告各級管理人員工的一封信

1、各位 XXX 公司的管理者：XXX 公司要發(fā)展離不開各位的辛勤工作，我們現(xiàn)階段發(fā)展緩慢，各種事項推進(jìn)艱難，效率 低下，人員士氣不高。相信很多同事都對現(xiàn)狀一些問題有些意見，但對如何改變有心無力。一不知道如何改， 二感覺改起來很難。 但無論如何只有跨過去這個坎才能迎來下一個春天。 現(xiàn)在外部經(jīng)濟(jì)形式不是很好，顧客的要求越來越高，成本壓力越來越大，內(nèi)部的固定成本由于 政策和各種因素在不停的上升。如何增加效率、提升人員士氣、提升技能是值得我們?nèi)ニ妓鞯?問題，只有盡快的解決這個問題，才能邁入公司發(fā)展的第二階段。在此我把我思考的問題與大 家分享，思慮不全之處我們可以探討，任何事物都有兩面性的，也許在現(xiàn)階段我

2、們采取的方式 比較符合我們現(xiàn)階段的需要，僅此而已。一) 思維模式轉(zhuǎn)變：思維模式轉(zhuǎn)變的必要性： 只有大家對工作的思維模式是一致的， 能減少很多溝通的 時間，減少觀念上、 管理方式上的差異帶來的心態(tài)失衡。并且?guī)硖嵘?，各?事項推進(jìn)會迅速起來。 才能形成團(tuán)隊作戰(zhàn)， 管理上從上到下各級才會把事情一層層 的細(xì)致起來， 并且實際形成可執(zhí)行的完整方案。 可執(zhí)行的方案最重要的基礎(chǔ)是倡導(dǎo) 到位！以事例、 以更深層次的思考、逆向或則換位的思維來看待同一個問題，用多 種不同的角度去看看問題！1) 思維方式的轉(zhuǎn)變涉及的面很廣，初步歸納起來為以下幾點(diǎn)： 從原先的零和博弈的思維變成雙贏的思維。團(tuán)隊合作的思維模式 從

3、被動等待工作到主動解決工作上問題的思維模式轉(zhuǎn)變 從主觀看待一個人的工作表現(xiàn)到以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的思維模式轉(zhuǎn)變2) 雙贏的思維應(yīng)貫穿在我們工作和生活中的各個方面 作為供貨商單方面的只考慮自己的利益，不去考慮客戶的利益，能贏得訂單么？ 作為客戶單方面的考慮自己的利益，一味的追求低價高質(zhì)，能有強(qiáng)烈意愿的合作伙伴么？ 作為各級管理者沒有相對公平的立場來處理下屬之間的問題，能讓員工有歸屬感么？ 作為下屬只考慮自己的個人利益和個人的困難，沒有兼顧公司的利益和考慮上司的困難， 會長久么？作為下屬只提問題， 沒有解決辦法和解決時間， 那么作為管理者為什么非要請個大爺來呢？ 作為上級只安排工作，沒有對工作的推進(jìn)方式，

4、完成時間，階段型工作結(jié)果的檢查和回顧 工作能有成果么？作為下級只被動的接受工作，對工作的解決辦法，推進(jìn)計劃，碰到問題的解決辦法，完成 時間都沒有，如何能讓管理者把工作交給這樣的下屬去完成呢？平行的兩個部門、互相牽制的部門或則兩個職務(wù)上平行職能的人員如何能有共同的向心力把需 要改善的或需要推進(jìn)的工作努力的進(jìn)行推進(jìn)呢？這就要涉及到團(tuán)隊合作的思維。3）團(tuán)隊協(xié)作的思維的必要性： 我們?yōu)槭裁磿枰獔F(tuán)隊協(xié)作呢？我想是因為有個共同的 工作目標(biāo)需要完成， 這個共同就變得非常重要了。 共同的工作目標(biāo)所導(dǎo)致的團(tuán)隊協(xié) 作的牢固性和進(jìn)取心比所謂的上級行政命令或則上級協(xié)調(diào)工作要來的可靠的多。 這 里共同的工作目標(biāo)有可能

5、是 Q （質(zhì)量上的）C （成本上的）D （交期上的）S （服務(wù) 評價上的）一個或多個。平衡好 QCDS的關(guān)系是需要通過可量化的 KPI指標(biāo)的比例 來進(jìn)行解決。4）設(shè)立KPI的目的不是為了把每個部門和每個崗位的工作職責(zé)做切割，而是通過某一個或則某幾個的工作目標(biāo)進(jìn)行量化，把他變成跨部門或則跨崗位的共同的目標(biāo)。 只有這樣才能本崗位和本部門在行駛自己的職權(quán)也同時會顧及到跟其他部門和崗 位共同的目標(biāo)。 有了共同的目標(biāo)和共同的利益雙方溝通起來會相對比較順暢，這樣能減少管理者很多溝通協(xié)調(diào)的時間， 就是所謂的送雞毛信的過程。 這樣提高工作的 效率和精簡成本， 同時打破兩個平行部門和崗位因為職權(quán)不一所帶來的壁壘

6、。只有這樣在別的公司走一步路的時候我們已經(jīng)走了兩步，因為我們的運(yùn)行速度比別人 快，只有這樣我們才能增強(qiáng)一部分我們的競爭力。5） 我認(rèn)為團(tuán)隊協(xié)作一定是競爭和協(xié)作共存。KPI是起這個導(dǎo)向作用的，絕不是單扣錢或則獎勵用的。 團(tuán)隊協(xié)作不單單指同個部門或則工作小組閑的， 還指跨部門和跨工 作小組的。 KPI 僅僅是管理工具而已。 KPI 是雙面刃，做的好能很好的引導(dǎo)人員的 正面思維，做的不好會有很多的負(fù)面情緒。如何把KPI的工具應(yīng)用好也應(yīng)應(yīng)用雙贏的思維。對于KPI的管理數(shù)據(jù)出來，只要在計算方式上是沒有變化的，應(yīng)對所有人 都是公平的， 所有人員都應(yīng)認(rèn)可和接受這個結(jié)果。 管理人員要引導(dǎo)被考核的部門和 崗位對

7、于KPI的結(jié)果進(jìn)行細(xì)致的可量化的分析，找到最重要的三個因素和可量化的解決辦法， 制定詳細(xì)的計劃和措施， 并且階段性的進(jìn)行跟進(jìn)檢查， 對于異常進(jìn)行隨 時的調(diào)整。 任何人都無法去左右或則要求別人做出改變來改善自己的經(jīng)營業(yè)績，唯一能做的就是就是調(diào)整自己的做法來改善業(yè)績，畢竟公司也沒有要求達(dá)到100%，我們只希望能根據(jù)水桶理論把短板逐步的補(bǔ)起來。 一直改善影響最大的前三項， 并 且切實改善到位是我們的希望。 對于全員改善的事情需要在這個階段做起來， 針對 改善成績的多少來決定項目的大小， 進(jìn)行層級審批投入資源。 對于改善的結(jié)果要進(jìn) 行驗證。對于改善的成績，來進(jìn)行改善獎。對于提案人、主導(dǎo)者、實施者進(jìn)行結(jié)

8、果 性獎勵。 對于任何工作的推進(jìn)，一定有個主負(fù)責(zé)人，制定行動計劃，設(shè)立分段責(zé)任 人和目標(biāo)， 對于負(fù)責(zé)的工作有全權(quán)處置權(quán)， 包括獎懲權(quán)。 主負(fù)責(zé)人為工作成敗負(fù)責(zé)。6） 對于因為KPI目標(biāo)需要進(jìn)行量化的分析，所以對于數(shù)據(jù)的持續(xù)的需求就被提到臺面 上來了。 數(shù)據(jù)的需求假如只是老板或則高層需要那么數(shù)據(jù)一定出不來，一定無法及時和準(zhǔn)確的得到， 數(shù)據(jù)的獲取應(yīng)從下至上的。 只有基層的管理人員認(rèn)為這個數(shù)據(jù)很 重要而且能幫到自己的工作業(yè)績的時候， 數(shù)據(jù)才會準(zhǔn)確和及時， 并且前期進(jìn)行數(shù)據(jù) 模型設(shè)計時候沒有考慮到的因素會慢慢的隨著水桶木板的補(bǔ)上來而完善起來。對于量化分析出來的數(shù)據(jù) QCDS由各層管理人員提出改善的措施

9、和具體的工作計劃。 對 于工作中具體事項的落實由單項考核來支撐， 單項考核包括具體工作任務(wù)中做的及時不及時，完成沒完成，好不好、5S安全、體系、ERP等各個方面。以義務(wù)勞動為主，罰款為輔。具體實施需要制作流程和單項制度來支撐。7) 因為對于改善措施的落實需要人員的技能來對應(yīng)，一旦解決了人的思維問題以后， 對能力和技能的要求就會體現(xiàn)出來。 人員的崗位績效就是來定義人的能力的， 崗位 能力等級不同， 同個崗位的崗位薪資應(yīng)發(fā)生變化。 讓在薪資標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)的同崗人員 不同籌。 這樣能加強(qiáng)人員的積極學(xué)習(xí)提高的主動性。 被動的接受教育是無法起到有 效的培訓(xùn)結(jié)果的。8) 同時為了節(jié)約互相扯的時間和人工的計算數(shù)據(jù)的時間，ERP和體系流程建設(shè)就顯得尤為重要。 制度、 流程建設(shè)應(yīng)遵循在風(fēng)險可控范圍內(nèi)盡量精簡為主。同時希望在已解決當(dāng)下問題的前提下去談流程優(yōu)化，空談理想萬事一場空。制度流程和ERP等的應(yīng)用只是給我們的工作帶來簡便，把各位管理