薪酬福利體系設(shè)計-學(xué)員講義完整版教學(xué)文案

1、薪酬福利體系設(shè)計-學(xué)員講義完整版員工離職原因離職原因排序?qū)で笸黄?較重要之職務(wù)1主管管理風(fēng)格2公司內(nèi)部制度混亂3待遇低/福利差4公司財務(wù)不良/倒閉/關(guān)廠/裁員5準(zhǔn)備考試/就學(xué)/補習(xí)6喪失/無升遷機會7辦公室氣氛不佳/士氣低落8尋求穩(wěn)定/正常工作9工作性質(zhì)與個性/興趣不合10交通因素/工作地點遷移11所學(xué)有限/學(xué)非所用12調(diào)薪/獎金不公平13員工離職原因離職原因排序家庭因素14被挖角15工作量多/常加班16調(diào)部門/調(diào)整工作內(nèi)容17公司文化適應(yīng)不良18同事相處/人事問題19辦公環(huán)境不良(臟亂、二手煙等)20工作壓力大/責(zé)任重21約聘到期/工程結(jié)束22健康問題/身體不好23公司形象不佳24創(chuàng)業(yè)25公

2、司產(chǎn)品不佳26員工激勵與薪酬激勵基本理論員工激勵體系薪酬福利激勵的五個陷阱激勵理論u激勵：就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動機，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的情緒。u激勵的作用：員工的激勵與組織的績效密切相關(guān)： 績效函數(shù)= F（成員能力 激勵程度 環(huán)境條件）激勵模式期望值激奮心情行 為遭受挫折達到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補償抑制退化攻擊絕望未滿足需要效價激 勵滿 足產(chǎn)生新的需求你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯（C. Francis）名

3、人名言員工激勵理論派別u馬斯洛需求層次論u期望理論u公平理論u強化理論u麥克里哥的XY理論u赫茲伯格的雙因素理論需要層次理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要需要層次理論自我實現(xiàn)需要尊重需要 社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次挑戰(zhàn)性項目, 創(chuàng)新與創(chuàng)造機會, 培訓(xùn)重要項目, 賞識,顯赫的辦公位置朋友, 權(quán)貴, 上級, 顧客工作保證; 醫(yī)療人壽保險; 安全規(guī)則基本工資, 工作機會 溫暖, 飲水, 工作餐期望理論M = VEuM激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。uV效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍

4、在-100%或+100%之間。uE期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理論原理u效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低公平理論HHPPaaPPIOIOIOIO或OP對自己報酬的感覺Oa對別人所獲報酬的感覺IP對自己所作投入的感覺Ia對別人所作投入的感覺OH對自己過去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺 公平理論的應(yīng)用u員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響u員工會進行

5、橫向比較 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；u員工還會進行縱向比較 現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出 比 過去自己所得/過去自己付出；u當(dāng)人們感覺不公平時，就會采取措施，減少不公平感aaPPIQIQ:HHPPIQIQ: 強化理論u強化理論是由美國的斯金納提出的u強化理論的類型： a按照強化的性質(zhì)和目的分為 正強化、負(fù)強化、懲罰、自然消退 b.按強化的方式不同分為 連續(xù)強化、間斷強化、隨機強化強化理論u當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。 原 則u要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。u小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強化。

6、u及時反饋。麥克里哥對人性的假設(shè)uX 理論性惡說1. 員工天生就不喜歡工作，他們會盡量避免工作2. 管理者必須強迫、處罰來達到目標(biāo)3. 員工會逃避責(zé)任，應(yīng)該盡量采用正式的指揮方式4. 多數(shù)員工重視安全保障，因此很少具有野心uY 理論性善說1. 員工將工作視為如休息和游戲般地自然2. 當(dāng)員工認(rèn)同目標(biāo)時，會自我要求和自我控制3. 人們一般都會學(xué)習(xí)接受責(zé)任，甚至主動承擔(dān)責(zé)任4. 群體之中存在具有優(yōu)秀決策能力的人，非僅管理階層的人才有此種能力赫茲伯格的雙因素理論u保健因素 (Hygiene Factors)可以免于不滿足，但卻不一定能帶來激勵，其結(jié)果將是安撫的效果遠大于激勵的效果u激勵因素 (Moti

7、vating Factors)可以帶來滿足，但若不具備激勵因素，也不一定就會帶來不滿足激勵因素大多指一些與執(zhí)行某一工作直接相關(guān)的因素。導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素505040403030202010100 010102020303040405050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就赫茨伯格的雙因素理論激勵體系激勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)依靠領(lǐng)導(dǎo)l做出榜樣l充分溝通l善用表揚l真摯情感給予機會給予機會l職業(yè)發(fā)展l持續(xù)培訓(xùn)l參與管理健全制度健全制度l考核制度l分配制度l晉升制度l獎勵制度營造文化營造文化

8、l企業(yè)精神l企業(yè)目標(biāo)l企業(yè)風(fēng)氣薪酬福利激勵的五個陷阱u問題一，薪酬福利是成本還是投資？ u問題二，金錢在需要層次里屬于高層次需要，還是低層次需要？ u問題三，金錢屬于保健因素還是激勵因素? u問題四，以績效定薪酬還是以資質(zhì)定薪酬？u問題五，金錢激勵還是非金錢激勵？ HR專業(yè)人員薪酬技能薪酬重要的基本概念薪酬在人力資源管理中的地位問題討論：HR專業(yè)人員應(yīng)掌握哪些 薪酬技能HR專業(yè)人員薪資技能體系國內(nèi)薪酬管理常見問題薪資的基本定義u薪酬是組織對員工為組織所做的貢獻包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報。u薪酬包括以貨幣形式直接付給員工的工資和以非貨幣形式付給員工的

9、其它所得利益。與薪酬相關(guān)的基本概念一 薪酬（Compensation）：企業(yè)因使用職工的勞動而付給職工的錢或?qū)嵨铩?工資：根據(jù)勞動者所提供的勞動的數(shù)量和質(zhì)量，按事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)付給勞動者的勞動報酬。也可以說工資是勞動的價格。 獎金(Bonus)：對職工超額勞動的報酬。與薪酬相關(guān)的基本概念一 津貼與補貼(Allowance)：對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與生產(chǎn)（工作）相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼。 福利（Welfare/Benefit）：“對職工生活的照顧”，是勞動的間接回報。薪酬的整體構(gòu)成薪酬非經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬直接的間

10、接的工作其他其它企業(yè)基本工資加班工資獎金津貼期權(quán)股票獎品等公共福利保險計劃退休計劃培訓(xùn)住房餐飲等有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等友誼關(guān)懷工作環(huán)境便利的條件等有薪假期休息日病事假等薪酬的構(gòu)成績效工資薪酬總收入基本工資加班工資福 利崗位工資其他有薪假期津貼漲幅工資年資保險薪 資 結(jié) 構(gòu) 圖薪給金額薪資曲線工 作 評 價 點 數(shù)1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000點數(shù)區(qū)間(職級)薪資全距職等最大薪給率最小薪給率與薪酬相關(guān)的基本概念二u薪資曲線(wage curve)：依據(jù)每一職等之薪資率所折算而成的實際薪

11、資數(shù)額，折算率愈高，薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常采邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高) 。u薪(職)等數(shù)目(pay grade)：以10-15職等居多，若扁平化則以5-10個職等為宜。u薪資全距(salary range)：同一職等最高薪與最低薪之間的差距，其計算方法為最高薪減最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪資全距以不超過50%為宜，職等愈高全距愈大。與薪酬相關(guān)的基本概念三u等中點：指在同一職等中所有薪點中的中間之點，如一職等共有31個級，第16個級即是等中點。u幅距：指薪資每職等之間的幅度（不同職等同級別之間比）。與薪酬相關(guān)的基本概念三u職等間的重迭(overl

12、ap)：相鄰的兩職等間，其薪資全距之間的重迭部分。一般重迭部分不宜超過60%，而跨薪等以不超過三個職等的重迭為原則。重迭的理由v避免各職等間的薪資差距過大，造成不合理現(xiàn)象。v可使年資久而職等低者獲得公平的對待。薪資種類l 年薪l 月薪l 日薪l 項目制l 計件制 薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵激勵員工努力工作吸引和留住優(yōu)秀人才薪酬管理控制成本提高生產(chǎn)力維持公司正常的經(jīng)營管理和工作穩(wěn)定性薪酬管理需要解決的 四個基本問題u為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）u應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）u用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）u怎樣才能支付得起（人力成本）企業(yè)想通過薪酬管理達到u獎勵恰當(dāng)?shù)娜?/p>

13、員，堅定不移的向為公司創(chuàng)造價值的人傾斜u為恰當(dāng)?shù)氖陋劤陁適當(dāng)?shù)姆绞姜劤陁適當(dāng)?shù)乃姜劤闔R專業(yè)人員薪資技能技能水平技能描述1掌握和C&B相關(guān)的概念。陳述C&B的原理及原則。具備基本的C&B術(shù)語和計算方面的業(yè)務(wù)知識。運用信息系統(tǒng)來跟蹤重點資料以提供正確的信息給他人?；卮饐T工在C&B方面的基本的所有問題，政策和慣例，并且恰當(dāng)?shù)亟鉀Q矛盾。闡明可以具有的激勵與獎勵項目的種類，并且能夠朝著目標(biāo)有效地進行管理。HR專業(yè)人員薪資技能技能水平技能描述2管理C&B體系并且鼓勵員工交流C&B體系。掌握市場競爭的概念并能精確的解釋調(diào)查數(shù)據(jù)。論述所有的有關(guān)C&B

14、政策和程序方面的知識。論述與C&B政策和慣例執(zhí)行相關(guān)的、針對個人和公司的公平公正性。組織運用內(nèi)部和外部的資料來進行C&B分析。在基本工資的管理上提出建議，C&B政策和程序。理解并考慮一線員工對于C&B項目的觀點。在責(zé)任區(qū)域運用核心激勵項目。HR專業(yè)人員薪資技能技能水平技能描述3穩(wěn)定、公正地運用C&B政策。具有廣泛的市場競爭的知識來增進數(shù)據(jù)收集、分析以及對現(xiàn)狀的評估。確定以市場基準(zhǔn)為基礎(chǔ)的C&B策略與相關(guān)的市場組織或其它C&B咨詢公司來建立聯(lián)系。懂得個人與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)，設(shè)計方案來加強兩者的關(guān)系并建立一個按業(yè)績來支付報酬的企業(yè)文化。評估

15、C&B項目的市場競爭和發(fā)展(紅利，獎金，工資幅度等) 。在關(guān)于C&B的知識方面給員工以指導(dǎo)。在對全部報酬及其市場競爭力的估價基礎(chǔ)上，與員工溝通并給員工以指導(dǎo)，以確保在溝通中強調(diào)的是整個C&B報酬的價值。運用激勵性質(zhì)的并有明確預(yù)算的報酬方案。在與C&B相關(guān)的應(yīng)用上，推進個人和公司的公平公正。確定激勵項目。HR專業(yè)人員薪資技能技能水平技能描述4以C&B設(shè)計管理項目推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展。設(shè)計并遞交靈活的可維持變革的C&B解決方法，以加強并支持廣泛的組織能力的建立。辨別出報酬的效力并將行動計劃輔助實踐。遞交靈活的能夠加強和維持組織能力事項的C&B解決

16、辦法。管理好公司業(yè)務(wù)、個人績效、特殊貢獻員工的相關(guān)報酬的關(guān)系。確保報酬一貫性。在對公司業(yè)務(wù)和市場的背景有全面的了解之后,保持成本效力。在公司業(yè)績，個人績效和相關(guān)報酬間建立清晰的戰(zhàn)略性聯(lián)系。在公司業(yè)績能力允許的情況下，能平衡支付能力與市場競爭的關(guān)系。HR專業(yè)人員薪資技能技能水平技能描述5依據(jù)當(dāng)?shù)氐恼吆蛻T例，建立公平、有競爭力的報酬策略。預(yù)測和C&B相關(guān)的變革需求和趨勢。制定有領(lǐng)導(dǎo)性的C&B政策和項目。將員工的價值觀與貢獻溶入C&B的實踐。帶領(lǐng)全員參與的C&B的項目革新。目前企業(yè)薪酬誤區(qū)u以為高工資就能吸引人u工資漲上容易降著難u工資保密制u高經(jīng)濟指標(biāo)與低福利指標(biāo)

17、u崗位飽和度與工資飽和度不平衡u競爭性崗位工資不合理u注重物質(zhì)報酬，不注重心理報酬u富了員工，窮了公司u薪酬級別不合理u員工能力級別不合理國內(nèi)薪酬管理的常見誤區(qū)u誤區(qū)一：在薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略的眼光u現(xiàn)象：沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計薪酬系統(tǒng)，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當(dāng)成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的實現(xiàn)；u產(chǎn)生的問題：薪酬管理工作所花的功夫不少，但是收效甚微員工對薪酬制度的滿意度低； 國內(nèi)薪酬管理的常見誤區(qū)u誤區(qū)二：職位設(shè)計的不合理而給薪酬管理帶來麻煩u現(xiàn)象：工作內(nèi)容的安排與能力高低的不均衡u產(chǎn)生的問題：人力成

18、本高；工作無挑戰(zhàn)性，造成員工積極性不高 國內(nèi)薪酬管理的常見誤區(qū)u誤區(qū)三：薪酬結(jié)構(gòu)不合理，平均主義思想嚴(yán)重。u現(xiàn)象：許多企業(yè)特別是國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)上存在較嚴(yán)重的問題，即俗稱“大鍋飯”的現(xiàn)象；u產(chǎn)生的問題：想留的人留不住，不想留的人一個也不走；員工工作積極性低； 國內(nèi)薪酬管理的常見誤區(qū)u誤區(qū)四：只關(guān)注外在報酬而忽視內(nèi)在報酬u現(xiàn)象：員工對薪酬抱怨并非一定是因薪酬而起企業(yè)忽視員工所需的內(nèi)在報酬也會使員工感到不滿；u產(chǎn)生的問題：員工以要求提高外在報酬的方式要求彌補員工缺乏主觀能動性與創(chuàng)新精神； 薪酬管理的基本知識影響薪酬的因素薪酬體系的模式不同職位員工的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度的目的薪酬制度的目的u外部公平：

19、保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才u內(nèi)部公平：對員工的貢獻給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工u個人公平：使薪酬與員工的能力相匹配，促進員工成長u通過薪酬機制，薪酬成本控制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系薪酬制度的目標(biāo)u維持對內(nèi)的公平性u保證對外的競爭性u反應(yīng)績效u反應(yīng)工作的改變薪酬政策的策略性目標(biāo)u報償員工的過去績效u維持在勞動力巿場的競爭力u維持員工間的薪資公平性u將員工未來績效與組織目標(biāo)相結(jié)合u控制公司薪酬預(yù)算u吸引員工進入公司u降低不必要的流動率影響薪酬的內(nèi)外因素員工績效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動力市場薪酬因

20、素外在因素內(nèi)在因素薪酬的實質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻的一種補償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻，即包含兩部分內(nèi)容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。u職務(wù)的高低u技術(shù)和訓(xùn)練水平u工作的時間性u工作環(huán)境（危險性、舒適性）u福利待遇的多少u年齡與工齡u生活費用與物價水平u企業(yè)負(fù)擔(dān)能力u地區(qū)和行業(yè)間的工資水平u勞動力市場的供求狀況u勞動力的潛在替代物u風(fēng)俗習(xí)慣內(nèi)在因素外在因素影響薪酬的內(nèi)外因素第第4 4象限象限 保險福利保險福利第第3 3象限象限加班薪酬加班薪酬第第1 1象限象限 基本薪酬基本薪酬第第2 2象限象限 績效薪酬績效薪酬高高低低穩(wěn)定性差異性薪酬四方圖

21、模式 第2象限 績效薪酬高彈性的薪酬模型第1象限 基本薪酬高穩(wěn)定性的薪酬模型第3象限 加班薪酬 第4象限 保險福利高高低低穩(wěn)定性差異性調(diào)和性的薪酬模型薪酬設(shè)計的基本模型 這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬則非常高，而當(dāng)績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。1 12 23 34 4績效薪酬比例很大基本薪酬比例很小高彈性的薪酬模型 這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所

22、占的比例非常低（甚至為零）。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。1 12 23 34 4基本薪酬比例很大績效薪酬比例很小高穩(wěn)定性的薪酬模型 這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。1 12 23 34 4績效薪酬比例適中基本薪酬比例適中調(diào)和性的薪酬模型三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比

23、例很高優(yōu)點激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導(dǎo)致員工懶惰不同職位員工的薪酬體系u經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）薪酬體系 工資+獎金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪+效益年薪+股權(quán)激勵u經(jīng)營管理層副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系 實行崗位工資+效益獎金+適當(dāng)股權(quán)u科技員工薪酬體系 基本工資+技術(shù)入股u營銷員工薪酬體系 按銷售業(yè)績提成辦法u普通員工薪酬體系 崗位工資+適當(dāng)獎金各類人員薪資構(gòu)成的權(quán)重分配 總 經(jīng)理 副總 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 項目 主管 員工 分紅 70 50 30

24、10 / 績效獎金 10 20 30 40 40 基本工資 20 30 40 50 60 總比例 100 100 100 100 100 銷售人員的薪酬模型模式底薪業(yè)務(wù)提成獎金福利缺點優(yōu)點純基本工資制A00V完全沒有激勵性收入穩(wěn)定，有一定保障基本工資+獎金A0BV激勵性不強穩(wěn)定且有一定激勵性基本工資+業(yè)務(wù)提成AN%*業(yè)務(wù)量0V/ /穩(wěn)定且有較強激勵性基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金AN%*業(yè)務(wù)量BV/ /穩(wěn)定且有較強激勵性，有歸屬感純業(yè)務(wù)提成制0N%*業(yè)務(wù)量0V員工收入沒有保障激勵性非常強生產(chǎn)人員薪酬模型模式計薪方式簡單計時制月薪或工作天數(shù)*日薪差別計時制工作天數(shù)*日薪+加班小時數(shù)*時薪簡單計件制生產(chǎn)

25、數(shù)量*產(chǎn)品生產(chǎn)單價差別計件制 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量部分*產(chǎn)品單價1+超額產(chǎn)量*產(chǎn)品單價2計效制完成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量部分的基本薪酬+超額獎金經(jīng)營者年薪模型年薪基本薪酬獎金長期獎勵福利津貼管理人員的薪酬模型某大型企業(yè)集團高管人員實行目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的年薪制模型層級總工程師副總經(jīng)理技術(shù)部生產(chǎn)管理部綜合部人力資源部市場部A1A230萬29萬B1B2經(jīng)理26萬經(jīng)理14萬經(jīng)理21萬B3B4副經(jīng)理19萬B5經(jīng)理16萬經(jīng)理30萬B6副經(jīng)理14萬某大型商場鐘點工薪酬模型層級總辦倉務(wù)部客戶服務(wù)部人力資源部送貨部商場部時新比例F1VV1.30F2V1.25F3V1.20F41.10F5V1.05F6V1.00項目經(jīng)理的薪酬模型 項目經(jīng)理

26、的總收入基本工資項目提成福利常見的四種工資制度u年功工資制u職務(wù)工資制u年薪制u職能工資制年功工資制u根據(jù)員工的實際年齡和在公司的連續(xù)工齡確定工資。u實質(zhì)是將價值創(chuàng)造因素具體化為工作時間，并認(rèn)為個人的能力、工作熟練程度與個人的連續(xù)工作時間和年齡相對應(yīng)。u工齡和年齡變，工資就變。u它是按照人的因素指標(biāo)去決定工資的職務(wù)工資制度u根據(jù)職務(wù)（崗位）的性質(zhì)、地位和責(zé)任大小確定工資。u它是圍繞職務(wù)（工作）價值和職務(wù)（工作）價值評價運轉(zhuǎn)的。u實質(zhì)上它是把價值創(chuàng)造因素具體化為職務(wù)（崗位）的價值，是對工作支付的工資。u職務(wù)變工資才變。年薪制u年薪制是在每年年初通過職務(wù)期望評價或目標(biāo)業(yè)績評價確定一年收入，并按月度

27、分別發(fā)放年薪的一定比例的工資，剩余部分至年終視目標(biāo)完成情況支付的工資制度。u年薪制一般適用于企業(yè)中高層的工資分配。職能工資制u根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級確定工資u職能工資制與企業(yè)任職資格等級制度相結(jié)合，要求企業(yè)為不同類別的員工設(shè)立職業(yè)跑道。員工任職等級的提高，意味著員工能力的提高，因而，工資收入也將相應(yīng)提高。u實際上綜合了職務(wù)工資和年資工資的合理內(nèi)核，把價值創(chuàng)造因素具體化為不同等級水平的職務(wù)執(zhí)行能力，并與員工的潛能開發(fā)結(jié)合起來，按照每個人的實際職務(wù)能力和貢獻確定工資。u能力和潛能變了，工資也將會變。它結(jié)合了職務(wù)和人兩方面的因素，突出個人的工作能力。工資類型及其特征特征類型分配原則特點常

28、見形式優(yōu)點缺點績效工資根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強的復(fù)雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)有利于人才隊伍建設(shè)工資與績效和責(zé)任關(guān)系，引致員工對工作的挑揀特征類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學(xué)歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職務(wù)工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任激勵涉及面受

29、職務(wù)多少限制工資類型及其特征特征類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績效工資及各種補貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激勵作用設(shè)計和管理都比較麻煩工資類型及其特征為什么要進行薪酬體系改善薪酬水平的市場定位策略企業(yè)發(fā)展不同階段的薪酬策略案例分析：某知名房地產(chǎn)公司的薪酬策略變化各類人員薪酬分配的難點薪酬策略的確定為什么要進行薪酬的改善u促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展u可強化企業(yè)的核心價值觀u能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施u有利于培育和增強企業(yè)的核心競爭能力u有利于營造創(chuàng)新與變革和實施創(chuàng)新與變革

30、的文化薪酬策略制定的內(nèi)容與程序u1.掌握薪酬調(diào)查分析的結(jié)果u2.理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念u3.理解企業(yè)戰(zhàn)略u4.掌握相關(guān)政策u5.了解員工的需求u6.了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財力狀況u7.制定薪酬策略某企業(yè)的薪酬理念u薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。u薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。u驅(qū)動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻聰明才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。u制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護，雇員得到公平和一致的待遇。u確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻與他們所得到的報酬以及公司對他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。薪酬策略與政策的選擇u

31、確定薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)即各種不同薪酬形式的比例，如基本工資占多大比例？獎金多大比例？u確定薪酬水平薪酬水平即薪酬數(shù)值在市場中所處的水平，如是處于中值？還是處于行業(yè)中的最高水平？u企業(yè)薪酬政策就是薪酬策略的具體化：對公司具體的薪酬形式、結(jié)構(gòu)與水平加以明確界定確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平的管理方式,薪酬調(diào)整模式確定薪酬結(jié)構(gòu)u不同級別、類別人員的一般策略對于一般職員采用：基本工資+獎金+福 利對于高級管理人員及研發(fā)人員應(yīng)加用中長期收入：如股權(quán)、股票期權(quán)、虛擬股權(quán)等對于銷售業(yè)務(wù)人員可加用傭金制（提成）u原則 ：激勵對稱員工對股東權(quán)益承擔(dān)的責(zé)任與薪酬形式相對稱拴住關(guān)鍵人才經(jīng)理人員、研發(fā)人員等關(guān)鍵員工的“金手銬”員工

32、滿意多種激勵形式的組合能實現(xiàn)員工滿意（激勵因素、保健因素都要考慮）固定薪酬浮動薪酬特殊津貼按崗位評估 按工作表現(xiàn) 按個人情況靜動人504010結(jié)構(gòu)依據(jù)狀態(tài)比例圖41 薪酬結(jié)構(gòu)比例薪酬的基本結(jié)構(gòu)一薪酬的基本結(jié)構(gòu)二薪酬總收入績效工資崗位工資其他有薪假期津貼漲幅工資年資保險基本工資加班工資福 利確 定 薪 酬 水 平u確定薪酬水平的根據(jù)崗位評價與工作價值分析同行業(yè)水準(zhǔn)和市場水平，參照薪酬調(diào)查資料行業(yè)的競爭激烈程度u確定薪酬水平的原則同類工作的報酬不必完全一致。不同經(jīng)驗及能力的員工應(yīng)獲得不同的薪水。工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準(zhǔn)的基礎(chǔ)，對于個別員工的工作成果應(yīng)以獎金的形式給

33、予。 薪資水平的選擇高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資成本負(fù)擔(dān)高中低激勵及吸引性有無無滿意及忠誠度高低低工作效率高中無利潤積累高低低結(jié)論會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機不同績效水平員工的薪資定位圖優(yōu) 中 劣優(yōu) 中 劣優(yōu) 中 劣績效優(yōu)異的員工在薪資市場的定位績效平均的員工在薪資市場的定位績效低于平均水平的員工在薪資市場的定位薪資在市場分布曲線上的定位策略收獲利潤并向收獲利潤并向別處投資別處投資較低的基本薪較低的基本薪資，與成本控資，與成本控制相結(jié)合的獎制相結(jié)合的獎金

34、，標(biāo)準(zhǔn)的福金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平利水平著重于成本控制著重于成本控制無發(fā)展和衰無發(fā)展和衰退階段退階段保持利潤和保保持利潤和保護市場護市場平均的基本薪資，平均的基本薪資，較高比例的獎金較高比例的獎金和津貼，中等的和津貼，中等的福利水平福利水平獎勵管理技巧獎勵管理技巧正常發(fā)展至正常發(fā)展至成熟階段成熟階段以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展高額基本薪資，高額基本薪資，中高等獎金與津中高等獎金與津貼，中等福利貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段迅速發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬組合薪酬策略薪酬策略企業(yè)成長階段企業(yè)成長階段薪酬策略與企業(yè)成長階段企業(yè)各類人員薪酬分配的難點u研發(fā)技術(shù)人員的薪酬難點一：工作價值（價值

35、取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力；成效難在短期內(nèi)衡量）難點二：人員特殊的素質(zhì)要求u研發(fā)技術(shù)人員的薪酬解決措施：企業(yè)在人才市場競爭上要有較為明確的薪酬政策薪酬應(yīng)著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需狀況市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程技術(shù)人員的薪酬要高在激勵措施上，當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)成功時，可給予獎金或根據(jù)供銷的效率給予一定的利潤分享企業(yè)各類人員薪酬分配的難點u高級主管的薪酬難點一：工作價值（工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度、公司整體績效及部門團體績效）難點二：人員特殊的素質(zhì)要求（資深、多專長、重視名望、擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)、策劃）企業(yè)各類人員薪酬分配的難點u高級主管的薪酬解決措施：薪酬制度薪酬取

36、決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力薪酬取決于公司效益，通常享有較高的分紅及獎金他們通常享有特別的績效獎金或者目標(biāo)達成獎金他們通常享有額外的福利、汽車、保險及各種協(xié)會會員資格證通常享有非財務(wù)性酬償：秘書、頭銜、辦公室、名片等企業(yè)各類人員薪酬分配的難點u銷售人員的薪酬難點一：工作價值（價值取決于正確的經(jīng)營思想、經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能、公司的整體績效）難點二：重視激勵效果及承諾企業(yè)各類人員薪酬分配的難點u 銷售人員的薪酬模式 純薪金模式個人收入固定工資 純傭金模式個人收入銷售額提成率 薪金傭金模式收入基薪（當(dāng)期銷售額銷售定額）提成率 薪金傭金獎金混合模式上一種（即3）的收入部門獎總額個人提成系數(shù) 總額

37、分解模式收入個人銷售額個人銷售額占部門總額的比重企業(yè)各類人員薪酬分配的難點u銷售人員的薪酬解決措施：薪酬政策薪酬取決于公司效益，通常享有利潤分享由于是市場競爭的人才，他們的薪酬可能較一般管理人員、工程技術(shù)人員要高對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎勵企業(yè)各類人員薪酬分配的難點薪酬體系設(shè)計的步驟薪酬管理行政工作要點薪酬體系設(shè)計流程與步驟薪酬體系設(shè)計的步驟薪酬設(shè)計的原則薪酬體系設(shè)計的基本流程薪酬設(shè)計的步驟范例：上海某上市公司的薪酬制度 薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略崗位分析崗位評估厘定薪酬結(jié)構(gòu)市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評估與控制薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心工作分析與崗位設(shè)計崗位

38、價值評估薪酬調(diào)查與定位員工能力評估與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)實施薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則合法原則經(jīng)濟原則外部公平內(nèi)部公平薪資水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多元個人公平過程公平結(jié)果公平團隊責(zé)任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度影響薪酬的因素影響薪酬的因素企業(yè)因素個人因素外部因素企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀企業(yè)負(fù)擔(dān)能力工作量工作年限工作技能資歷水平工作表現(xiàn)社會經(jīng)濟環(huán)境勞動力市場的供求關(guān)系地區(qū)生活指數(shù)地區(qū)及行業(yè)差異薪酬法律法規(guī)現(xiàn)行工資率崗位及職務(wù)差別勞動力價格水平企業(yè)薪酬體系設(shè)計運作程序企業(yè)員

39、工人性分析企業(yè)文化價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策工作設(shè)計職位描述與工作說明應(yīng)用因 素比較法確定付 酬因素確定基 準(zhǔn)崗位將其他 崗位與基 準(zhǔn)崗位相 比，進行 崗位排序調(diào)查析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況公司支 付能力分 析確立基 本工資水 平 工作設(shè)計 與分析 崗位評價 薪酬水 平確定 薪酬制度 的管理 和控制付酬原則 與薪酬策略擬定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例對于經(jīng)理報酬與專業(yè)技術(shù)人員報酬,應(yīng)讓中長期收入 占合理部 分薪酬的升 降與調(diào)整薪酬設(shè)計 的成本控制確定付酬 方式薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計框架市場和同行業(yè)薪酬專業(yè)調(diào)查和數(shù)據(jù)分析及比對市場因素公司能力行業(yè)特性和水平個人因素：員工績效績效

40、評估服務(wù)年資職責(zé)因素：崗位職責(zé)工作內(nèi)容崗位特性 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計與績效密切相連的薪資結(jié)果更具激勵效果采用目前國際上最為先進的“點因素評估法”進行崗位評價設(shè)計薪酬體系應(yīng)考慮的因素u企業(yè)的特征企業(yè)不同的發(fā)展階段、行業(yè)特征的薪酬 策略是不同的u公司的經(jīng)營政策和目標(biāo)欲取得市場領(lǐng)先者的公司必然應(yīng)是一流 的薪資水平u財務(wù)及成本上的考慮公司利潤收益、現(xiàn)金流量等都是考慮公 司支付能力的因素設(shè)計薪酬體系應(yīng)考慮的因素u行政上的考慮公司行政支持的服務(wù)能力u管理上的考慮公司對薪酬的管理能力u其他因素的考慮公司的文化、價值觀、地域、人才市場的發(fā)育程度等薪酬規(guī)劃及各分類計劃計劃類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)績效提高人員穩(wěn)定

41、，員工滿意度與社會比較、公平程度、士氣水平等（提高、減少、平衡、穩(wěn)定、改革等）基本效益總體步驟總預(yù)算工資計劃工資總額控制、工效掛鉤、激勵、提高凝聚力調(diào)整政策、定級政策、傾斜政策增減工資額獎勵計劃績效提高、積極性提高重點原則、獎勵方法、普遍水準(zhǔn)、計件計獎、提成制度如按月發(fā)放、按班組考核如按利潤提高比例計發(fā)獎勵金額福利計劃凝聚力提高福利標(biāo)準(zhǔn)、對象及實施方法、優(yōu)先安排原則如每年安排旅游等來源及使用金額薪酬設(shè)計準(zhǔn)備:內(nèi)部調(diào)研分析公司薪酬的系統(tǒng)性分析企業(yè)的文化價值觀企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源政策員工綜合狀況公司現(xiàn)有的薪酬狀況調(diào)研公司現(xiàn)有的薪酬總額問題公司的薪酬支付能力公司的薪酬滿意狀況薪酬設(shè)計準(zhǔn)備:內(nèi)部調(diào)研分析

42、公司薪酬結(jié)構(gòu)分析公司現(xiàn)有各種薪酬形式的有效性公司現(xiàn)有各種薪酬形式的比例不同崗位人員的薪酬結(jié)構(gòu)比較薪酬設(shè)計準(zhǔn)備:外部調(diào)研分析市場薪資調(diào)查本地區(qū)薪資調(diào)查分析同行業(yè)薪資調(diào)查分析競爭對手薪資調(diào)查分析本地人才市場供需狀況公司各崗位人員在市場中的替代性公司各崗位人員在市場中的供需狀況薪酬管理的主要內(nèi)容u工資總額的管理u企業(yè)內(nèi)部各類員工薪酬水平的管理u確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度u日常薪酬管理工作薪酬管理行政工作要點津貼的種類加班工資的計算薪資的發(fā)放薪資扣除項目新進人員的核薪薪酬行政的基本要點u薪酬的目標(biāo)u崗位分析與評價u薪資等級表u工資的類別u薪資的發(fā)放u績效考核津貼的種類與標(biāo)準(zhǔn)u全勤津貼適用于直接生產(chǎn)員工和基

43、層主管u交通津貼全員u午餐津貼：可減免所得稅u生產(chǎn)津貼適用直接生產(chǎn)員工u技術(shù)津貼技術(shù)性員工不同層級的技術(shù)人員不同標(biāo)準(zhǔn)津貼的種類與標(biāo)準(zhǔn)u生產(chǎn)組長/領(lǐng)班津貼該津貼為底薪的一般不超過15%按工作天數(shù)計發(fā)u夜班津貼有大、小夜班區(qū)分相關(guān)規(guī)定同上加班工資的計算方法加班時間加班方式計算方法備注標(biāo)準(zhǔn)工作日8小時以外加點工作小時數(shù)*時薪*150%星期一到五每天8小時以外公休日上班8小時加點日薪*200%星期六、日8小時以內(nèi)公休日8小時以外加點工作小時數(shù)*時薪*200%星期六、日8小時以外法定節(jié)假日上班8小時加點日薪*300%元旦、五一、春十一、春節(jié)等上班時間法定節(jié)假日歷小時以外加點工作小時數(shù)*時薪*300%法定

44、節(jié)假日8小時以外薪資的發(fā)放u薪資的發(fā)放時間月初發(fā)上月月初預(yù)發(fā)本月月末實發(fā)本月u員工薪資單原則上一人一單u薪資發(fā)放發(fā)式現(xiàn)金（工資袋）銀行轉(zhuǎn)帳薪資的扣除項目u員工個人所繳“四金”或“綜合保險”u個人所得稅（含獎金部份）u工會會費u各類假別減扣u員工福利基金不同層級員工標(biāo)準(zhǔn)盡量不同u員工借款u其它代扣代繳項目績效考核結(jié)果u確定員工應(yīng)得的績效獎金項目月度季度年度項目特別u績效獎金的發(fā)放方式u績效資金的所得稅計算新進人員的核薪u學(xué)歷、知識和基本技能u以往的工資水平u應(yīng)聘崗位的成熟度u工作過往表現(xiàn)u工作態(tài)度u應(yīng)聘職位市場競爭水平u潛能（發(fā)展前途）u企業(yè)的整體水準(zhǔn)崗位分析崗位評估崗位評估的結(jié)果薪資結(jié)構(gòu)的制定

45、與分類薪酬體系設(shè)計的核心技能公司戰(zhàn)略及目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)圖部門職能與職責(zé)業(yè)務(wù)流程設(shè)計與重組目標(biāo)人工作結(jié)合定崗、定編、定員等人的能力與資格調(diào)查崗位職權(quán)職責(zé)崗位分析崗位說明書任職資格職務(wù)價值評定崗位設(shè)計崗位分析崗位評價崗位管理崗位管理體系崗位管理內(nèi)容項目名稱咨詢內(nèi)容與方法見證資料與成果部門構(gòu)架設(shè)計與調(diào)整明確組織/企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進行部門構(gòu)架的設(shè)計或調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)圖部門職能說明書崗位設(shè)計根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門職能、現(xiàn)有人力資源背景、未來人力資源的開發(fā)等因素進行崗位設(shè)計，以承擔(dān)部門職能下的具體業(yè)務(wù)和職責(zé)。部門崗位架構(gòu)圖與崗位名稱表培訓(xùn)：崗位設(shè)計的科學(xué)方法崗位管理內(nèi)容項目名稱咨詢

46、內(nèi)容與方法見證資料與成果崗位分析一明確職責(zé)職權(quán)根據(jù)每個崗位工作的特性而設(shè)計應(yīng)有的權(quán)限，包括人事權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)和財務(wù)權(quán)，讓下屬知道自己有什么權(quán)限？什么事應(yīng)該向上級報告？什么不需要向上級報告？自己該如何承擔(dān)責(zé)任？崗位的主要工作職責(zé)是什么？職責(zé)職權(quán)明細(xì)表培訓(xùn)：授權(quán)的方法崗位管理內(nèi)容項目名稱咨詢內(nèi)容與方法見證資料與成果崗位分析二明確工作流程通過對不同部門和同一部門崗位職務(wù)的分解、組合、協(xié)調(diào)，制定崗位的工作流程，調(diào)整和簡化工作流程，并根據(jù)工作流程、崗位性質(zhì)制定相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。崗位工作流程圖與績效標(biāo)準(zhǔn)項目名稱咨詢內(nèi)容與方法 見證資料與成果崗位分析三明確工作條件分析和明確崗位完成相應(yīng)工作所需要的工作條件和工作環(huán)

47、境，以及必須具備的辦公設(shè)備和需要查閱的相應(yīng)資料和文件等。崗位工作條件、環(huán)境的說明崗位分析四明確崗位規(guī)范分析和明確完成崗位職責(zé)、勝任崗位工作所必須具備的知識、學(xué)歷、工作經(jīng)驗、素質(zhì)技能等。崗位的規(guī)范崗位管理內(nèi)容項目名稱咨詢內(nèi)容與方法見證資料與成果崗位說明書通過崗位分析，確定每個崗位的主要職責(zé)、工作難點、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境和任職資格等，并依此制定各崗位的崗位說明書。各崗位的崗位說明書崗位說明書的運用、管理與修訂確定崗位評價標(biāo)準(zhǔn)和方法根據(jù)企業(yè)的特點設(shè)計一套符合企業(yè)需要的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)，確定采用的崗位評價方法，如排序法、因素分析法、分類法、因素計點法等。崗位評價的標(biāo)準(zhǔn)與說明崗位評價的方法與說明崗位管理內(nèi)容

48、項目名稱咨詢內(nèi)容與方法見證資料與成果實施崗位評價按照崗位評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價的方法對崗位進行科學(xué)地評價。崗位評價的方法與說明崗位價值系數(shù)表職等與崗位對照表薪等與崗位對照表崗位管理內(nèi)容崗位分析崗位分析的方法、內(nèi)容、流程崗位分析的基本術(shù)語工作說明書編撰的基本原則練習(xí)活動：根據(jù)自己的崗位編制說明書 崗位分析獲得信息之運用組織機構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用工作設(shè)計生產(chǎn)力提高 激 勵 職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)管理薪酬設(shè)計與薪酬管理 績效 評估人力資源開發(fā)與培訓(xùn)崗位分析崗位分析的內(nèi)容基本資料 工作描述 任職資格說明 工作環(huán)境 職務(wù)名稱直接上級所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)工作場所工作環(huán)境的危

49、險性職業(yè)病工作時間特征工作的均衡性工作環(huán)境的 舒 適 程度 工作概要工作活動內(nèi)容工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系最低學(xué)歷工作的年限和經(jīng)驗一般能力興趣愛好個性特征性別/年齡特征體能要求 崗位分析方法u觀察法u面談法u問卷調(diào)查法（職務(wù)調(diào)查表法、工作日志法、核對法）u工作實踐法u典型事例法觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領(lǐng)導(dǎo)、研究工作、耗時長或技術(shù)復(fù)雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真問卷調(diào)查法費用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調(diào)查結(jié)果進行多方式、多用途的分析對問卷設(shè)計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致實踐法短期內(nèi)可掌握的工作不

50、適用于需進行大量訓(xùn)練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種崗位分析方法的優(yōu)缺點準(zhǔn)備階段J明確崗位分析的意義、目的、方法、步驟；J向有關(guān)人員宣傳、解釋；J跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；J按精簡、高效的原則組成工作小組；J確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；J制定工作計劃，確定工作的基本難度。崗位分析程序調(diào)查階段L編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；L廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；L對重點內(nèi)容做重點、細(xì)致調(diào)查；L要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。崗位分析程序分析

51、階段L仔細(xì)審核收集到的信息L創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分L歸納、總結(jié)出崗位分析的必需材料和要素完成階段J根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”崗位分析程序工作說明書的內(nèi)容基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位；（3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述n 工作概要n 工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等n 工作職責(zé)n 工作結(jié)果n 工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。n 工作人員運用設(shè)備和信息說明任職資格說明n最低學(xué)歷；n所需培訓(xùn)的時間和科目；n從事

52、本職工作和其它相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗。n一般能力n興趣愛好n個性特征n性別、年齡特征。n體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 精神緊張程度體力消耗大小工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)境的危險性職業(yè)病 工作時間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度工作說明書的內(nèi)容u工作要素 工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。u任務(wù) 為達到某一明確目的所從事的一系列活動。u職責(zé) 組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。u職權(quán) 依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。u崗位 是組織要求個體完成的一項或多項責(zé)任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。崗位分析中的術(shù)語u職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。u職級：工作內(nèi)容、

53、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的崗位。u職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。崗位分析中的術(shù)語u職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔(dān)任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相似的崗位所組成。u職系：由兩個或兩個以上有相似特點的工作組成。u職業(yè)：由不同時間內(nèi)不同組織中的相似工作組成。崗位分析中的術(shù)語 人力資源策略：擬定和調(diào)整人力資源策略，經(jīng)批準(zhǔn)后實施 部門管理：制定人力資源部的業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé) 人員調(diào)配：審核各部門崗位設(shè)定及定員編制的調(diào)整方案 薪酬績效：組織各部門制定和調(diào)整績效考核指標(biāo)，審核薪酬調(diào)整方案 培訓(xùn)與發(fā)展

54、：審核并決定培訓(xùn)機構(gòu)，保證培訓(xùn)的質(zhì)量 員工關(guān)系：傾聽員工提出的各種意見和建議，組織研究解決方案或予以妥善處理 下屬管理：指導(dǎo)和培訓(xùn)下屬的工作，管理他們的績效范例：HR工作職責(zé)的描述崗位評估崗位評估的意義、流程崗位評估的四類方法企業(yè)常用的崗位評估方法說明上海某公司的崗位評估全過程練習(xí)活動：點因素評估法的運用 崗位評估的意義u是薪資制度中的一環(huán)，其目的在決定組織中每一種工作在與其它工作相比較時，其相對價值。u在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估價。u中心是“事”而非人。崗位評估的功能u提供各職位在公司組織中的相對價

55、值。u確定職位等級的差異水平。u顯示公司內(nèi)各職位間的關(guān)系。u建立公司薪資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。u做為員工晉升標(biāo)準(zhǔn)的比較依據(jù)。u制定一種比較標(biāo)準(zhǔn)，便于與外界其它公司同一職位，作薪資比較。崗位評估的工作程序u 選擇崗位分析的方法進行崗位分析 確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標(biāo) 選擇適當(dāng)?shù)姆治龇椒ㄟM行崗位分析 確定進行崗位分析的具體方面 形成系統(tǒng)、規(guī)范化文件，即崗位說明書u 成立崗位評估小組 確定10-15個關(guān)鍵崗位作為基準(zhǔn)崗位，并進行崗位評估 確定其他崗位相對于基準(zhǔn)崗位的價值 推薦確定薪酬的相關(guān)因素職位價值評估體系崗位評估職位400職位1：職位2：點數(shù) 1200分 1000分：200分薪酬等級薪酬結(jié)構(gòu)級別￥競爭性/可

56、支付性 分析參考市場、公司支付能力確定薪酬水平程序: 崗位評估委員會/咨詢顧問人力資源部 / 咨詢顧問現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥基準(zhǔn)崗位崗位評估過程崗位評估的方法方 法內(nèi) 容優(yōu) 點缺 點工作排列法將職位依重要性由高致低排列評價。易學(xué)易用成本低標(biāo)準(zhǔn)不明、主觀未考慮報償工作分類法將工作區(qū)分等級，在每一等級訂定標(biāo)準(zhǔn)評價。易學(xué)易用成本低分級說明不易工作難歸類工作評點法決定報償之因素(次因素)與等級，再比較之間重要性決定評點構(gòu)架?？煽恳仔袛?shù)據(jù)化成本高、花費時間多因素比較法考量報償與職位因素尺度化，再轉(zhuǎn)換為貨幣尺度評價。相當(dāng)可靠簡單易行未區(qū)分等級、對新職位不易評價崗位評價方法 定性單薪酬因素評價定量多薪酬因素評價 職

57、位和職位比較職位和量表比較 工作排序法因素比較法工作分類法 工作評點法由評價人員憑著自己的判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。1.由有關(guān)人員組成評定小組（最好有企業(yè)高層、部門主管和人力資源專業(yè)人員參加），并做好各項準(zhǔn)備工作。2.了解情況，收集有關(guān)崗位方面的資料、數(shù)據(jù)。3.評定人員事先確定評判標(biāo)準(zhǔn)，對本企業(yè)同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。4.將經(jīng)過所有評定人員評定的每個崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。工作排列法步 驟u主觀性強。特

58、別當(dāng)某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下工作時），常會將崗位的相對價值估計過高。u崗位序數(shù)差不一定能反映出崗位的相對價值差。u評價結(jié)果的準(zhǔn)確程度不高且不穩(wěn)定生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)問 題適 用工作排列法工作分類法1.組成評定小組，收集各種有關(guān)的資料。2.按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)3.將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為56檔，最多的可分為15-20檔。4.明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。5.明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。6.評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系。步 驟也稱點數(shù)法。該

59、法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。工作評點法1.確定崗位評價的主要因素。四個方面：崗位的復(fù)雜難易程度、崗位的責(zé)任、勞動強度與環(huán)境條件；崗位作業(yè)緊張、困難程度。2.根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價的具體項目。3.對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)（分值）。4.將全部評價項目合并成一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，以及各類崗位的性質(zhì)和特征來加以確定。然后計算出各崗位的總點數(shù)。5.為

60、了將企業(yè)相同性質(zhì)的崗位歸入一定等級，可將崗位評價的總點數(shù)分為若干級別步 驟工作評點法容易被人理解和接受，評定準(zhǔn)確性高。工作量大，費時費力，在選定評價項目及定權(quán)數(shù)時帶有主觀性。優(yōu)點生產(chǎn)過程復(fù)雜，崗位類別、數(shù)目多的大中型企業(yè)。缺點適用工作評點法先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡決定崗位的高低。因素比較法1.從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其所得到的勞動報酬（工資總額）應(yīng)是公平合理的（必須是大多數(shù)人公認(rèn)的）。2.選定各崗位共有的影響因素，作為評價的基礎(chǔ)。一般包括以下五項：智力條件、技能、責(zé)任、身體條件、工作環(huán)境和勞動條件。3.將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序。4.評定小組對每一崗位的工資總額經(jīng)過認(rèn)真協(xié)調(diào)，按上述五種影響因素分解，找出對應(yīng)的工資份額。5.尚未進行評定的其它各崗位與