建筑企業(yè)成本管理和信息化

1、建筑企業(yè)成本管理和信息化正確理解建筑企業(yè)成本管理和信息化1、如何理解建筑業(yè)成本管理建筑業(yè)成本管理應該從全員性、過程性和實時性這三個特性上加以認識。（1）全員性。建筑業(yè)成本管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門及施工項目的各項管理 崗位。施工項目成本交給施工項目部管理， 企業(yè)仍負有對施工項目部的制造成本 管理組織、指導、監(jiān)督的責任。 同時企業(yè)還需要對施工項目成本管理體系進行不 斷地監(jiān)督和完善，利用技術(shù)、信息、資源來支持項目施工成本降低。同時，全員 性還有另一層含義。 工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本， 每一個管理 崗位的工作都與成本管理相關聯(lián)， 負有成本責任。 也就是說， 成本是業(yè)務管理的

2、經(jīng)濟結(jié)果。 按會計方式進行的歸集， 是全員工作的結(jié)果， 而不是會計部門的專屬 工作。（ 2）過程性。建筑工程成本控制的對象是每一個直接耗費及其關聯(lián)過程。其控制內(nèi)容包含成本計劃，成本計劃的執(zhí)行、成本監(jiān)督、成本核算和成本 考核。由于成本管理每項活動都要納入目標管理，遵循PDCA!環(huán)，這決定了成本管理的過程性。（3）實時性。沒有反饋就沒有管理。在實際工程中會有許多修改和變化， 造成項目成本控制模型發(fā)生變化， 所以要求成本管理要能夠?qū)?時地對施工過程中的各種具體問題作出反饋。 而反饋必須基于成本信息的實時收 集，同時必須實時對信息進行綜合處理和調(diào)整后作出響應， 因此實時性是成本管 理的最重要的特性。2

3、、如何理解信息化“信息化帶動工業(yè)化”是國家重要的政策。 中國把工業(yè)化和信息化結(jié)合起來， 力圖不再重復發(fā)達國家先實現(xiàn) 工業(yè)化再進入信息化階段的模式， 用信息技術(shù)改進提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)， 利用后發(fā)優(yōu)勢 實現(xiàn)生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展。 在這一大背景下， 傳統(tǒng)建筑企業(yè)應該抓住機遇， 應對 撲面而來的信息化浪潮， 利用“水泥 +鼠標”的方式，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展息化從目標上應分三個層次：1）提高效率。就是將常規(guī)的、固定的工作交信息系統(tǒng)處理， 比如在極短的時間內(nèi)從大量文件或記錄中找到所需的對象。 信 息系統(tǒng)通過將日常處理工作自動化而支持高效率。（2）提高有效性。有效性是指做正確的事情或者做為獲得重要的經(jīng)營成果所應當做的事

4、情。 通過信息系 統(tǒng)提供完整的數(shù)據(jù)收集方案和信息處理邏輯，以保證工作的有效性。（3）推動企業(yè)再造。 也就是利用信息技術(shù)改變經(jīng)營方式。 實現(xiàn)這一目標意味著改變現(xiàn) 有服務的本質(zhì)，或徹底改變職能部門乃至整個企業(yè)的經(jīng)營方式。 可以說， 企業(yè)的信息化就是利用先進的管理理念和計算機技術(shù)的結(jié)合， 有效地收集和處理 與經(jīng)營管理相關的信息，綜合企業(yè)流程再造，實現(xiàn)效益最大化目標的過程。 建筑企業(yè)成本管理與信息化的關系1、建筑企業(yè)項目成本管理是信息化的切入點建筑施工企業(yè)是項目導向型企業(yè)， 突出表現(xiàn)為以項目管理為載體， 以成本管 理為核心。 工程項目成本集中地反映了施工單位施工活動的經(jīng)濟效果， 通過對工 程成本的計算

5、、 考核和分析， 可以反映施工單位的施工和管理水平。 因此工程項 目成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。 工程項目是建筑企業(yè)信息基本管 理單元，工程項目成本管理通過成本預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一 系列科學管理工作， 為企業(yè)的施工生產(chǎn)經(jīng)營決策提供成本信息。 通過反映出施工 及管理工作中存在的問題， 才能達到不斷降低工程成本， 提高企業(yè)的市場競爭能 力，提高經(jīng)濟效益的目的。 但是在工程實施過程中， 預想不到的工程變更及其他 情況使得成本的控制非常困難， 這些必然存在的各種變化決定成本一定是一個動 態(tài)的過程， 必須在施工過程中對成本進行動態(tài)控制。 要做到動態(tài)控制， 很重要的 一個因素就在于

6、信息的暢通性， 成本差異如不能及時反饋回施控主體， 成本控制 就無從談起。如果僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)計算、 收集并整理， 效率 勢必非常低， 幾乎不大可能進行有效地控制， 所以必須進行信息化， 使各個職能部門之間信息得以相互連接， 實現(xiàn)網(wǎng)絡資源高度共享和及時處理， 從根本上改變 業(yè)務運作時間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況， 這樣才能實現(xiàn)動態(tài)、 過程項目成 本控制管理， 進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。 因此，項目成本管理是信 息化最佳的切入點。2、成本管理要求信息化的高性價比企業(yè)的競爭力如何提升，簡而言之，就是在與同行業(yè)相比中， 成本降下去了，效益升上來了， 這就是企業(yè)競爭力上升的

7、表現(xiàn)。 信息化的目的就是提升企業(yè)的競爭力， 其關鍵就 是為降低企業(yè)成本， 增加效益。 但是同時信息化也是一種工作手段的變化， 必然 帶來工作方法的變化， 對生產(chǎn)組織的變革和勞動者知識結(jié)構(gòu)與能力的升級， 也是 一個成本的投入過程。 因此，建筑企業(yè)成本管理需要正視企業(yè)信息化的代價， 如 信息軟件和設備投入、人力成本和維護成本等等。 企業(yè)都期待信息化有雙 重功效，也就是在短期內(nèi)明顯降低成本， 同時還要獲得長期競爭優(yōu)勢。 要壓縮成 本，就意味著必須減少系統(tǒng)功能、 制定標準使得系統(tǒng)更加通用， 還要削減人力開 銷。而增強競爭力則需要系統(tǒng)更貼近業(yè)務模式， 并且加大在人力資源培訓上的投 入。顯然，很多時候短期

8、動作無法與長期目標進行妥協(xié)， 所以準確的信息化定位 將直接影響信息化的性價比。 企業(yè)信息化水平分 5 個層次：（1）本地化應 用、單項業(yè)務管理。（2）集成化應用，理解各獨立運行系統(tǒng)連接的必要性，逐步 實現(xiàn)一體化。（ 3）業(yè)務流程重新設計，轉(zhuǎn)換企業(yè)工作方式。 （4）對企業(yè)的整個供 應鏈的工作流程重新設計。（5）業(yè)務領域的重新定義與擴展信息技術(shù)進入各業(yè)務 范圍。后三個層次屬于高級發(fā)展階段。 信息化對企業(yè)是一場革命， 是帶動企業(yè)升 級和各項工作創(chuàng)新的突破口， 所以建筑企業(yè)需要針對自身行業(yè)方面的特點和管理 現(xiàn)狀來定位信息化的層次， 選擇有利于提高自身生產(chǎn)效率、 降低成本、 具有良好 性價比的信息化方案

9、， 才能避免出現(xiàn)不解決企業(yè)問題、 勞民傷財?shù)默F(xiàn)象。 如 何做好性價比，這需要做好“ IS 規(guī)劃”和“ IT 規(guī)劃”。所謂“ IS 規(guī)劃”(1nformationSystemStrategicPIanning ,簡稱 ISSP)是指在理解企業(yè)的發(fā)展遠 景、業(yè)務規(guī)劃的基礎上，形成信息系統(tǒng)的遠景、信息系統(tǒng)的組成架構(gòu)、信息系統(tǒng) 各部分的邏輯關系，以支撐企業(yè)業(yè)務規(guī)劃目標的達成。而“IT規(guī)劃”( 1nformationTechnoIogyStrategicnanning )則是承接 IS 戰(zhàn)略之后， 對信息系 統(tǒng)各部分的支撐硬件、 支撐軟件、 支撐技術(shù)等進行計劃與安排。 通過以上的統(tǒng)籌 安排，才能保證信息

10、化與成本管理相互促進， 以最低的代價實現(xiàn)信息化， 提高企 業(yè)的經(jīng)效益，真正達到提升企業(yè)競爭力的目的。信息化的供應鏈和成本管理是建筑企業(yè)未來的發(fā)展方向在發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展過程中，企業(yè)最初主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段，因而被稱做“第一利潤源泉” 。 當人工和材料價格降低到一定限度時， 企業(yè)又將注意力轉(zhuǎn)到擴大產(chǎn)品銷售上， 這 種途徑被稱為“第二利潤源泉” 。隨著市場競爭的日益激烈，每個企業(yè)占有的市 場份額終究有限， 于是企業(yè)開始注意降低物流費用， 面向市場的供應鏈管理被形 象地稱為“第三利潤源泉” 。所以，市場的競爭將不再是單個企業(yè)間的競爭，而 是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理，

11、信息先行。對于供應鏈上的競爭，輸贏在于誰的供應鏈運作更為快速、有效、更為經(jīng)濟。因此基于信息技術(shù) 的供應鏈成本管理將成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點， 對于企業(yè)的發(fā)展和盈利 起著決定性作用。所謂供應鏈，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡。在這個網(wǎng)絡中， 每個貿(mào)易伙伴既是其客戶的供應商， 又是其供應商的客戶。 他們既向其上游的貿(mào) 易伙伴訂購產(chǎn)品， 又向其下游的貿(mào)易伙伴供應產(chǎn)品。 企業(yè)在建立、 完善自身的供應鏈管理時，需要大量、準確、及時的信息，如市場供應數(shù)量、供應價格、需求 數(shù)量、需求價格以及庫存數(shù)量、品種、質(zhì)量、規(guī)格等等，一旦出現(xiàn)遺漏和錯誤處

12、 理都將直接影響供應管理的效果， 進而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，只有進行信 息化，建立完善的信息數(shù)據(jù)庫和信息分析規(guī)則， 才可以對海量的數(shù)據(jù)進行收集處 理，進而對企業(yè)的整個環(huán)節(jié)進行自動化的財務結(jié)算和審核， 全面掌握企業(yè)在整個 供應鏈環(huán)節(jié)的支出，改進企業(yè)的各個供應鏈環(huán)節(jié)，獲取更高的效益。在以利益為紐帶的供應鏈中，實力永遠是企業(yè)談判的籌碼，企業(yè)的規(guī)模能夠帶來整合 供應鏈資源的優(yōu)勢。誰擁有更強大的實力，就可以整合更多的資源，就是“鏈主”， 就獲得成本控制的主動?！版溨鳌笨梢酝ㄟ^對供應鏈的管理，使生產(chǎn)系統(tǒng)能較好 地管理由原料到產(chǎn)品、到客戶的生產(chǎn)過程，最終提高客戶的滿意程度，并縮小總 生產(chǎn)成本。例如跨國連鎖巨頭沃爾瑪，在不斷壓縮內(nèi)部運營成本的同時， 依靠全 球幾千家連鎖店形成的強大采購能力，