常用組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣勢分析

1、常用組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣勢分析 目前流行的不同組織結(jié)構(gòu)都有它的優(yōu)點、缺點，以及使用的條件，當(dāng)需要運用這些結(jié)構(gòu)的時候，對于結(jié)構(gòu)本身存在的確定，必需有相應(yīng)的解決方案，否則結(jié)構(gòu)存在的確定就會影響組織管理的績效。 職能型結(jié)構(gòu) 圖1-1是職能型結(jié)構(gòu)，職能型結(jié)構(gòu)就是通過將同類的專家組合在一起，從勞動分工中取得效益。優(yōu)點是：可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，削減人員和設(shè)備重復(fù)。缺點是：常常因為追求職能目標(biāo)而看不到全局的利益。職能型結(jié)構(gòu)可以實現(xiàn)追求規(guī)模的目標(biāo)，同時削減資源的重復(fù)和鋪張，因此一般在企業(yè)發(fā)展的成長階段多數(shù)會選擇這個結(jié)構(gòu)，以獲得快速的增長。 圖1-1職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)最大的缺點就是部門之間可能會不合作，每一個部門都追求

2、自己部門的發(fā)展，而忽視了整體的協(xié)作，這是結(jié)構(gòu)自身的確定，因此，需要借助于其他的方面來解決。解決方案就是讓每一個部門經(jīng)理人的考核與績效嘉獎和公司整體目標(biāo)掛鉤。 事業(yè)部制 圖1-2是事業(yè)部制，這個結(jié)構(gòu)可以創(chuàng)造出自我包涵的自治單位，這些單位通常按機(jī)械式組織。優(yōu)點是：強(qiáng)調(diào)結(jié)果，總部人員能用心致志于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是培育高級管理人員的有力手段。缺點是：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置。 圖1-2事業(yè)部制 對于多產(chǎn)品、跨區(qū)域以及多種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的企業(yè)而言，事業(yè)部制是一個合適的選擇。事業(yè)部制除了適合以上的狀況之外，還有一個時期也必需運用這個結(jié)構(gòu)，這個時期就是企業(yè)的發(fā)展階段。在這個階段，企業(yè)已經(jīng)奠定了較好的基礎(chǔ)，具有了構(gòu)建

3、品牌和自我發(fā)展的能力，企業(yè)的專業(yè)化人員也具有很好的基礎(chǔ)，給職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)揮創(chuàng)造了條件。 而關(guān)于事業(yè)部制結(jié)構(gòu)所存在的重復(fù)和鋪張現(xiàn)象，可以用兩個方面的管理來補(bǔ)充，一個是計劃管理，也就是說公司對于各個事業(yè)部不能用績效管理的方法，而是要用計劃管理。用嚴(yán)格的計劃管理、掌握預(yù)算的方式讓資源最有效地配置，而配給的資源也同樣因為計劃管理得到有效管理。同時用品牌管理的方式，讓各個事業(yè)部在集團(tuán)公司框架下保持全都。 扁平化結(jié)構(gòu) 圖1-3是扁平化結(jié)構(gòu)，扁平化是一種簡潔結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)具有幾個明顯的特點：低復(fù)雜、低正規(guī)以及職權(quán)集中在一個人手中，是一種“扁平”式組織。扁平化結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是反應(yīng)快、敏捷、運營成本低，責(zé)任明確。缺

4、點是只相宜小型組織，全部事情取決于老板，風(fēng)險極大。 圖1-3扁平化結(jié)構(gòu) 扁平化結(jié)構(gòu)在一段時間里特別流行，因為技術(shù)和環(huán)境變化的加劇，需要組織具有適應(yīng)性，在這種狀況下，因為扁平化有反應(yīng)快、敏捷、運營成本低、責(zé)任明確的特點，獲得廣泛的追捧。但是因為扁平化具有風(fēng)險大的缺點，事實上大的公司是無法使用這個結(jié)構(gòu)的。因為對于大的公司而言，風(fēng)險掌握反而是最重要的，所以在結(jié)構(gòu)選擇上，掌握風(fēng)險是優(yōu)先選擇的依據(jù)，這樣扁平化就不是優(yōu)先選擇的結(jié)構(gòu)了。扁平化雖然很好，但是只能適合小的企業(yè)。 扁平化結(jié)構(gòu)的運用需要在兩個前提條件下：第一，企業(yè)文化要好，企業(yè)的內(nèi)部要有信任、正向以及彼此合作的氛圍，每一個成員都是健康、積極的；第二

5、，信息系統(tǒng)完善，企業(yè)內(nèi)部的信息平臺可以共享全部信息，在充分共享信息的基礎(chǔ)上，可以了解到全部的狀態(tài)，此時就可以運用扁平化的結(jié)構(gòu)了。 矩陣式結(jié)構(gòu) 圖1-4是矩陣式結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)可以使用職能部門化來獲得專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性，在這些部門之上，配置一些對組織中的詳細(xì)項目負(fù)責(zé)的詳細(xì)產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的管理人員。換句話說，假如一方面需要規(guī)模增長，另一方面需要專業(yè)化能力以及解決有限資源的限制，矩陣式結(jié)構(gòu)是一個適合的結(jié)構(gòu)。這個結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：能促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。缺點是：造成混亂，并隱蔽著權(quán)力斗爭的傾向。 圖1-4矩陣式結(jié)構(gòu) 假如存在這些缺點，公司的運營就會受

6、到傷害。如圖1-4所示的結(jié)構(gòu)中，這個公司的設(shè)計就是運用矩陣式結(jié)構(gòu)讓設(shè)計工程師在專業(yè)化的指導(dǎo)下協(xié)作項目1完成任務(wù)。項目2和項目3都是如此。但是出現(xiàn)的結(jié)果是項目1完成得特別好，項目2和項目3都沒有完成，在這種狀況下，項目1的設(shè)計人員得到嘉獎，但是很有可能是設(shè)計組1的成員想方法讓設(shè)計工程部的經(jīng)理把資源供應(yīng)給他，使項目1得以順當(dāng)完成。因為設(shè)計組1占用了更多的資源，使得設(shè)計組2和設(shè)計組3的設(shè)計人員沒有足夠的資源，導(dǎo)致項目2和項目3無法完成任務(wù)。結(jié)果就是項目1完成得很好，另外兩個項目全部卻完不成，這對公司傷害是特別大的。 矩陣式結(jié)構(gòu)本身的這個缺點是無法避免的，但是公司在資源有限，又需要規(guī)?；l(fā)展的時候，就

7、需要選擇矩陣式結(jié)構(gòu)。為了解決矩陣式結(jié)構(gòu)本身的缺點，就需要公司從兩個方面做出支配：第一，明確的計劃管理，預(yù)算清楚并嚴(yán)格掌握；第二，雙向考核，每一個專業(yè)成員需要一方面接受專業(yè)部門的考核，另一方面接受業(yè)務(wù)部門的考核。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 許多人都很艷羨地產(chǎn)業(yè)的老板，如萬科的王石、萬通的馮侖等，似乎他們不太需要做詳細(xì)的業(yè)務(wù)，而是有許多時間和精力去做自己想做的事情，企業(yè)卻發(fā)展得很好。當(dāng)然這里有許多原因，但是從組織結(jié)構(gòu)的管理上來說，地產(chǎn)業(yè)是比較早運用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的行業(yè)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)（見圖1-5）。優(yōu)點是：使管理當(dāng)局對新技術(shù)、新時尚或者

8、來自外部的競爭，能具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力。缺點是：不適應(yīng)全部企業(yè)，缺乏對組織所進(jìn)行的活動的掌握力，供應(yīng)品的掌握力，供應(yīng)品的質(zhì)量也難以預(yù)料，技術(shù)創(chuàng)新很簡單被竊取或擴(kuò)散。 圖1-5網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特別符合現(xiàn)在的變化環(huán)境，尤其是資源稀缺、原材料和勞動力成本不斷提升的時候。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點就是能夠變化，能夠適應(yīng)整個環(huán)境帶來的競爭，把有限的資源集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上，而讓其他人做他們擅長的業(yè)務(wù)，最終組合在一起。 因此，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可以讓公司確定和認(rèn)知自己在價值鏈上的能力，同時也讓公司的每一部分能夠獨立地生存，這也是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)最有價值的原因。但是因為我們已經(jīng)習(xí)慣地用一個最終的績效結(jié)果考核公司，所以內(nèi)部之間

9、和部門之間并沒有能夠完全用市場價值推斷，所以網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)并不能夠在許多企業(yè)運用，這也是今日的現(xiàn)實狀況。如何解決呢？可以先從企業(yè)內(nèi)部市場化開頭，等公司內(nèi)部市場化完成后，就可以做公司外部市場化支配，可以外包的就外包，可以戰(zhàn)略聯(lián)盟的就支配戰(zhàn)略聯(lián)盟，公司自身集中資源做價值鏈上最能體現(xiàn)公司價值的部分。 公司內(nèi)部市場化，就是用市場價格體系和評價標(biāo)準(zhǔn)來支配公司內(nèi)部部門之間的關(guān)系，比如研發(fā)部門所創(chuàng)造出來的研發(fā)產(chǎn)品，需要具有市場競爭力，自己公司內(nèi)部的人情愿購買，公司外部的同行也情愿購買，否則公司內(nèi)部的其他部門可以不采用研發(fā)部門研發(fā)的產(chǎn)品。制造和銷售部門也是同樣的道理，簡潔地說，就是全部的部門之間都是市場價格關(guān)系，內(nèi)部做一個財務(wù)支配，在這樣的結(jié)構(gòu)里面，每一個部門離開公司的其他部門還可以存活，因為這個部門是市場上最具有競爭力的，而不是被公司保護(hù)的部門，這樣公司的每一個部門都可以獨立活著，企業(yè)就有特別強(qiáng)的競爭力。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的缺點可以借助于兩個支配來解決：第一品牌管理，正是強(qiáng)大的品牌把價值鏈上全部的環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)在一起，而品牌的核心就是顧客價值的創(chuàng)造