為員工提供福利連續(xù)性

1、為員工提供福利連續(xù)性隨著越來越多的公司與其它公司合并或者從其它公司分立， 經(jīng)理們面臨著越來越復雜的重新設計員工福利方案的問題。 解決這一問題的一個重要準則是：為員工提供連續(xù)性。Len Strazewski 著在公司因為發(fā)展的需要進行戰(zhàn)略性的合并和分立時，如 何重新設計員工福利方案應該被決策者納入整體規(guī)劃。本文 以H-P （惠普）公司和Lucent （朗訊）公司的做法為例，介 紹了幾種解決福利問題的方案，強調(diào)要重視員工福利政策的 連續(xù)性，以確保留住優(yōu)秀人才和員工的生產(chǎn)力不受影響。在合并和分立的過程中，管理人員關心員工所體現(xiàn)出的 信譽和信心是公司變化過程取得成功的絕對標準。高級管理 人員需要出面，

2、親自與員工溝通，對員工關心的問題作出公 開的說明。而且人力資源部在公司準備變化時就及早開始準 備方案。相信中國的行政總裁、人力資源經(jīng)理能通過本文對于如 何維持員工福利政策的連續(xù)性有更清晰的認識。當一個有 60 年歷史的公司瓦解時， 其員工肯定將受到傷 害。但當位于美國加利福尼亞州 San Jose 的 Hewlett-Packard Co. (H-P) (惠普)公司將它的最悠久的業(yè) 務分成一個公開上市公司時，它的經(jīng)理保證了這種痛苦只是 感情上的傷感。Agilent 公司全球員工福利經(jīng)理 Peter Oberto 說，從這次 分立的戰(zhàn)略規(guī)劃之初， 保障加入新公司 Agilent 科技公司 的 4

3、2,000 名員工的福利就成為了公司的首要任務。公司需 要留住技術熟練的工人，并保留在開發(fā)生產(chǎn)力方面被證明成 功的福利方案。由于新公司近一半的業(yè)務是國際性的，所以新推出的福 利方案必須符合國外對境外股份公司有關退休和征稅稅的 許多法令法規(guī)。這項工作可以說是一項艱巨的任務。當然， H-P 公司并不是唯一一家分立員工及子公司的公 司。對于經(jīng)理來說，合并、收購和合資總會伴隨痛苦的福利 問題，而隨著公司分立或分支的增多，這一問題變得越來越 復雜。幾種方案同其它許多公司一樣， H-P 公司在去年提及它的不斷擴 展的多元化業(yè)務時，就開始了戰(zhàn)略性規(guī)劃。作為世界上最知 名的個人電腦和外圍設備的品牌之一， H-

4、P 公司同時也經(jīng)營 其他一些技術產(chǎn)品，包括測試儀器、半導體制造和特殊的保 健用品。尤其是它的測試和測量業(yè)務，可以回溯到公司創(chuàng)業(yè) 之初的 1939 年，由它的創(chuàng)始人 Bill Hewlett 和 Dave Packard 研制的原始產(chǎn)品。1999年3月，H-P公司首次宣布了將它的與全球品牌無 關的業(yè)務分立的計劃。其實，在此之前，母公司已經(jīng)就新公 司的福利構成框架做出了幾項重大的決定。位于新澤西州的 Pricewater house Coopers 公司全球人 力資源咨詢辦公室的負責人 Sam Berger 說：“無論何時進行 分離或分立，公司都有幾種選擇：公司可以中止所有方案， 讓新的機構根據(jù)自

5、己的戰(zhàn)略意圖，自行建立新的福利方案； 或者它可以修改現(xiàn)有的福利方案，更改其中的一些條款而保 留其它條款以保證某種連續(xù)性。 ”協(xié)助制定戰(zhàn)略規(guī)劃的 Berger 繼續(xù)說道： “無論何種情況，所作的決定都會對員工 產(chǎn)生巨大的影響，且需要認真考慮招聘、留住人才和員工士 氣等問題。 ”H-P 公司和 Agilent 公司選擇了 Berger 認為可能最有效 地為員工提供連續(xù)性的第三種方式。但也可能是最昂貴和最 不易管理的方式。該方式就是該公司決定全盤克隆它的福利 方案，甚至包括負責福利的經(jīng)理。Oberto 在 1981 到 1996 年間一直擔任 H-P 公司的全球 員工福利經(jīng)理，最近被 H-P 公司從

6、一家顧問公司重新聘來監(jiān) 督該公司變化的平穩(wěn)過渡。他的首要任務包括將員工福利方 案過渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案和持股 方案并保留他們原來在 H-P 公司的福利方案中已有的 利益。健康福利方案同樣也需要根據(jù)現(xiàn)有的方案重新設計，以 避免失去連續(xù)性。其它所有的員工福利和條件都原樣保持了 一年。他說：“我們的目標是最低限度地減少員工的損失。 從 H-P 公司到 Agilent 公司的過渡對所有員工都透明公開。他們某 一天在 H-P 工作，而次日他們在 Agilent 公司做同樣的工作， 享受同樣的福利待遇。 ”公開說明Oberto 說，盡管大多數(shù)員工沒有注意到，但員工福利政 策的過渡并沒

7、有停止。 Agilent 公司一直在致力于解決美國國 內(nèi)和國外的稅收和法規(guī)問題。“每個國家都有它自己關于員工福利的法規(guī)，而持有國外 股份更是一個復雜的問題。在一些國家，決不允許員工持有國外股份，這就要求我們重新評估福利，以便作出公平的補 償。”他說， “解決這些問題需要一定的時間。 ”在專攻主要業(yè)務和提高收益率的壓力下，公司往往與其 它公司合并、出售長期經(jīng)營的子公司或者成立新的公開上市 的公司。管理顧問公司 Numerof & Associates Inc. 的執(zhí)行合伙人 Michael N. Abrams 認為，要想與新公司保持穩(wěn)固的業(yè)務關 系并保持他們的價值，母公司必須保證有效地過

8、渡并且留住 能干的員工。他說：“管理小組容易犯的其中一個最大錯誤是保持沉默。 當有關公司要變化的謠傳開始傳播時，管理人員往往保證他 們會在必要的時候公布'。但到那個時候，就已經(jīng)太遲了，許 多高級員工可能已經(jīng)離開。 ”Abrams 繼續(xù)說道，員工對謠言的最普遍反應是恐懼， 而 福利往往是員工最擔心、最關注的問題。員工開始問有關他 們未來的問題，如果他們從人力資源部得不到答案，他們會 非常敏感：我還會有工作嗎？我的退休方案會怎么樣？我的 健康保險怎么辦？Abrams 說等人力資源經(jīng)理提交戰(zhàn)略規(guī)劃， 準備回答這些 問題時，就已經(jīng)太遲了，更不必說當高級經(jīng)理無法答復時， 員工別無選擇，只好準備離

9、開。他說： “管理人員關心員工的信譽和信心是公司變化過程 取得成功的絕對標準。高級管理人員需要出面，親自與員工 溝通，并向他們保證員工的保障已經(jīng)列入公司變化的重要議 事日程。”“除其它問題外，他們需要準備好回答有關福利的問題。 一旦無法問答某些問題，他們至少應該告知一個日程表，使 員工知道何時會有決定。 ”及早規(guī)劃Lucent （朗訊）科技公司的人力資源副總裁 Roger W. Spence 同意這一觀點。在它從 AT&T 公司分立后的四年里， Lucent 公司已經(jīng)收購了 33 家其它公司，其中許多都是從其 它公司分立出來的或者是合資企業(yè)。每次收購都涉及到與新 的員工交流，討論他們現(xiàn)

10、有福利的處置措施以及 Lucent 公 司的聘用方案。同時，自成立以來， Lucent 公司一直在研究 它自己的福利方案。從 AT&T 公司分立后，為了吸引它所招聘的較年輕的、 具備更豐富的移動技術的工人， Lucent （朗訊公司）重新設 計了它的退休計劃。但同時，公司還必須保障從 AT&T 公司 過渡過來的、已經(jīng)工作了幾十年的老員工的利益。結果，到 1999 年 1 月 1 日前，兩種退休方案一直并存，讓將要退休 的工人實現(xiàn)他們的福利方案。Spence 認為，無論是公司合并或是分立， 它都要將它的 員工福利方案重新看作是它整體經(jīng)營策略的一部分。當員工 聽到公司變化的消息后，

11、他們會立即想到他們的工作和未 來，而福利往往是他們未來計劃的關鍵。他說： “員工首先想到的問題會是 這對我意味著什么？ '。 將自己置于員工的立場想想看，他們想知道他們是否還會有 工作，然后他們想知道他們是否仍能享受退休金或醫(yī)療保 健。如果是你，你也會那樣做的。 ”Spence 同時建議應盡快并經(jīng)常通過各種媒體，進行溝 通。高級主管應就員工關心的問題向員工說明，人力資源經(jīng) 理需要對經(jīng)常被問到的問題做出解答。他建議經(jīng)常通過印刷 品、小型小組會議和電子郵件進行更新。由于員工福利問題并不能很快解決，福利專家建議人力 資源部在公司準備變化時就及早開始準備。公司分立涉及到 一系列的法律、管理和方案設計等問題， 往往需要一段時間。Hewitt Associates 公司的合并和收購顧問 Perry Papantonis 說： “在分立的過程中，計算福利變化的成本對 人力資源部門來說，是首要問題之一。公司買賣是一個費時 的過程，因此在決定實施新福利方案之前，新公司的雇主應 事先計劃好。提前一年進行都不算早。 ” 摘譯自 Len Strazewski 發(fā)表在人力資源經(jīng)理( Human Resourc