shù)?；A(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調(diào)

32、整基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調(diào)整 基礎(chǔ)工資系數(shù)的比例決定著員工收入的風(fēng)險，也就是與企業(yè)經(jīng)營效果掛鉤基礎(chǔ)工資系數(shù)的比例決定著員工收入的風(fēng)險，也就是與企業(yè)經(jīng)營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某類員工基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例后，這的緊密程度。在確定了某類員工基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例后，這個比例一般是保持穩(wěn)定的。個比例一般是保持穩(wěn)定的。 但是在有些情況下，對這個比例應(yīng)當(dāng)做一定的調(diào)整。比如，當(dāng)某個崗位的但是在有些情況下，對這個比例應(yīng)當(dāng)做一定的調(diào)整。比如，當(dāng)某個崗位的工作性質(zhì)發(fā)生了比較大的變化；或者由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，導(dǎo)致某個職工作性質(zhì)發(fā)生了比較大的變化；或者由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，

33、導(dǎo)致某個職位或者某個職種的工作與企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)果關(guān)系的變化等等。通過對基礎(chǔ)工位或者某個職種的工作與企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)果關(guān)系的變化等等。通過對基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調(diào)整，可以更科學(xué)、更合理的反映各職位的工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調(diào)整，可以更科學(xué)、更合理的反映各職位的工作性質(zhì)以及它們與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系。作性質(zhì)以及它們與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系。職位價值評估職位價值評估職位價值評估是建立具有內(nèi)部公平性的薪酬體系的基礎(chǔ)。職位價值評估是建立具有內(nèi)部公平性的薪酬體系的基礎(chǔ)。職位評估不是一門深奧的科學(xué)，職位評估不是一門深奧的科學(xué)，而是一個系統(tǒng)的過程；它是對組織內(nèi)部所有職位的工作內(nèi)容以公正、理性的態(tài)度進(jìn)行分析、而是一個系統(tǒng)的過程；它是對組織內(nèi)部所有職位的工作內(nèi)容以公正、理性的態(tài)度進(jìn)行分析、比較，從而對職位相對價值作出判斷的過程。比較，從而對職位相對價值作出判斷的過程。需要任職者投入： 1- 知識 2- 經(jīng)驗 . 獲得的產(chǎn)