瑪氏集團(tuán)管理調(diào)查分析報(bào)告(共5頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上瑪氏集團(tuán)管理調(diào)查分析報(bào)告*管理學(xué)大作業(yè)財(cái)務(wù)管理系4班一、瑪氏集團(tuán)詳細(xì)狀況1.公司簡(jiǎn)介瑪氏公司是全球最大的食品生產(chǎn)商之一，是全球巧克力、寵物護(hù)理、糖果等行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有眾多世界知名的品牌。在這些品牌中，價(jià)值超過十億美元的品牌就包括德芙、瑪氏、M&MS、士力架、UNCLE BENS、益達(dá)、傲白、寶路、皇家、偉嘉、和特趣。 瑪氏公司的發(fā)展歷史有兩大主軸，其一是創(chuàng)新，其二是將成功的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)推展到世界各地。這兩個(gè)主軸確立了該公司的經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，一直到今天。2.公司發(fā)展成立 瑪氏公司于1923年由法蘭克·瑪氏創(chuàng)立。改名 到1927年，公司改名為瑪氏公司。海外銷售

2、 帶著對(duì)巧克力事業(yè)的濃厚興趣，在歐洲，曾在讓·托布勒和亨利·雀巢的工廠工作。到了1933年，到英國(guó)推出銀河棒。擴(kuò)展由于瑪氏棒已經(jīng)大受歡迎，所以弗瑞斯特·瑪氏轉(zhuǎn)而將注意力集中到其他東西。1934年，他買下了Chappel Bros，一家生產(chǎn)罐裝碎肉的英國(guó)狗食工廠。當(dāng)時(shí)并不時(shí)興寵物狗與寵物貓專用的食物，它們通常只吃人類的殘羹剩飯。弗瑞斯特·瑪氏由此看到商機(jī)，他賣Chappel的罐裝食物，主打的概念是富含營(yíng)養(yǎng)，在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，他很快就成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。到1939年，瑪氏有限公司已成為英國(guó)第三大糖果制造商。弗瑞斯特在布魯塞爾也成立了一家工廠，以負(fù)責(zé)全歐洲

3、瑪氏棒的銷售。但是，由于“二戰(zhàn)”的爆發(fā)，英國(guó)政府開始對(duì)外國(guó)人課稅，所以他被迫放棄一切。不過，那時(shí)他卻有了一個(gè)想法，這個(gè)想法后來演變成M&MS巧克力，同時(shí)，當(dāng)他回到美國(guó)，即與赫爾希開始了合作關(guān)系。收購(gòu)箭牌2008年10月6號(hào)瑪氏公司宣布在2008年9月25日箭牌股東批準(zhǔn)此次交易以及獲得了所有必需的監(jiān)管審批之后，瑪氏已成功完成對(duì)于箭牌糖類有限公司的收購(gòu)。所有箭牌普通股和B類普通股的股票，以每股80美元的現(xiàn)金被予以收購(gòu)，總額約為230億美元。收購(gòu)?fù)瓿珊?，箭牌公司即成為家族所有的瑪氏公司的一個(gè)子公司，并將繼續(xù)保留目前設(shè)在伊利諾斯州芝加哥的總部。箭牌將作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門運(yùn)作，與瑪氏現(xiàn)有的巧克

4、力、寵物護(hù)理、食品、飲料以及系統(tǒng)生物科學(xué)研究部門同門并肩。新產(chǎn)品開發(fā)一種不會(huì)溶化的巧克力。這項(xiàng)投資，瑪氏公司出資80%。1941年所推出的產(chǎn)品就是M&MS。這個(gè)名稱所代表的意義就是Mars和Murrie。1999年，這項(xiàng)米產(chǎn)品為瑪氏企業(yè)帶來約4億美元的收入。3.五大原則質(zhì)量:“顧客至上”是我們的信念；保持高質(zhì)量是我們的工作；令產(chǎn)品物有所值是我們的目標(biāo)。責(zé)任:作為個(gè)人，我們要求每一個(gè)人各盡所能；作為同事，我們支持其他同事各盡其責(zé)?；セ?互惠就是分享利益；可以分享的利益才會(huì)持久。效率:我們充分利用一切資源，絕不浪費(fèi)；務(wù)求人盡其才，物盡其用。自主:我們需要獨(dú)立自主來塑造我們的未來；我們需要利

5、潤(rùn)來保持獨(dú)立自主。4.全球擴(kuò)張瑪氏公司現(xiàn)在是一家跨國(guó)企業(yè)，在全球47個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，產(chǎn)品行銷全世界?，斒瞎救蚧钠髨D心可以追溯到1920年代，那是弗瑞斯特·瑪氏未能成功說服他的父親到加拿大開展業(yè)務(wù)。今天，瑪氏公司在全球生產(chǎn)了種類無數(shù)的產(chǎn)品，以符合不同國(guó)家的不同偏好與需求?，斒瞎救蚧那闆r，可以從其產(chǎn)品在全世界受歡迎的程度看出?，斒瞎镜膰?guó)際營(yíng)銷策略也很成功。他們的廣告策略，不管在哪里都具有很高的相似度，利用相同的主題來進(jìn)行產(chǎn)品推廣。為了迎合全球的消費(fèi)者，在不同的地區(qū)都設(shè)有網(wǎng)站，并使用當(dāng)?shù)氐奈淖帧，斒瞎疽餐ㄟ^在全球性的活動(dòng)中打廣告，以提高品牌知名度。士力架是1994年與19

6、98年世界杯的大會(huì)指定糖果。據(jù)推測(cè)，瑪氏公司花了500萬美元，讓士力架與M&MS成為1984年奧運(yùn)會(huì)的大會(huì)指定點(diǎn)心。他們也贊助了1988與1992年的奧運(yùn)會(huì)。這樣的廣告策略使得全世界都知道他們的品牌，并有助于他們進(jìn)入新的市場(chǎng)。此外，瑪氏也在合作廠商的網(wǎng)站上做廣告，如華納家庭娛樂與Flipside的網(wǎng)站，即使在網(wǎng)站上不出售任何東西，也可以提高產(chǎn)品的曝光率。此外，瑪氏公司曾經(jīng)舉辦過一次非常成功的網(wǎng)絡(luò)廣告活動(dòng)，以推出M&MS一種新顏色巧克力，那次M&MS網(wǎng)站的點(diǎn)擊人次增加了145%。由于瑪氏公司在不同的國(guó)家采取一致的品牌的戰(zhàn)略，因而達(dá)到攻略全球版圈的目的。在此之前，瑪氏公司的

7、產(chǎn)品在各地的營(yíng)銷策略不同，而在不同的國(guó)家也以不同的名稱銷售。另一種擴(kuò)張全球的方法，是把在某個(gè)國(guó)家銷售成功的糖果引進(jìn)另一個(gè)市場(chǎng)。不過，這一招并非每次都有效。該公司的基本信念是“轉(zhuǎn)移最佳經(jīng)驗(yàn)”，簡(jiǎn)單來說，就是在一個(gè)國(guó)家行得通，在另一個(gè)國(guó)家也同樣行得通。今天，瑪氏公司有一些相當(dāng)暢銷的品牌，而且其中大部分都行銷全球。由于有這么多暢銷的全球品牌，瑪氏公司當(dāng)然算是相當(dāng)成功的，特別這些品牌是名副其實(shí)的的全球品牌，而且是“一群國(guó)際精英所領(lǐng)導(dǎo)的真正國(guó)際化的公司”所發(fā)展出來的。發(fā)展前景 今天，瑪氏公司仍然是一家私人企業(yè)。福布斯雜志將其列為最大的美國(guó)食品相關(guān)企業(yè)。領(lǐng)先其他食品公司，如口香糖制造商里格利氏和那比斯科，

8、在整個(gè)排名中也位列第三，據(jù)估計(jì)年收入達(dá)到1.75億美元。而它至今仍是一個(gè)家族企業(yè)，由瑪氏家族擔(dān)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)。 值得注意的是，瑪氏公司已漸漸失去優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄儞?dān)心企業(yè)文化不合，故不愿買下其他規(guī)模較小的公司。公司的資深主管證實(shí)，該公司“不買也不賣，而只建造”。瑪氏最近的并購(gòu)行動(dòng)，是買下德芙，以及56.4%的法國(guó)寵物食品公司皇室之犬股權(quán)。而取得后者，事后證明是正確的決策，因?yàn)檫@項(xiàng)收購(gòu)，每年為公司帶來3.6億美元的銷售額。但是，這樣的并購(gòu)似乎并不常見，最近一次是瑪氏的子公司Effem Mexico SA de CV與墨西哥Grupo Matre合資，專門生產(chǎn)糖果以供應(yīng)西班牙市場(chǎng)。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手積極擴(kuò)

9、張之際，瑪氏公司卻已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面了。此外，瑪氏家族的個(gè)人偏好也相當(dāng)程度的決定了新產(chǎn)品的推出。想方設(shè)法推出一些糖果產(chǎn)品，不過，這些產(chǎn)品卻不符合美國(guó)人口味。在瑪氏公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新之際，這樣的現(xiàn)象值得警惕。由于瑪氏家族不贊成某些產(chǎn)品的推出，這樣的做法多少損害了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。 瑪氏將不同的新業(yè)務(wù)當(dāng)作動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目群來管理,不僅在新項(xiàng)目之間進(jìn)行評(píng)估和選擇,而且在已有項(xiàng)目之間進(jìn)行資源配置和互相刺激.任何一家公司的資源都是有限的,而且每個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)難度不同,市場(chǎng)接受程度不同,競(jìng)爭(zhēng)狀況不同,因此他們所需的人員,資金對(duì)供應(yīng)鏈也不同,該如何分配資源呢?對(duì)于瑪氏來說，做好項(xiàng)目間資源的合理分配，并在項(xiàng)目

10、實(shí)施中進(jìn)行良好的過程控制是成功的關(guān)鍵。瑪氏的原則很簡(jiǎn)單，即項(xiàng)目間資源的分配要符合公司的戰(zhàn)略。當(dāng)個(gè)項(xiàng)目有了資源以后，工作的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到管理項(xiàng)目上來。據(jù)瑪氏觀察，很多公司對(duì)多項(xiàng)目的管理不科學(xué)，不是手頭有太多項(xiàng)目以致每個(gè)項(xiàng)目都得不到足夠的資源，就是過高的估計(jì)了蒙個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，使之得到過多志愿而得到浪費(fèi)。要不就是項(xiàng)目和公司戰(zhàn)略不符，公司的資源和組織結(jié)構(gòu)根本不能支持項(xiàng)目的發(fā)展?，斒喜捎靡环N叫做過程刪除的方法避免上述的問題?，斒习岩粋€(gè)項(xiàng)目從出生到長(zhǎng)大分成不同的階段，在項(xiàng)目不斷發(fā)展的不同階段，使用不同的篩選標(biāo)準(zhǔn)，在過程中不斷刨除有缺陷的項(xiàng)目，最終留下的項(xiàng)目則必定是成功幾率最大的。同樣，圓圈的大小表示可能地年

11、銷售額，顏色可以表示不同的目標(biāo)群體，不同時(shí)間要求，不同商品的親近度等。第一個(gè)階段是概念篩選階段，就是要對(duì)所有的新想法，好項(xiàng)目進(jìn)行考察，之后，看他們是否能夠轉(zhuǎn)化為真正的商業(yè)機(jī)會(huì)，是否和公司大的戰(zhàn)略方向一致。其后是概念發(fā)展階段，就要明確最終產(chǎn)品的樣子了，而且還要考慮能得到消費(fèi)者的喜愛，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否很快跟上等。經(jīng)過上面的篩選過后，就到了發(fā)布階段，這是產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的標(biāo)志。這時(shí)要觀察消費(fèi)者，整個(gè)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)，聲場(chǎng)能否滿足需求等。待新產(chǎn)品發(fā)布了一段時(shí)間之后，還要統(tǒng)計(jì)銷售是否達(dá)到市場(chǎng)目標(biāo)，以及我們吸取了什么經(jīng)驗(yàn)等等。通過這種過程的篩選方法，不符合企業(yè)要求和競(jìng)爭(zhēng)力較弱的項(xiàng)目逐步被淘汰，留下的都是有把握的項(xiàng)

12、目。堅(jiān)尼認(rèn)為，無論使用什么方法，一些必要地條件是應(yīng)該被滿足的，如公司的戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，公司高級(jí)管理層應(yīng)該介入到項(xiàng)目選擇過程中來。同時(shí)，公司管理層和研發(fā)的人員必須保持密切的溝通，而且新業(yè)務(wù)的選擇和管理應(yīng)符合公司的一貫標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，瑪氏的方法并不是放之四海而皆準(zhǔn)的，比如選擇和篩選項(xiàng)目的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)就是要根據(jù)每個(gè)公司的具體情況而定。同時(shí)，建議不要完全以財(cái)務(wù)的方法來進(jìn)行項(xiàng)目的選擇和管理，因?yàn)?，市?chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的接受程度以及競(jìng)爭(zhēng)的狀況很難用具體的數(shù)字來進(jìn)行考察，因此，也無法精確計(jì)算未來的回報(bào)利潤(rùn)。此外，不能忽略的一點(diǎn)是，項(xiàng)目的選擇，篩選和管理不是也不可能一步到位，所以要根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展和環(huán)境的變化反復(fù)使用這些工具

13、，使之成為一種經(jīng)常性行為。四、人員分工情況、權(quán)責(zé)情況瑪氏三角洲，終端操作以品牌建設(shè)為最終目的在今天的背景下，各大廠家紛紛在終端投入，導(dǎo)致終端胃口越來越大，不僅是各種巧立名目的收費(fèi)項(xiàng)目不斷真多，而且每項(xiàng)費(fèi)用也在呈直線上升。和進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的其他行業(yè)的跨國(guó)巨頭一樣，瑪氏易非常重視終端的管理工作，在有限的貨架空間上和對(duì)手展開激烈爭(zhēng)奪，絲毫也不相讓。但和對(duì)手尤其是中國(guó)本土企業(yè)相比，瑪氏的終端管理始終堅(jiān)持兩個(gè)原則：一是終端市場(chǎng)部投入巨額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和陳列費(fèi)，二是終端推廣不以追求短期銷量為最終目的?，斒现阅軌驁?jiān)持這兩個(gè)原則，并把終端工作做得出類拔萃，則是得益于其著名的“瑪氏三角形”法則：法則一：公司總的營(yíng)銷

14、費(fèi)用是有限的，終端費(fèi)用，人員工資和廣告投入三個(gè)角要互相平衡，就必須使用三角形的重心穩(wěn)定，就是營(yíng)銷費(fèi)用要向人員工資和廣告投入兩個(gè)角進(jìn)行重點(diǎn)傾斜。法則二：在市場(chǎng)爭(zhēng)奪中，只有品牌是唯一區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的東西，只有品牌是能夠和零售商進(jìn)行抗衡的最大籌碼，而廣告投入是快速消費(fèi)品品牌建設(shè)的重要武器。法則三：瑪氏認(rèn)為人力資源是一個(gè)公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的戰(zhàn)略資源，只有一流的人才才能做別人做不來的事，才能做出一流的業(yè)績(jī)。法則四：在人員工資和廣告投入上的傾斜必然導(dǎo)致終端費(fèi)用的減少，但這并不代表瑪氏的終端工作的質(zhì)量就會(huì)下降。法則五：瑪氏認(rèn)為終端操作不能過分的倚重銷量，而應(yīng)該以促進(jìn)品牌建設(shè)為最終目的。 五、對(duì)組織結(jié)構(gòu)的

15、分析優(yōu)勢(shì)(strengths)1.瑪氏的企業(yè)文化底蘊(yùn)豐厚，以五大原則為基礎(chǔ)，整個(gè)企業(yè)形成了一股強(qiáng)大的凝聚力量。堅(jiān)持“顧客至上”為核心，將瑪氏推向成功的頂點(diǎn)。2.瑪氏認(rèn)為人力資源是一個(gè)公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的戰(zhàn)略資源，只有一流的人才才能做別人不能做的事，才能做出一流的業(yè)績(jī)。3.瑪氏的資金雄厚，可以不斷地投入很大的資源，采用國(guó)際先進(jìn)的研發(fā)，小試生產(chǎn)，實(shí)驗(yàn)和分析檢測(cè)儀器進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。4.瑪氏的歷年廣告投入上均以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，每一個(gè)廣告片都精心策劃，以獨(dú)特的創(chuàng)意和獨(dú)具一格的制作技術(shù)進(jìn)行制作，牢固確立行業(yè)第一品牌的位置。劣勢(shì)（wealnesses）1.高端產(chǎn)品高端產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)及為激烈，不僅有進(jìn)口產(chǎn)品的圍追堵截，國(guó)內(nèi)諸多品牌也一直虎視眈眈，目前中國(guó)的禮品裝巧克力是金帝的銷量最大。2.市場(chǎng)上很多假冒偽劣的瑪氏產(chǎn)品，如德芙巧克力，據(jù)說有用工業(yè)用蠟涂抹的。3.瑪氏公司因?yàn)閾?dān)心企業(yè)文化不合，故不愿買下其他規(guī)模較小的公司。該公司“不買也不賣，而只建造”這樣的做法則使得赫爾希在美國(guó)越來越茁壯。值得一提的是，由于赴瑞士特相信，一家好的企業(yè)必須控制生產(chǎn)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，直到今天，瑪氏公司仍然未將生產(chǎn)過程中的任何一個(gè)部分外包?，斒习l(fā)展到今天，它最重要