國企組織結構變革與時俱進

1、國企組織結構變革與時俱進我國國有企業(yè)改革在取得重大成績的同時，在現(xiàn) 行組織結構設計方面仍存在一些問題。如：組織結構與戰(zhàn)略 不匹配，部分國有企業(yè)的組織結構設置基本上和企業(yè)戰(zhàn)略相 分離，導致企業(yè)戰(zhàn)略無法真正貫徹執(zhí)行；大部分國企采用集 權管理方式，決策程序不科學；國有企業(yè)管理機構種類繁多、 層次過深、分工過細、職能交叉，管理的灰色區(qū)域和多頭管 理的問題依然很多；在人力資源配置方面也不盡合理，人力 資本含量較高的管理人員和技術人員流失現(xiàn)象較多，而相對 的冗員過多、人浮于事的現(xiàn)象也大量存在。國有企業(yè)要想進 一步發(fā)展，必須優(yōu)化組織結構，使其更適合市場環(huán)境和企業(yè) 業(yè)務發(fā)展的需求。下載論文網(wǎng)/3/下文介紹一家

2、國有企業(yè)組織變革的案例，以作參考。H公司是一家歷史悠久的國有建筑設計企業(yè)，業(yè)務領域 以建筑為龍頭，還有規(guī)劃、咨詢、結構、機電等配套業(yè)務， 人員層次高。在近 10年來的發(fā)展過程中，為了適應國際設 計公司的發(fā)展趨勢和公司的重點業(yè)務發(fā)展，H公司經歷了兩次結構調整。下面根據(jù)時間順序分別對三種組織結構進行說 明。第一階段 本世紀初，經過多年的改革， H公司逐步向一家具有現(xiàn)代企業(yè)制度的公司轉變。當時，公司除財務、市場、人力資 源管理等職能部門外，其生產部門主要為若干綜合設計所。 所謂綜合設計所就是這些設計所都可以進行各種建筑類型 的設計，如住宅、商業(yè)、酒店、超高層等，也具備從前期規(guī) 劃到方案設計，最后到施

3、工配合階段的全過程設計能力。所 不同的是某些設計所以商業(yè)建筑設計見長，某些設計所則專 注在機場建筑設計，同時各個所都在超高層設計上有其理 解。但在本質上，所有設計所都可以完成同樣的工作，各所 之間是競爭的關系。在開展設計工作時，各綜合設計所內部 即可成立項目組，完成全部設計任務，項目的最高決策人依 舊是各綜合所領導。經過一段時間的發(fā)展，H公司發(fā)現(xiàn)這樣的組織結構設計 產生了如下問題：一是在公司層面，設計所的最高設計能力代表了公司的 最高設計能力。公司層面的設計能力沒有辦法在各設計所的 基礎上有進一步提升，在市場經營和項目執(zhí)行階段，無法發(fā) 揮“ 1+1>2的效果。二是公司缺乏整合資源的能力。

4、當進行大型項目設計 時，原本可以由各個設計所通力合作完成的，但由于各設計 所都是相互獨立、相互競爭的，一旦出現(xiàn)問題，各所之間的 協(xié)調工作就變得十分復雜。配合不暢往往會影響項目的順利推行，最后多依靠院級領導的強勢參與才得以解決。三是公司內部的競爭激烈。由于各個綜合所實力相當、 業(yè)務覆蓋面雷同，在市場經營方面沒有側重點，企業(yè)內部很 可能因為分配機制的問題，各所為了完成各自的業(yè)績指標而 浪費公司的整體資源。四是各個綜合設計所都擁有建筑、結構、機電等各種專 業(yè)人才，這造成了一定程度的冗員，與之形成對比的是這些 專業(yè)的核心大師級人才并不多，而且都分散在各所，公司整 體的人力資源優(yōu)勢很難發(fā)揮。第二階段為了

5、適應市場環(huán)境的變化，提高整個公司的核心競爭 力，公司進行了組織結構的改革。結合H公司所處的市場環(huán)境，綜合考慮當時存在的問 題，H公司以最高領導為統(tǒng)帥，開始了組織變革之旅。根據(jù) H公司的變革情況，AMT也參與其中，給出了作為專業(yè)咨詢 機構的意見。AMT認為通過H公司的核心競爭力主要體現(xiàn) 在其專業(yè)能力上，要想提高市場份額必須深化發(fā)展其專業(yè)能 力。當時H公司各綜合設計所的工作模式已經阻礙了進一步 發(fā)展。解決方案是將各綜合所改革成專業(yè)所，專業(yè)所即將原 來分散在各綜合所中的同技能人才集中到一起組建部門，成 立了建筑所、結構所、機電所等，而工作模式雖然依舊是項 目制，但項目組人員來自各個專業(yè)所，同時由一個

6、所主導， 項目組的最高決策人是項目經理和設計總負責人，而非各所 領導。這樣的變革，效果是顯著的。整個公司的專業(yè)能力能夠 進一步提升，公司層面的協(xié)調少了許多，公司內部資源內耗 也大大減少，項目的承接和開展也更加順利。各類人才在專 業(yè)發(fā)展方面也有了更加合適的方向，同時形成了專業(yè)技術人 員的集中規(guī)模優(yōu)勢，在資源調配的空間較大。H公司在以專業(yè)所的組織架構運行了一段時間后，又慢 慢出現(xiàn)了新的問題：一是從運營管理的角度，需要專門的管理部門花費大量 的時間在技術層面的交流和協(xié)作方面對不同的專業(yè)所”進行協(xié)調，這無疑造成了管理成本的增加。二是各個專業(yè)所的員工都專注自己專業(yè)的深化發(fā)展，但 是跟其他專業(yè)的人員沒有過

7、多的技術交流，這會造成員工的 專業(yè)局限性，對于培養(yǎng)高端復合型人才和大師級人才是十分 不利的。三是項目管理的角度，在一個項目中，各個專業(yè)所做完 自己專業(yè)的一塊工作就轉到別的項目，沒有哪個專業(yè)所會持 續(xù)跟進一個項目。對于客戶和市場來說，無法提供相對穩(wěn)定 的團隊來服務，也是 H公司面臨的問題。四是國內的規(guī)劃設計市場也發(fā)生了較大的變化，除了傳 統(tǒng)的設計主營業(yè)務以外，業(yè)主對綜合咨詢和專業(yè)咨詢服務的需求也越來越多，逐漸變成一個新的盈利增長點。同時新型 業(yè)務的增長，對公司高級專業(yè)技術人才和管理及技術的復合 人才的培訓提出了新的要求，也帶來一系列新的經營和管理 要求。由此看來，H公司的組織架構尚有優(yōu)化的空間。

8、第三階段為使組織結構進一步貼合 H公司的發(fā)展，H公司在AMT 的協(xié)助下再次進行了組織架構的調整。首先將地下工程、綠色建筑、城市綜合體等特殊專業(yè)單 獨成立部門；其次將以前項目管理部僅僅負責項目前期工作 的職能，轉變?yōu)榻y(tǒng)一的項目管理部門，對院級項目在各所層 面進行溝通協(xié)調；三是將管理各專業(yè)的客戶，維護客戶關系 納入到市場部的職責中。調整過后的H公司的組織結構包括：一是財務、市場、人力資源管理等職能部門，二是建筑、結構、機電等各大專業(yè)設計所，三是對于一些專業(yè)集中度很高的，如地下工程、復雜結構計算等，專門成立了部門。另外，對于像城市綜合 體這樣的綜合設計業(yè)務也專門成立了部門。調整后，H公司開展工作時，以某一專業(yè)大所牽頭，根據(jù)客戶需求，其他專 業(yè)設計所和設計部門配合。如今，H公司是