文化差異案例分析精品名師資料

1、成功案例一：1925 美國(guó)總理福特訪問日本，美國(guó)哥倫比亞廣播公司（CBS）受命向美國(guó)轉(zhuǎn)播福特在日的一切活動(dòng)。在福特訪日前兩周，CBS 談判人員飛抵東京租用器材、人員、保密系統(tǒng)及電傳問題。 美方代表是一位年輕人，雄心勃勃，提出了許多過高的要求，并且直言不諱地表述了自己的意見，而日方代表則沉默寡言，第一輪談判結(jié)束時(shí)，雙方未達(dá)成任何協(xié)議。兩天后，CBS 一位要員飛抵東京，他首先以個(gè)人名義就本公司年輕職員的冒犯行為向日方表示道歉，接著就福特訪日一事詢問能提供哪些幫助。日方轉(zhuǎn)變了態(tài)度并表示支持， 雙方迅速達(dá)成了協(xié)議。分析： 在這個(gè)案例中可以看出，美國(guó)人坦率外露的思維方式和日本人內(nèi)部思維方式相沖突。美國(guó)人

2、反對(duì)過分拘泥于禮儀，辦事干凈利落，注重實(shí)際，語(yǔ)言表達(dá)直率，而且耐心不足；日本人討厭過分施加壓力，比較注重資歷、地位。CBS 的要員充分掌握了日本人的性格及談判風(fēng)格，才促成了談判的成功案例二：美國(guó)福特汽車公司和通用汽車公司最初來上海談判時(shí)，正值美國(guó)政府要對(duì)中國(guó)進(jìn)行制裁，并提出美國(guó)在中國(guó)的合資公司不能提出國(guó)產(chǎn)化要求的時(shí)候。 但福特汽車公司代表一開始就提出合作期間可考慮 50%的國(guó)產(chǎn)化要求，通用汽車公司接著在上海談判時(shí)，又主動(dòng)提出國(guó)產(chǎn)化率可從 60% 開始。由于他們并未理會(huì)其政府的限制，我方代表也充滿信心的與其談判，最終達(dá)成協(xié)議。分析： 美國(guó)人熱情奔放，性急但信心十足、很容易接近，認(rèn)為自己是談判高手

3、，希望對(duì)方也是談判高手， 含糊隱晦、 高深莫測(cè)的對(duì)手只會(huì)讓美國(guó)人納悶， 只有同樣充滿信心才能獲得對(duì)方的好感。案例三：美國(guó)某公司與河北省某市談判黑白玻殼項(xiàng)目， 由于競(jìng)爭(zhēng)條件不如日商， 談判失敗。 后來中方積極調(diào)動(dòng)美方力量， 使其對(duì)陜西、 河北、河南三省的幾個(gè)玻殼項(xiàng)目一起承包， 最后達(dá)成交易，并向中方條件靠攏。分析： 美國(guó)商人喜歡搞全盤平衡的“一攬子” 交易， 我方積極運(yùn)用對(duì)方力量去促成更大范圍內(nèi)的聯(lián)合協(xié)作，從而減少談判中的阻力，在這種情況下，就必須充分了解美國(guó)人的特性。失敗案例一： 1992 年，我國(guó) 13 名不同專業(yè)的專家組成一個(gè)代表團(tuán)，去美國(guó)采購(gòu)約三千萬(wàn)美元的化工設(shè)備和技術(shù)。美方自然想方設(shè)法

4、令我們滿意，其中一項(xiàng)是送給我們每人一個(gè)小紀(jì)念品。紀(jì)念品的包裝很講究，是一個(gè)漂亮的紅色盒子，紅色代表發(fā)達(dá)。 可當(dāng)我們高興地按照美國(guó)人的習(xí)慣當(dāng)面打開盒子時(shí)，每個(gè)人的臉色卻顯得很不自然里面是一頂高爾夫帽，但顏色卻是綠色的。最后，合同我們沒和他們簽。分析： 美國(guó)商人的原意是：簽完合同后，大伙去打高爾夫。 “戴綠帽子”是中國(guó)男人最大的忌諱 ，合同我們沒和他們簽，不是因?yàn)樗麄儭傲R”我們，而是因?yàn)樗麄儗?duì)工作太粗心。連中國(guó)男人忌諱“戴綠帽子”都搞不清，怎么能把幾千萬(wàn)美元的項(xiàng)目交給他們？案例二： 張先生是位市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的本科畢業(yè)生，就職于某大公司銷售部，工作積極努力，成績(jī)顯著， 三年后升任銷售部經(jīng)理。 一次，

5、公司要與美國(guó)某跨國(guó)公司就開發(fā)新產(chǎn)品問題進(jìn)行談判，公司將接待安排的重任交給張先生負(fù)責(zé)，張先生為此也做了大量的、細(xì)致的準(zhǔn)備工作，經(jīng)過幾輪艱苦的談判， 雙方終于達(dá)成協(xié)議。 可就在正式簽約的時(shí)候，客方代表團(tuán)一進(jìn)入簽字廳就拂袖而去，項(xiàng)目告吹，張先生也因此被調(diào)離崗位。分析： 原來在布置簽字廳時(shí)， 張先生錯(cuò)將美國(guó)國(guó)旗放在簽字桌的左側(cè)。中國(guó)傳統(tǒng)的禮賓位次是以左為上，右為下，而國(guó)際慣例的座次位序是以右為上，左為下。在涉外談判時(shí)，應(yīng)按照國(guó)際通行的慣例來做，否則， 哪怕是一個(gè)細(xì)節(jié)的疏忽，也能會(huì)導(dǎo)致功虧一簣、前功盡棄。案例三： 美國(guó)通用汽車在墨西哥賣汽車時(shí)，給汽車起了個(gè)名字叫“NAVO ” ,結(jié)果市場(chǎng)慘敗；上海產(chǎn)“白

6、翎”鋼筆，英譯為“white feather ” ,在英語(yǔ)國(guó)家無(wú)人問津。分析： 這兩個(gè)例子都是由于詞匯中的差異而致使商務(wù)活動(dòng)失敗?！?NA VO ”在西班牙語(yǔ)中的意思是 doesntgo”，即不能開， 墨西哥人當(dāng)然不會(huì)買了； 在英語(yǔ)中有一句成語(yǔ) “to snow the white feather ”，意思是臨陣脫逃，白色羽毛象征的膽小鬼，那么這種鋼筆自然銷售不好。案例四：巴西一家公司到美國(guó)去采購(gòu)成套設(shè)備，巴西談判小組成員因?yàn)樯辖仲?gòu)物耽誤了時(shí)間。當(dāng)他們到達(dá)談判地點(diǎn)時(shí)，比預(yù)定時(shí)間晚了45分鐘。美方代表對(duì)此極為不滿，花了好長(zhǎng)時(shí)間來指責(zé)巴西代表不遵守時(shí)間，沒有信用。談判開始， 美方還對(duì)此事耿耿于懷，

7、對(duì)此巴西代表感到理虧， 也無(wú)心與美方代表討價(jià)還價(jià)，對(duì)美方提出的要求也沒靜下心來認(rèn)真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，但已經(jīng)晚了。分析： 不同的文化背景表現(xiàn)出不同的時(shí)間觀念，北美人的時(shí)間觀念很強(qiáng)，對(duì)他們來說，時(shí)間就是金錢；而東方和南美一些國(guó)家的時(shí)間觀念不是那么強(qiáng)，遲到對(duì)他們來說并不是不可原諒。這個(gè)巴西的案例就充分說明了要了解不同國(guó)家的文化。案例五： 幾年前在北京曾有過一項(xiàng)重要的會(huì)談，中德雙方在中國(guó)建立職教研究所。前期進(jìn)行的很好，但就是否在天津建所的問題上出現(xiàn)了異議。德方表示，如果天津職教隸屬教委，他們表示同意，如果隸屬勞動(dòng)部，他們則無(wú)法同意。 天津代表表示

8、他們?yōu)榇艘芯恳幌?，征求一下上?jí)的意見。 但德方卻堅(jiān)持， 一方要立即給出明確的答復(fù)。由于中方不可能馬上提出明確的意見， 德方表示無(wú)法考慮合作并認(rèn)為談判到處結(jié)束，同時(shí)要求天津代表團(tuán)立刻離開談判駐地。此事一度對(duì)中德貿(mào)易產(chǎn)生了及負(fù)面的影響。分析： 中西方國(guó)家的權(quán)力觀存在差異：在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，西方國(guó)家奉行平等主義價(jià)值觀，堅(jiān)持公平合理的原則； 而中國(guó)受等級(jí)觀念影響較深， 上下級(jí)觀念和集體觀念比較強(qiáng)，導(dǎo)致了國(guó)際活動(dòng)中的失敗。案例六： 1974 年，日本砂糖公司與澳大利亞砂糖交易所簽訂長(zhǎng)期合同，由澳大利亞給日本提供砂糖， 并訂下砂糖固定價(jià)格和交易數(shù)量。后來，國(guó)際砂糖價(jià)格狂跌，日本砂糖公司出現(xiàn)赤字。從 19

9、76 年 7 月至 1977 年 11 月， 16 個(gè)月內(nèi)，日本向澳大利亞多次提出降低砂糖價(jià)格的要求， 同時(shí)，連續(xù) 3 個(gè)月拒收澳大利亞砂糖。在砂糖糾紛中， 日方認(rèn)為在日方陷入危機(jī)時(shí)，澳方理應(yīng)幫助；而澳方則認(rèn)為日方無(wú)理取鬧。分析： 日本人重視人情味，注重交易談判中建立和諧的人際關(guān)系。在砂糖糾紛中， 日方認(rèn)為是澳方的老主顧了， 已定合同并不重要，主要是情誼；而澳方則認(rèn)為合同是神圣的，是合理合法的，法律是超越一切人情的固定原理。案例七： 1998 年 11 月，德國(guó)戴姆斯 - 奔馳公司并購(gòu)美國(guó)三大汽車公司之一的克萊斯勒公司，被全球輿論界譽(yù)為 “天堂里的婚姻” 。戴姆勒是德國(guó)實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)，是揚(yáng)名世

10、界的 “梅塞德斯” 品牌的所有者， 克萊斯勒則是美國(guó)三大汽車制造商中盈利能力最強(qiáng)，效率最高的公司。人們認(rèn)為， 這宗跨越大西洋的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合定會(huì)造就一個(gè)馳騁世界汽車市場(chǎng)，所向無(wú)敵的巨無(wú)霸。然而誰(shuí)會(huì)想到，這樁“婚姻”似乎并不美滿。并購(gòu)后并沒有實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的目標(biāo)。到2001 年，公司的虧損額達(dá)到20 億美元，股價(jià)也一路下滑，并且裁減員工，公司的發(fā)展一直都很艱難。分析：大西洋兩岸不同文化差異的沖突是這場(chǎng)婚姻危機(jī)的根本原因。戴姆斯奔馳公司的CEO 施倫普一開始沒有意識(shí)到兩家企業(yè)無(wú)論在組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度，還是企業(yè)文化上都相差非常大， 他卻采取德國(guó)的完全控制方式把克萊斯勒當(dāng)成一個(gè)部門來看待，在公司管理制度上，董事會(huì)結(jié)構(gòu)成員都是以德國(guó)為主。但是，他卻在媒體上說：“這是一次平等的合并。”這使克萊斯勒美國(guó)員工