東北油氣深化改革自主經(jīng)營實踐透視

1、東北油氣深化改革自主經(jīng)營實踐透視（上）編者按：東北油氣分公司落實集團公司黨組的決策部署，持續(xù)深化改革，以斬釘截鐵的態(tài)度“瘦身”，靠體制機制的創(chuàng)新“健體”；扎實推進自主經(jīng)營試點，用好投資管理、人力資源、生產(chǎn)運行等方面的政策紅利，充分激發(fā)各類要素的活力，單位完全成本連年下降，成為低油價下少數(shù)盈利的上游企業(yè)之一，為長期虧損企業(yè)扭虧脫困探索了新路、提供了經(jīng)驗。日前，本報與企業(yè)改革管理部派人赴東北油氣分公司調研采訪，本報從今天起推出兩篇報道，介紹該公司深化改革、扭虧脫困的做法，敬請關注。 斬釘截鐵“瘦身”東北油氣分公司深化改革自主經(jīng)營實踐透視（上）本報記者 程 強 張萬東任利軍天天忙得不可開交。作為東北

2、油氣分公司松原采氣廠伏龍泉采氣管理區(qū)經(jīng)理，他要和管理區(qū)黨支部書記一起，帶著16名員工完成全年天然氣商品量8000萬立方米的承包任務，還要想方設法降成本，增加天然氣的銷量。18人分班倒休。偌大一個管理區(qū)，在班僅9人，一個蘿卜一個坑，天天工作量滿滿當當。以前他們可沒這么忙。2014年，伏龍泉管理區(qū)用工總量55人，這幾年持續(xù)“瘦身”，減少用工竟然多達70%。大“瘦身”換來的是好效益。在集團公司24個氣田區(qū)塊目標管理單位操作成本排名中，伏龍泉氣田由2015年的第2名升至2016年的第1名；在銷售利潤率排名中，伏龍泉氣田由第3名升至第2名。管理區(qū)精干，采氣廠更精干。松原采氣廠用工總量從2014年的403

3、人降至目前的188人，瘦身一半多?！皬S機關除了5位廠領導、4名技術人員，僅16名管理人員?！痹谄渌吞锕ぷ鬟^的松原采氣廠廠長劉華說，“這在老油田難以想象。我們廠重要文字材料都自己整理自己寫，我們更像是隊長。”長期虧損企業(yè)扭虧脫困，不采取革命性措施不行。東北油氣分公司將改革的手術刀對準最難下手的人工成本，自2014年以來以斬釘截鐵的態(tài)度逐步推進“瘦身減脂”。 瘦身先轉觀念不改革就會趴下，只有改革才能站起來；扭虧脫困只能靠自己；摒棄“只會當甲方，只想指揮不想干活兒”的落后思想。樹立“自己的活兒自己干，自己的工資自己掙”的新思想 受歷史因素和發(fā)展慣性影響，多年來，東北油氣分公司習慣了過小日子、安穩(wěn)

4、日子，雖然也天天喊改革，但形式多于實質，員工漸漸對“改革”不敏感了。過去很長時間，對上游企業(yè)的考核一直是生產(chǎn)任務式，雖然東北油氣分公司年年虧損，但年年也都“完成了任務”，員工收入不受影響，對持續(xù)“虧損”也不敏感了。不少人認為，自己體量小，這些虧損不算什么，“上游也不差我們這點”。但2015年被確定為國資委掛牌督導的特困企業(yè)，給了東北油氣分公司一記重擊。一位中層干部感慨：“聽到單位被定為特困企業(yè)，心里很難受，就像在發(fā)展的最低潮時還被澆了盆冷水。國家對企業(yè)脫困有明確要求，我們面臨巨大生存危機，要么通過改革站起來，要么就永遠趴下了?！逼髽I(yè)到了生死存亡的關頭，分公司領導班子首先帶頭轉變觀念，深刻學習領

5、會中央、集團公司有關改革精神和要求，統(tǒng)一思想認識。在此基礎上，分公司召開3次全體員工大會，主要領導上課，講清形勢。分公司領導跑遍10家所屬二級單位，打破一級對一級的宣傳貫徹模式，直接與基層員工面對面交流，灌輸“不改革沒出路，企業(yè)不消滅虧損、虧損就消滅企業(yè)，扭虧脫困只能靠我們自己”的觀念，引導員工徹底摒棄“只會當甲方，只想指揮不想干活兒”的落后思想。樹立“自己的活兒自己干，自己的工資自己掙”的新思想。主動思考“面對危機，我認為該怎么干，我自己怎么干？”全體干部員工強烈感受到危機，也看到希望所在。通過廣泛動員，干部員工思想觀念發(fā)生極大改變，為改革打下堅實的基礎。大家認為，分公司是賴以生存的企業(yè)，企

6、業(yè)興衰我有責，只要決策科學、上下一心，扭虧為盈就一定能實現(xiàn)。以前，采油（氣）管理區(qū)的合同制員工都是甲方，只指揮乙方干活兒，清退勞務派遣工和業(yè)務外包后，他們必須頂上。伏龍泉采氣管理區(qū)的合同制員工，就全部從甲方轉變?yōu)椴蓺夤ぁ?5歲的董樹江現(xiàn)在干起巡井、維修的活兒，每天工作量都很大。他說：“改革是好事，我們也希望分公司的日子越來越好，大伙兒也能多掙一些?！?瘦身循序漸進瘦臃腫之身，用工總量減少45%；瘦缺陷之身，充實一線力量；瘦機關之身，機構減少30%：瘦崗位之身，業(yè)務外包用工減少71.5% 改革挑戰(zhàn)的是干部員工的承受能力，因此，東北油氣分公司綿綿用力、久久為功，通過循序漸進的瘦身讓干部員工真正從以

7、往的慣性思維中掙脫出來。首先，瘦臃腫之身。2014年，東北油氣分公司新一屆領導班子甫一就位，就以坐不住、等不起、慢不得的責任感、危機感、緊迫感，對一些迫切需要改革的重大問題進行研究。當時，勞務派遣工隊伍龐大，與合同制員工比例幾乎達到11，導致東北油氣分公司負擔沉重并背負法律風險。他們周密部署、依法操作，當年將全部1002名勞務派遣人員轉為業(yè)務外包或直接清退，與分公司徹底脫離關系。一方面，用工總量與2012年相比減少974人，減幅達45%；另一方面，分公司規(guī)范了用工管理，規(guī)避了用工風險，一舉甩掉背負了十多年的沉重負擔，為后續(xù)改革發(fā)展鋪平了道路。其次，瘦缺陷之身。東北油氣分公司合同制員工僅1000

8、多人，但結構不合理，70%的員工集中在長春市區(qū)。為將人員更多地充實到野外一線，2015年，分公司科級及以下人員“全體起立”，全員競聘上崗，共有932人參加競聘，調整192人次，21名科級干部落聘或降級，90多人待崗培訓，培訓合格后安排到野外一線上崗。再次，瘦機關之身。在集團公司油公司體制機制建設方案中，對分公司、采油（氣）廠、采油（氣）管理區(qū)等機構設置都有具體要求，但東北油氣分公司主動提高標準，更進一步推進。分公司層面，他們將機關處室由16個減至12個，專業(yè)化單位由8個減至4個，共減少8個處級單位，占到1/3；兩級機關科室減少34個。采油（氣）廠層面，機關設置取消科室，按照本應是采油（氣）管理

9、區(qū)模式的“三室一中心”來設置，精減人員50%以上，全部充實到生產(chǎn)一線；而采油氣管理區(qū)實際上成為大班組，相當于在總部壓扁一級管理層要求的基礎上再壓扁一級管理層。自2016年起，分公司組織包括局機關人員在內的長春市內人員按20%30%的比例到野外一線輪崗半年，每次都有兩名以上的處級干部帶隊，截至目前共有3輪310人次到一線輪崗，有效補充了缺員。最后，瘦崗位之身。東北油氣調研發(fā)現(xiàn)，基層缺員，一個重要原因在于崗位劃分過細，許多崗位工作量實際并不飽和，因此推行“大工種、大崗位、一人多崗、一崗多能”，將基層技能操作的一系列崗位整合為“聯(lián)合巡檢、集中監(jiān)控、專業(yè)維修”3個崗位。調整后，采油（氣）及其輔助崗位業(yè)

10、務外包用工由1168人減至333人，減少71.5%。 瘦身沒有特殊全員競聘、合并機構，一線輪崗，機關干部沒有例外，誰的奶酪都要動 不動機構不動人，改革必然沒有效果。但動機構就是“拆廟”，動人就是“砸人飯碗”，推進必然阻力重重?！盀楣俦苁缕缴鷲u”，東北油氣領導班子認為，抓改革，決不能遇到困難繞道走，看到燙手山芋就擱一邊，必須協(xié)調解決好改革中各種問題，不開口子，不留死角。如何減小改革阻力？東北油氣分公司的策略是：以上率下。以往改革，動的多是基層員工的“奶酪”；這次他們堅持“改革沒有特殊人”，也動機關、干部的“奶酪”，營造公平環(huán)境。在轉變用工性質工作中，許多勞務派遣工已干了很多年，與東北油氣分公司有

11、著千絲萬縷的聯(lián)系，其中有138人是干部員工的子女、配偶或親屬，甚至包括3名處級干部的愛人，但領導班子堅持一視同仁，“定下的事情堅決不退縮”?？吹教幖壐刹康呐渑家脖磺逋?，員工自然明白改革沒有例外。在全員競聘過程中，有的科級干部落聘鬧情緒，有的人員不愿離開長春，有人甚至到主要領導辦公室拍桌子，但領導班子還是堅決頂住壓力，堅持改革?？吹秸娴挠心敲炊嗫萍壐刹柯淦富蚪导墶⒛敲炊嗳舜龒徟嘤?，員工自然明白改革的嚴肅性。長春市內人員去野外輪崗，最初也有不少人有意見，但基層實踐改變了他們的想法。輪崗人員與一線工人同吃同住同勞動，互相培訓互相學習，一方面，工人學到了技術，了解了形勢，提高了站位；另一方面，一些“連

12、閥門都不會開”的機關人員和科研人員也學到了技術，體會到了一線的不易，增強了服務意識?！敖◤R容易拆廟難”，處室合并后也有處級干部抱怨，但領導班子認為，機構越多壁壘越多，合并相近業(yè)務部門既有利于打破壁壘、提高效率，又能充分挖掘每個人的潛力，因此堅決實施。基層單位精簡機構時，看到局機關處室也被合并，自然理順了心氣。事實上，在東北油氣分公司深化改革過程中，推行一項改革舉措，就是一次形勢任務教育。如機關人員，經(jīng)過全員競聘、合并機構、一線輪崗三輪改革，觀念持續(xù)轉變；基層合同制員工從只當甲方，到干乙方的活兒，再到一人干多崗位的活兒，也歷經(jīng)多輪觀念轉變。不久前，有兄弟單位主要領導帶隊來調研后感慨：“沒想到你們

13、對自己這么狠！”東北油氣分公司回答：“不狠不行，不狠挺不過這一關！”如今，東北油氣分公司干部員工的改革承受能力、主觀能動性和責任意識明顯增強，由等待觀望、消極應對變?yōu)橹鲃訁⑴c、獻計出力，更加關注降本減費、創(chuàng)造效益，更加勇于創(chuàng)新、敢于擔責，“多花一分錢就是花自己工資”的觀念深入人心，“等靠要”“庸懶散”等頑固積習被改變，主動謀事、干事的主流意識形成。大刀闊斧的瘦身，大幅降低了企業(yè)的人工成本和業(yè)務外包成本，有力助推扭虧脫困。今年是東北油氣分公司正式自主經(jīng)營的第一年，集團公司下達的指標是全年銷售天然氣7.7億立方米，他們主動提高至8億立方米，上半年實際完成4.07億立方米；單位完全成本下達指標是14

14、92元/噸油當量，他們主動降低至1440元/噸油當量，上半年實際為1160元/噸油當量。自2008年重組以來連年虧損的東北油氣分公司終于看到久違的盈利：上半年實現(xiàn)利潤5088萬元，較進度預算減虧1.21億元，按照總部下放的權利和政策兌現(xiàn)后盈利1.72億元，成為集團公司少數(shù)盈利的上游企業(yè)之一?，F(xiàn)在，他們對完成全年目標任務充滿信心。 評論：敢闖敢試敢擔當呈 弓 改革就是破舊立新，沒有既定的模式和現(xiàn)成的方案，改革路上荊棘滿途、困難重重，只有敢闖敢試敢擔當，改革才能闖出新路、取得成效。東北油氣分公司的實踐就是例證。集團公司對改革有明確的部署和要求，若企業(yè)領導干部只是坐等，不主動作為，怕出亂子、擔責任，

15、對企業(yè)暴露的各類問題只是疲于應付，那么工作就永遠不會在狀態(tài)，企業(yè)發(fā)展狀況就永遠不會有質的改善，即便上級給再好的政策也很難有理想效果。一個堅強有力、敢于擔當?shù)念I導班子是改革成功的關鍵，“一把手”則是關鍵中的關鍵?！耙话咽帧焙皖I導班子想做事、敢干事，有“無須揚鞭自奮蹄”的精氣神，才能帶動員工群眾“千帆競發(fā)更奔騰”。東北油氣分公司領導班子持續(xù)3年推進深化改革，大刀闊斧精減用工、壓減機構，改革的力度一直有增無減，且做到以上率下、改革面前無特權。正是因為這種強烈的改革決心和毫不動搖的改革毅力，他們才能充分用好自主經(jīng)營試點政策，逐步走上持續(xù)有效發(fā)展之路。深化改革，過程注定坎坷。改革從根本上說，就是對各方利

16、益的深刻調整，必然不會四平八穩(wěn)，甚至可能要“殺出一條血路”，這就要求領導干部必須真刀真槍、敢于碰硬。從轉變勞務派遣用工性質到全員競聘，從精簡機構到合并基層操作崗位，東北油氣分公司也遇到了重重阻力，但他們堅持不開口子、不留問題、持續(xù)推進，頂住了來自方方面面的壓力。東北油氣分公司領導班子說：“心胸坦蕩就不怕雜音?！碑斍埃仁峭七M深化改革的重要戰(zhàn)略機遇期，也是各類矛盾凸顯期，改革任務復雜而繁重。改革再難，只要認準了有利于企業(yè)、有利于員工，領導干部就要堅決推進，堅持不懈推進，不怕風險、不畏人言，不達目的決不罷休，只有這樣，改革才能真正取得實效。靈活創(chuàng)新“健體”東北油氣分公司深化改革自主經(jīng)營實踐透視（下

17、）本報記者 程 強 張萬東 最近一段時間，80后的張沖和他的團隊跟“打了雞血”一樣。張沖原來是東北油氣分公司工程技術研究院儲層改造所所長。今年5月，分公司創(chuàng)新建立7個項目團隊，張沖一路過關斬將，PK掉了包括自己單位一位領導在內的兩名處級干部，競聘成為有效儲層改造技術攻關團隊的項目經(jīng)理。團隊16名成員也都是通過競聘，從分公司各個單位里脫穎而出的?！皦毫ι酱?，我是正科級，現(xiàn)在享受項目經(jīng)理的正處級待遇，所以必須帶領團隊干出成績！”張沖說，16名團隊成員結合現(xiàn)場存在的問題和重點技術研究，確立了13個攻關課題。項目團隊建設是東北油氣分公司今年的一項機制創(chuàng)新，旨在匯集全公司優(yōu)秀技術人才，激發(fā)高效勘探開發(fā)的

18、活力。近年來，他們堅持問題導向、價值導向、效益導向，靈活創(chuàng)新機制“健體”，破除企業(yè)發(fā)展的各種障礙，調動各類人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素的活力。 健創(chuàng)新之體技術攻關實行項目團隊運作，人員公開招聘，不看身份、資歷、級別，只看能力；專業(yè)上打破廠、院、機關界限，實現(xiàn)各專業(yè)高度融合 東北油氣分公司認為，不同時期企業(yè)發(fā)展會遇到不同問題，很多問題可以通過靈活創(chuàng)新機制來解決。就拿研究工作來說，過去，針對同一個區(qū)塊，地質研究在研究院，研究院有勘探所也有開發(fā)所，勘探、開發(fā)“兩張皮”；工程研究又在工程院，地質、工程又“兩張皮”。如何解決這一問題，實現(xiàn)高效勘探開發(fā)？項目團隊機制應運而生。他們打破廠、院、

19、機關的界限，針對重點區(qū)塊和重要技術，組建長嶺“三新”領域、新區(qū)勘探、梨樹一體化、長嶺一體化、油田開發(fā)三年統(tǒng)籌規(guī)劃、儲層及含油氣性預測攻關、有效儲層改造技術攻關7個項目團隊，每個團隊中都有勘探、開發(fā)、工程和經(jīng)濟評價人員，實現(xiàn)各專業(yè)高度融合。項目團隊建設，關鍵在項目經(jīng)理和技術負責人。怎么增強他們的責任心？東北油氣實行提級管理，由分公司領導直接分管，分別給予正處級和副處級待遇，并在全局范圍內公開招聘。競聘不看身份、資歷、級別，只看能力，“誰能創(chuàng)造更大價值，就給誰舞臺和待遇”。不只是張沖，在儲層及含油氣性預測攻關團隊技術負責人競聘中，沒有任何級別的85后姑娘李寧PK掉了研究院地球物理所所長，因為她創(chuàng)新

20、發(fā)明天然氣儲層氣砂敏感因子公式，應用效果很好，富有創(chuàng)新精神。而一位來自勝利油田的80后小伙兒競聘成為該團隊項目經(jīng)理，由沒有職級變?yōu)橄硎苷幖壌?。分公司給項目團隊確定研究區(qū)域、任務目標、重點研究內容、主要工作量，明確考核指標，要求項目團隊對儲量、產(chǎn)量、投資、效益負責，考核結果分五檔，最高的年終績效工資上浮60%，最差的下浮30%?！案傻煤?，大家賺得多；干得不好，收入受影響不說，我三年后從項目出來再參加競聘，可能連儲層改造所所長的位子都保不住?！睆垱_說，現(xiàn)在團隊成員都主動加班加點，沒有絲毫怨言。目前，7個項目團隊均積極分解任務，層層傳遞壓力，形成轟轟烈烈干事創(chuàng)業(yè)的濃厚氛圍。長嶺一體化項目團隊成立

21、兩個月編制方案5個、部署井位9口，完成了以前半年才能完成的工作量，預計新建產(chǎn)能24萬立方米/日。分公司副總經(jīng)理李龍江分管3個項目團隊，過去每個月就審一兩個方案，但最近兩個月一氣兒審了9個方案。不但效率高，而且變化喜人：以前勘探說勘探、開發(fā)說開發(fā)，現(xiàn)在都一體化研究、部署；以前油說油、氣說氣，但目前低油價下油的部署潛力不大，油田開發(fā)項目團隊主動研究，發(fā)現(xiàn)油層上面有一個氣層，可以利用老井增產(chǎn)，方案設計1520口井，預計實施后日增氣10萬15萬立方米?！把芯咳藛T操心程度、研究視野都變了”。 健活力之體權力下放，層層承包，責權利統(tǒng)一，激勵約束明晰，企業(yè)降本增效，員工主動作為增收 對企業(yè)深化改革、自主經(jīng)營

22、來說，政策支持是最大的外部動力。東北油氣分公司用好、用活這些政策，變外部動力為內部活力。東北油氣分公司根據(jù)集團公司自主經(jīng)營政策，做好頂層設計，出臺承包經(jīng)營實施方案和增產(chǎn)創(chuàng)效、創(chuàng)新驅動、資源突破、價值創(chuàng)造、深化改革、黨的建設6方面17個專項方案，落實“放管適度、服務到位”要求，在保證風險受控的情況下大膽改革，一廠一策，把可以下放的權力下放到基層，把已經(jīng)下放的權力下放到位，層層承包，促使基層主動作為、降本增效。對7個項目團隊，東北油氣分公司賦予用工使用權、績效工資分配權、項目人員崗位調整權等權力，特別賦予了用工“退回權”，即可以對不能勝任崗位的成員進行調整退回，激發(fā)了研究人員人人比學趕超、“為榮譽

23、而戰(zhàn)”的積極性。“大家來這里都是想干事創(chuàng)業(yè)的，真因為干得不好被退回原單位，面子往哪兒擱？”張沖說。下放權力還加快了方案審批實施節(jié)奏。以前研究人員的方案要經(jīng)業(yè)務部門層層審批才能獲批實施，方案改動大、審批周期長；現(xiàn)在項目團隊提級管理，方案只需分公司分管領導審批，業(yè)務部門只給建議，審批效率大幅提高。對各采油氣廠，分公司下放用工管理、績效工資分配、員工崗位變換和基本薪酬調整、核定內的機構設置等權力，并全部簽訂承包責任書，激發(fā)各單位主動加壓、超額完成任務的積極性。對采油氣廠來說，要完成承包任務，當然是用工越少越好，因此他們千方百計優(yōu)化用工。松原采氣廠用工總量就從2014年的403人降至今年的188人。“

24、分公司對我們實行增人不增資、減人不減資政策，現(xiàn)有人員能堅持就堅持?！睆S長劉華說，今年，該廠的操作成本承包指標是476元/千立方米，上半年實際為458元/千立方米；全年利潤承包指標為4.84億元，上半年實際完成2.5億元。上半年，四平采油廠也通過“自下而上，上下結合”將任務指標分解落實到站隊、班組、個人，天然氣日產(chǎn)量由年初的11萬立方米增長到目前的23萬立方米，實現(xiàn)翻番。上半年，在不享受自主經(jīng)營承包政策的情況下，東北油氣分公司實現(xiàn)利潤5088萬元，按照承包經(jīng)營政策兌現(xiàn)績效獎勵后，全體員工共享改革紅利，有了實實在在的獲得感，對分公司未來發(fā)展充滿信心?；盍€來自內部市場化帶來的競爭。東北石油局局長、

25、黨委書記，東北油氣分公司總經(jīng)理元濤說：“沒有競爭，管理水平、技術水平肯定上不去。”他們制定內部市場管理辦法，推行二級單位之間、單位內部提供產(chǎn)品和服務有償結算；推行專業(yè)化隊伍、科研機構面向采油氣廠等單位以服務換費用、掙績效的經(jīng)營機制。以前，車輛維修、管線維護維修、冬防保溫等項目都外委施工，現(xiàn)在都由員工自己完成。以前，四平采油廠的綜合服務隊為各單位提供油水倒運、維修等服務，忙都忙不過來；現(xiàn)在，采油（氣）廠要花錢買服務，為節(jié)省成本都自己干，綜合服務隊反而沒有活兒干，主動到社會市場攬活兒干。去年，分公司二級服務單位運行成本降低9%。差異化的拉開差距的考核也有助于增強企業(yè)活力。東北油氣分公司對采油（氣）

26、廠實行“一廠一策”考核，突出效益指標；對員工激勵向一線人員和創(chuàng)效人員傾斜。目前，采氣廠正科級人員月績效收入最多相差1316元；一般崗位最多相差1172元；研究機構同級別（崗位）人員月績效收入最多相差2808元。東北油氣分公司對除黨組管理干部外所有人員實行價值積分管理，就連所有處級干部（專家）都建立年度工作責任目標清單，實行責任目標考核。伏龍泉采氣管理區(qū)對每個班組都制定工作積分卡，從早到晚每個時間節(jié)點干什么工作、賦多少分都清清楚楚，員工隨時能測算自己的得分。龍鳳山采油管理區(qū)則確定基礎項146項、鼓勵項48項，同等系數(shù)人員月績效工資最大相差800元。員工現(xiàn)在有活兒搶著干。 健高效之體原油生產(chǎn)以效益

27、論英雄；確立以氣為主發(fā)展戰(zhàn)略，做大生產(chǎn)端，進軍銷售端，實現(xiàn)天然氣全產(chǎn)業(yè)鏈增效 追求效益最大化，是企業(yè)永恒的目標。要高效發(fā)展就要從產(chǎn)量主導徹底轉化到以效益主導的路子上來。早在2014年油價還處于高位、人們老觀念還是“氣是油的附帶品”時，他們就意識到，氣的效益高、潛力大，必須轉方式、調結構，發(fā)展戰(zhàn)略從“以油為主”調整為“油氣并舉”，再調整為“以氣為主”，這是東北油氣分公司實現(xiàn)扭虧脫困的先決條件。集團公司要求，原油生產(chǎn)要從“以產(chǎn)量論英雄”向“以效益論英雄”轉變。東北油氣分公司對油氣成本按要素進行系統(tǒng)分析，科學優(yōu)化原油產(chǎn)量規(guī)模，在確保安全環(huán)保的前提下，關停全部油井，年減虧6100萬元。目前，他們正細化

28、開發(fā)各類成本構成，建立效益評價體系，按照效益實施彈性生產(chǎn)，并制定了以低成本注水調整為主的增強開發(fā)效果措施，努力盤活油田存量資產(chǎn)。近年來，東北油氣分公司天然氣開發(fā)大提速。他們建成了集團公司第一個中型火山巖氣藏，并持續(xù)保持穩(wěn)產(chǎn)。技術人員對松南氣田火山巖氣藏深化研究，落實致密未動用儲量、井間滯留氣兩類潛力，部署實施水平挖潛井，提高采收率14個百分點，目前氣藏采收率達到60%，獲集團公司“十二五”高效開發(fā)氣田獎、高效開發(fā)技術創(chuàng)新獎。他們還高效建設了龍鳳山特低滲凝析氣藏，新建產(chǎn)能1.2億立方米；不斷提高碎屑巖氣藏描述技術水平，近3年梨樹斷陷5個老氣田日產(chǎn)量由10萬立方米增加到20萬立方米。氣產(chǎn)量快速增加，銷售卻“卡了脖子”。2015年初，受東北地區(qū)經(jīng)濟大環(huán)境影響，前4個月銷量明顯下降，“產(chǎn)出來賣不出去”成為增效最大瓶頸。5月開始，東北油氣分公司決定“以銷售為龍