中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系的設(shè)計(jì)

1、中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系的設(shè)計(jì)3中交股份財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及存在問題3.1 中交股份財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀3.1.1 中交股份基本情況中國交通建設(shè)股份有限公司 （以下簡稱中交股份公司）成立于2006年10月8日，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，由中國交通建設(shè)集團(tuán)有限公司整體重組改制并獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港聯(lián)合交易所主板掛牌上市交易，成為中國第一家實(shí)現(xiàn)境外整體上市的特大型國有基建企業(yè)。2008年7月，中交股份成功入選世界500強(qiáng)，名列426 位。目前，中交股份擁有 34家全資、控股子公司，巧家參股公司，業(yè)務(wù)足跡遍及中國所有省、市、自治區(qū)及港澳特區(qū)和世界70多個(gè)國家和地區(qū)。從 2006年

2、經(jīng)過整體重組改制到今天的發(fā)展歷程中，公司經(jīng)歷了從九級(jí)子公司的組織設(shè)置到今天的兩級(jí)設(shè)置。（見圖3 1）。公司主營業(yè)務(wù)涵蓋基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計(jì)和建設(shè)業(yè)、疏浚業(yè)、裝備制造業(yè)和外經(jīng)外貿(mào)業(yè)。目前， 中交股份是中國最大的港口設(shè)計(jì)及建設(shè)企業(yè)，中國領(lǐng)先的公路、橋梁設(shè)計(jì)及建設(shè)企業(yè)，中 國最大、世界第三的疏浚企業(yè)，全球最大的集裝箱起重機(jī)制造商，中國最大的國際工程承 包商，中國最大的國際設(shè)計(jì)公司。中交股份積極參與對(duì)外經(jīng)援項(xiàng)目和國際承包工程的合作與競爭。20多年來，連年入選美國ENR世界最大225家國際承包商之列， CCCC、CHEC、CRBC、ZPMC品牌享譽(yù)全 球。在香港實(shí)現(xiàn)整體上市后，憑借規(guī)范的管理和優(yōu)良的業(yè)績，中交股

3、份相繼被納入摩根士月一利資本國際（MSCI）指數(shù)和恒生中國企業(yè)指數(shù)，截至 2008年12月31日，公司總市值達(dá)到1417億港元，位居全球基建類上市公司總市值第一位，在財(cái)富雜志 2008年度中國上 市公司100強(qiáng)排名中名列第12位，在福布斯雜志 2008年全球上市企業(yè) 2000強(qiáng)排名 中名列中國大陸企業(yè)第 14位、中國大陸建筑企業(yè)第 1位，成為中國建筑行業(yè)最具代表性 的公司。下圖為公司總部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置（見圖3 2）。3.1.2 公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀以建立符合資本市場要求的、國際化的財(cái)務(wù)管理體系為目標(biāo)，中交股份大力引進(jìn)管理工具、創(chuàng)新管理模式，建立了以公司總部為主要管理機(jī)構(gòu)，分板塊的處理為主要內(nèi)容的財(cái)

4、務(wù)管理架構(gòu)，實(shí)行統(tǒng)一、集中的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)（見圖3 3）。中國交通股份有限公司成立后，采用2級(jí)法人制管理模式。根據(jù)法人體制的要求，在公司內(nèi)部實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理逐級(jí)授權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。母公司和子公司都擁有獨(dú)立的法人資格。在行政管理上，實(shí)行母公司對(duì)子公司實(shí)施管理的統(tǒng)一管理模式；在業(yè)務(wù)上，實(shí)施這種兩級(jí)管理，方便了子公司以自己的名義獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，以充分發(fā)揮子公司的作用。而公司財(cái)務(wù)總體結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理模式即：設(shè)立母公司財(cái)務(wù)部、子公司財(cái)務(wù)部，并重新定位各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能。下面簡要介紹母公司的財(cái)務(wù)管理體系：（1）母公司財(cái)務(wù)部主要職能母公司設(shè)置財(cái)務(wù)部全面負(fù)責(zé)公司的會(huì)計(jì)工作和財(cái)務(wù)管理工作。母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全

5、公司財(cái)務(wù)工作的實(shí)施、指導(dǎo)和檢查；負(fù)責(zé)全公司的會(huì)計(jì)核算管理、預(yù)算集中管理、資金統(tǒng)一管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理及統(tǒng)計(jì)信息工作。首先是資金管理中心，根據(jù)資金集中計(jì)劃分布集中資金，負(fù)責(zé)收入回籠，安排資金運(yùn)行計(jì)劃，安排預(yù)算撥付各項(xiàng)支出，統(tǒng)一調(diào)度資金；其次是籌融資計(jì)劃的制定，有母公司出國海設(shè)毋限： 中空*S百占. 人由 U，ik1cBr曲/r 上（丁"及戲_._中國崗新工程專用督在公中E品一航等二提河用福心町41 % 1fBi- A*- Jc. T 冊(cè) E 士 PER £1 Wp1義第一行骨，忘官取當(dāng)可*»"中交三航算T%中野用會(huì)時(shí)中克第四航等工和箱在N必口1*-中交

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7、設(shè)計(jì)發(fā)市寶心用中宜公能比駟設(shè)計(jì)院由崖宮可上班累羋城口機(jī)履履伊育國公司*->>全 卜*虹X段電看8外可中空西安愛債機(jī)裱有限公司中國£路華精機(jī)螭司限牌m上海工大英也出暝會(huì)引事堂上蹴*事工用曹網(wǎng)公司SV4#rXi旗藥收金E守墓在黑公勝算襄化司一中空投班有限去野- 11業(yè)* %】T注不交牌尸業(yè)給構(gòu)圖中國皆通諱諦岫希不用會(huì)向企加JL化附資金部投S管理器科技部股IgI曲核蒯旌略規(guī)就部財(cái)畀邰；人力埼源二都人力皆源-尚辦公廳圖2中交JR份總部觸機(jī)魴構(gòu)秋置母公司財(cái)務(wù)部戰(zhàn) 緒 規(guī) 劃 部各子公司財(cái)務(wù)部圖3-3中交股份現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式面與銀行簽訂協(xié)議，各子公司在公司所在地與該銀行的分布進(jìn)行具體

8、款項(xiàng)的借貸。母公司財(cái)務(wù)部的主要職能為：預(yù)算管理，負(fù)責(zé)制定母公司效益戰(zhàn)略目標(biāo)，組織子公司編制公司長期預(yù)算和短期預(yù) 算的執(zhí)行計(jì)劃，審定個(gè)專業(yè)版塊的笑意目標(biāo)，綜合平衡預(yù)算，負(fù)責(zé)編制現(xiàn)金流量預(yù)算。 資金管理，資金實(shí)行集中統(tǒng)一管理，制定資金管理的內(nèi)部控制，落實(shí)資金管理的責(zé) 任，確保資金安全，高效實(shí)用。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息管理，定期響公司領(lǐng)導(dǎo)提供財(cái)務(wù)信息，定期出具會(huì)計(jì)報(bào)表，配合有關(guān) 部門對(duì)外發(fā)布財(cái)務(wù)信息，有針對(duì)性突出具體的改進(jìn)計(jì)劃。資產(chǎn)管理，主要是產(chǎn)權(quán)管理，包括產(chǎn)權(quán)登記、調(diào)劑、變動(dòng)以及實(shí)物資產(chǎn)管理制度建設(shè)，負(fù)責(zé)整個(gè)公司財(cái)務(wù)管理制度的制定與實(shí)施。(2)子公司財(cái)務(wù)部主要職能母公司主要通過每年的定額收入對(duì)子公司實(shí)施管理

9、。在母公司每年總的收入任務(wù)下， 為各子公司分配收入任務(wù)。子公司設(shè)置單獨(dú)的財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)上級(jí)公司授權(quán)范圍內(nèi)的會(huì)計(jì) 核算和財(cái)務(wù)管理工作。子公司業(yè)務(wù)部根據(jù)分配任務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)的處理，財(cái)務(wù)部根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行 核算，負(fù)責(zé)完成母公司下達(dá)的利潤目標(biāo)合成控制目標(biāo)，子公司財(cái)務(wù)部門分別在母公司的授 權(quán)范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)本司及下轄機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理工作，具體職能包括：會(huì)計(jì)核算、資金管理、單證管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)分析、稅收管理、統(tǒng)計(jì)及內(nèi)部責(zé)任考核、 負(fù)責(zé)落實(shí)年度成本控制目標(biāo)、研究提出改進(jìn)措施參與資本性支出預(yù)算論證、提出建議。子 公司財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)人由母公司委派，所有機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理人員及崗位設(shè)置在母公司財(cái) 務(wù)部備案

10、。財(cái)務(wù)的職能開始逐步實(shí)施從核算型向管理型的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)管理在預(yù)算、資金、 資產(chǎn)、收入、成本、納稅等方面完善創(chuàng)新的同時(shí)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)效益為核心，推動(dòng)企 業(yè)各項(xiàng)體制改革和管理水平的整體提升。在集團(tuán)下的同一板塊，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算要求，建立了滿足資本市場信息披露 需求的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)報(bào)告體系。實(shí)施了統(tǒng)一ERP系統(tǒng)，規(guī)范統(tǒng)一了業(yè)務(wù)處理流程，目前己經(jīng)在用的ERP模塊包括：總賬、應(yīng)付模塊、固定資產(chǎn)模塊、采購模塊、存貨核算、工資 管理。3.2 公司財(cái)務(wù)管理存在的主要問題盡管公司在財(cái)務(wù)管理方面做了大量工作，但從適應(yīng)當(dāng)前公司戰(zhàn)略、外部監(jiān)管以及內(nèi)部 轉(zhuǎn)型的需要來看，還存在許多問題和不足，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方

11、面：3.2.1 母公司難以掌握完整的會(huì)計(jì)信息在母公司層面，現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理實(shí)際上只是一個(gè)報(bào)表合并的主體，并不是一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的會(huì)計(jì)核算主體。集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息只是經(jīng)過合并生成的3張報(bào)表，不存在整個(gè)集團(tuán)的明細(xì)賬與總分類賬。在這 3張報(bào)表之外，對(duì)集團(tuán)企業(yè)更有價(jià)值的經(jīng)營信息卻不能清楚地 得到。母公司在實(shí)際管理中，為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅要知道各子公司的整體經(jīng)營情 況，也要知道各子公司詳細(xì)的經(jīng)營信息。3.2.2 母公司監(jiān)控力度不足在中交股份目前的財(cái)務(wù)核算模式下，母公司對(duì)子公司核算工作雖然進(jìn)行了的審核和監(jiān)控，但是力度不夠，交易處理的透明度和信息質(zhì)量無法得到可靠的保證；母公司對(duì)子公司主要通過審計(jì)檢查和考核進(jìn)

12、行事中與事后控制，對(duì)子公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量問題和重大風(fēng)險(xiǎn)無 法控制。3.2.3 難以統(tǒng)一核算口徑在中交股份現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式下，子公司的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)立賬簿，而且各版塊業(yè) 務(wù)所涉及的范圍不一樣，各版塊中項(xiàng)目的性質(zhì)又不相同，在這些因素的影響下，核算的口 徑與方式很難統(tǒng)一。各板塊子公司核算相關(guān)政策與流程不一致，各子公司對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng) 用程度、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的程度都不一致，大量的手工處理也會(huì)影響到財(cái)務(wù)核算 處理的效率。而且各子公司的核算人員對(duì)規(guī)則的理解和核算工具運(yùn)用水平的不同，制約了 會(huì)計(jì)核算處理效率的提高。3.2.4 難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息在中交股份現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式下，只有在會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)

13、主體結(jié)賬后才可得到 有關(guān)子公司經(jīng)營情況的會(huì)計(jì)報(bào)表。而現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理，對(duì)市場的反應(yīng)與資金的回收速 度要求較高，經(jīng)營信息必須快速地反饋給母公司，由母公司及時(shí)做出經(jīng)營決策，中交股份 是一家上市公司，下屬眾多的子公司，在現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式下，層層合并報(bào)表，加上大 量的在途款項(xiàng)，使企業(yè)每季的季報(bào)從及時(shí)性到準(zhǔn)確性都成為一個(gè)難題。3.3 實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性惠而浦首席執(zhí)行官約翰惠特曼曾經(jīng)說過，“獲得長期競爭優(yōu)勢(shì)的唯一方法就是在全球范圍充分運(yùn)用企業(yè)的各種能力，從而使得企業(yè)整體的運(yùn)作能夠比其各分散部門的獨(dú)立運(yùn) 作更加有效" "9'。隨著世界范圍內(nèi)的全球化競爭被一再加劇，企

14、業(yè)如何實(shí)現(xiàn)真正的國際化,如何在多個(gè)市場和經(jīng)營地域保持統(tǒng)一的、高效的管理機(jī)制，如何以最低的成本獲得最好的 技術(shù)和運(yùn)作流程等已經(jīng)成為跨地區(qū)、跨國界經(jīng)營企業(yè)的重大課題，而共享服務(wù)則是實(shí)現(xiàn)上 述目的、解決上述問題行之有效的好方法。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中交股份越來越多地開始走向國際市場，面對(duì)國外跨國公司的較高管理水平，企業(yè)的競爭壓力不斷增加，對(duì)業(yè)務(wù)支持服務(wù)也日益重視。財(cái)務(wù)管理作為中交股 份管理的核心，必須要與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)類型和技術(shù)選擇相匹配，通過精細(xì)化經(jīng)營和 精細(xì)化管理，積極參與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，深度參與企業(yè)價(jià)值管理。建立并實(shí)施中交股份財(cái)務(wù) 共享體系，有利于拓寬財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，提升會(huì)計(jì)核算質(zhì)量和水平，強(qiáng)化財(cái)

15、務(wù)管理的廣度和 深度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理流程化、規(guī)范化，財(cái)務(wù)信息透明化，從而更好地發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理對(duì)企 業(yè)發(fā)展的支持保障作用。盡管我國企業(yè)接觸共享服務(wù)模式較晚，在理論和案例研究以及實(shí) 際應(yīng)用上仍顯較大不足，但是由于下列幾個(gè)因素的存在，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是完全有 必要的。3.3.1 提升公司財(cái)務(wù)管理能力中交股份從2006年開始經(jīng)過整體重組改制直到今天的發(fā)展歷程中，短短的3年時(shí)間內(nèi)合并或者砍掉了無數(shù)的孫公司。在這個(gè)發(fā)展過程中，如何面對(duì)企業(yè)整體改革后的企業(yè)財(cái) 務(wù)管理能力的提升，是企業(yè)高層管理者需要考慮的重要問題。企業(yè)的客觀需求是實(shí)施財(cái)務(wù) 共享服務(wù)模式的基本原因，隨著中交股份不斷多元化和國際化，競爭壓力不斷

16、增大。一方 面，企業(yè)越來越重視業(yè)務(wù)支持服務(wù)的效率，另一方面，業(yè)務(wù)單元希望將注意力集中于核心 業(yè)務(wù)。尤其是當(dāng)前，中交股份將視野放向全球，參與國際競爭，必須通過提高管理水平來 獲得競爭力。財(cái)務(wù)管理能力的提升不是企業(yè)應(yīng)用一套相適合的財(cái)務(wù)管理軟件就可以解決的 問題，是要進(jìn)行深度的變革才能得到收益的過程。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)，使中交股 份面對(duì)的問題迎刃而解。因此，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式符合中交股份的發(fā)展要求。中交股份財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及存在問題3.3.2 提升母公司的決策支撐能力和控制力通過中交股份的財(cái)務(wù)組織設(shè)置可以看出，母公司財(cái)務(wù)部是一個(gè)純粹的管理機(jī)構(gòu)，它本身并不經(jīng)營任何業(yè)務(wù)，只是對(duì)其下設(shè)的子公司進(jìn)行全方

17、位的管理，而由于總部的高級(jí)管理 者對(duì)各企業(yè)實(shí)際情況的了解并不那么透徹，他們所做出的決策和對(duì)實(shí)際情況的指導(dǎo)就顯得 不那么合適。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以提升這種決策支撐能力，降低財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施財(cái) 務(wù)共享服務(wù)可以使會(huì)計(jì)核算工作與財(cái)務(wù)管理決策性工作相分離，會(huì)計(jì)核算工作向集約化、 標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，逐步通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)來實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算職能的集中，而管理和分析的工作由 財(cái)務(wù)人員集中精力來進(jìn)行，提高財(cái)務(wù)決策支撐能力。中交股份實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后， 可以提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，提財(cái)務(wù)政策與制度執(zhí)行力，樹立“大財(cái) 務(wù)”理念，提高資源使用效率。并且有利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控，深入了解企業(yè)運(yùn)行內(nèi)在規(guī) 律，實(shí)

18、現(xiàn)價(jià)值流、信息流、物流的有機(jī)結(jié)合，從而提升母公司的控制力，這是業(yè)務(wù)一體化、 資源有限、激烈市場競爭條件下中交股份的必然選擇。3.3.3 降低公司的管理成本通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，取消了子公司的財(cái)務(wù)崗位和財(cái)務(wù)人員，壓縮了公司的財(cái)務(wù)管理人員，整個(gè)公司財(cái)務(wù)人員總數(shù)大大減少，從而降低了人力資源成本；同時(shí)通過將財(cái)務(wù)工作中簡單、重復(fù)、操作性的事務(wù)集中到整個(gè)公司處理，降低了子公司財(cái)務(wù)檢查、審計(jì)、 監(jiān)督等的管理成本。3.3.4 有利于會(huì)計(jì)核算規(guī)范化通過財(cái)務(wù)共享中心的建立，增強(qiáng)國家相關(guān)財(cái)務(wù)法規(guī)和企業(yè)財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行力，公司范圍內(nèi)對(duì)共性交易性事務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化處理，提高會(huì)計(jì)核算水平，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量；系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一，

19、會(huì)計(jì)核算的集中，財(cái)務(wù)報(bào)表設(shè)置的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)告實(shí)時(shí)性，改變?cè)瓉矶嘞?統(tǒng)取數(shù)、人工填報(bào)、匯總的傳統(tǒng)方式，系統(tǒng)根據(jù)設(shè)定好的報(bào)表取數(shù)方式，直接從底層數(shù)據(jù) 庫取數(shù)，生成標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)報(bào)表，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)告實(shí)時(shí)化，為管理分析和業(yè)務(wù)經(jīng)營提供及時(shí) 的財(cái)務(wù)支持。3.3.5 提高財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量財(cái)務(wù)共享要實(shí)現(xiàn)“四個(gè)透明化” 一財(cái)務(wù)流程的透明化、財(cái)務(wù)制度的透明化、財(cái)務(wù)系統(tǒng) 的透明化、財(cái)務(wù)結(jié)果的透明化，有效支撐財(cái)務(wù)管理向價(jià)值管理的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享是建立在 企業(yè)ERP建設(shè)的基礎(chǔ)上，借助系統(tǒng)規(guī)范將財(cái)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、財(cái)務(wù)控制要點(diǎn)在系統(tǒng)進(jìn) 行鞏固，使財(cái)務(wù)管理深入企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，使企業(yè)所有人員都了解會(huì)計(jì)核算規(guī)則，業(yè) 務(wù)處理流程

20、；借助企業(yè)ERP建設(shè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享，將財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)融入到企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)中， 使財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他運(yùn)營系統(tǒng)有效銜接，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間的無縫鏈接。公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)， 使公司內(nèi)真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的共享，財(cái)務(wù)明細(xì)資料一定范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享，從而提高公司財(cái) 務(wù)信息的質(zhì)量。4中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心地總體設(shè)計(jì)及蛆織架構(gòu)4.1 設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則財(cái)務(wù)共享工作是貫柳落袋中交股份“國際化”故略的要求r始終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源共享. 橫向疑動(dòng)、推勁網(wǎng)務(wù)信息在整個(gè)集團(tuán)冤國內(nèi)更充分的利用.有助于企業(yè)整體運(yùn)營水平的提 fh是根據(jù)上市公司的要求，從容應(yīng)對(duì)薩班斯法案對(duì)上市公司信息透明、則虱、可預(yù)期的 要求,是構(gòu)建以客戶力中心的營箱體系，實(shí)現(xiàn)管理與

21、經(jīng)莒精確化的筋要，同時(shí)也是企業(yè)財(cái) 務(wù)管理信息化深化應(yīng)用的需要.逐步實(shí)行財(cái)務(wù)共享同時(shí)做打各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型.使其 更買投入預(yù)算管理，業(yè)務(wù)分析、決策支撐，有力支攆企業(yè)向先進(jìn)財(cái)務(wù)管班植式邁進(jìn).4.1.1 設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計(jì)應(yīng)該本著標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、處理規(guī)范、信息準(zhǔn)確、評(píng)價(jià)真實(shí)、確保資源合理利用、實(shí)現(xiàn)有效決策支撐和防范管理漏洞風(fēng)險(xiǎn)等宗旨，將變革落到實(shí)處。并結(jié)合中交股份的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需求，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)、人員配備、業(yè)務(wù) 流程的詳細(xì)設(shè)計(jì)方案。財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系的建設(shè)目標(biāo)是 ：通過整合財(cái)務(wù)資源，規(guī)范財(cái)務(wù)運(yùn)作，再造業(yè)務(wù)流程，把會(huì)計(jì)核算、資金支付等操作性工作集中到母公司層

22、面，統(tǒng)一為各子公司提供專業(yè)化的財(cái)務(wù)服務(wù)，縮短會(huì)計(jì)核算鏈條，拓寬財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域。達(dá)到核算的標(biāo)準(zhǔn)化處理和規(guī)模效應(yīng)， 相對(duì)分離會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理職能，提升會(huì)計(jì)核算質(zhì)量和水平，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的廣度和深 度。建立統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)，標(biāo)準(zhǔn)化的政策流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理流程化、規(guī)范化，財(cái)務(wù)信息 透明化。通過搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理職能相對(duì)分離。會(huì)計(jì)核算實(shí)現(xiàn) 規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化，縮短核算鏈條，提高信息質(zhì)量，減少代理成本。財(cái)務(wù)管理職能 隨業(yè)務(wù)有效延伸，對(duì)業(yè)務(wù)的支持實(shí)現(xiàn)多緯度、全方位、多角度。(2)設(shè)計(jì)的具體目標(biāo)財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系設(shè)計(jì)的具體目標(biāo)，體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：提供滿意的會(huì)計(jì)核算服務(wù)，支持基層單位生產(chǎn)經(jīng)

23、營活動(dòng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要立足 于客戶服務(wù)工作，以良好的態(tài)度、積極的面貌、為個(gè)子公司提供高效率優(yōu)質(zhì)會(huì)計(jì)核算服務(wù)。 降低會(huì)計(jì)核算成本，增加企業(yè)價(jià)值。建立一支精簡、高效的財(cái)務(wù)共享服務(wù)人員隊(duì)伍， 通過批量處理標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，提高工作效率，降低企業(yè)成本。提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，依托 ERP等信息處理系統(tǒng)， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)相關(guān)信息一次性處理和實(shí)時(shí)共享，將規(guī)范的流程固化在各環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn) 上，減少人為干預(yù)，有效防范管理風(fēng)險(xiǎn)。相同的業(yè)務(wù)按照相同的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行處理，按照 統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法進(jìn)行核算，保證會(huì)計(jì)核算過程、結(jié)果的一致性和規(guī)范性。強(qiáng)化資金集中管理，降低企業(yè)運(yùn)營成本。逐步將個(gè)子公司

24、銀行賬戶集中到母公司層 面，解決銀行賬戶分散設(shè)置的問題，縮短資金歸集和使用鏈條、減少資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高 30中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的總體設(shè)計(jì)及組織架構(gòu) 資金周轉(zhuǎn)效率，充分發(fā)揮母公司“資金池”作用。調(diào)整和優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。分等級(jí)設(shè)置會(huì)計(jì)核算專業(yè)人才崗位，培 養(yǎng)財(cái)務(wù)管理復(fù)合型人才，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員前瞻性預(yù)測、分析、內(nèi)控、決策能力，提高財(cái)務(wù)人 員深度參與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理的能力。4.1.2 設(shè)計(jì)原則財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、立足實(shí)際、統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施的原則。具體地說，財(cái)務(wù)共享體系建設(shè)應(yīng)該以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略為導(dǎo)向，深入分析企業(yè)現(xiàn) 況及發(fā)展?fàn)顩r，制定符合企業(yè)特點(diǎn)的、切

25、實(shí)可行的具有前瞻性的財(cái)務(wù)共享建設(shè)方案。在實(shí) 際推進(jìn)過程中，應(yīng)始終把全局觀念放在首位，統(tǒng)籌安排、合理部署，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和 系統(tǒng)條件實(shí)現(xiàn)共享內(nèi)容、共享范圍的分階段進(jìn)行。財(cái)務(wù)共享體系建設(shè)是一個(gè)長期而動(dòng)態(tài)的 建設(shè)過程，通過對(duì)流程、系統(tǒng)、組織、人員、制度的不斷規(guī)范和統(tǒng)一，逐步推廣共享理念， 優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營流程，整合企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)；企業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化是財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)，企業(yè)信息化是財(cái)務(wù)共享的手段，組織人員的到位是保障；根據(jù)各種因素的不斷變化,及時(shí)優(yōu)化共享方案，通過總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)共享體系。在會(huì)計(jì)核算由分散到集中 處理的過程中，公司組織機(jī)構(gòu)和人員面臨較大的調(diào)整，要妥善處理好各方面關(guān)系，堅(jiān)持

26、以 下原則：(l)建立財(cái)務(wù)集中管理的原則。以財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)為契機(jī)，全面梳理內(nèi)部業(yè)務(wù)和管理流程，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，提升財(cái)務(wù)信息化水平，深化財(cái)務(wù)集中憐理，建立內(nèi)部新型 的規(guī)范化經(jīng)營管理秩序。(2)適應(yīng)公司發(fā)展的原則。要認(rèn)清企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的趨勢(shì)，高度重視，精心組織， 積極推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)，又要考慮公司規(guī)模龐大、多級(jí)管理、財(cái)務(wù)管理信息化支撐能 力相對(duì)不足的問題，從實(shí)際出發(fā)，周密設(shè)計(jì)實(shí)施方案，分階段實(shí)施，建設(shè)符合企業(yè)發(fā)展要 求，具有本公司特色的財(cái)務(wù)共享體系。(3)堅(jiān)持發(fā)展與穩(wěn)定的原則。妥善處理好流程重塑、機(jī)構(gòu)調(diào)整、人員配備、職能劃分等工作，控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，確保實(shí)施過程中財(cái)務(wù)工作不斷、財(cái)務(wù)秩序不亂、

27、財(cái)務(wù)隊(duì)伍不散。 (4)堅(jiān)持定期評(píng)價(jià)、持續(xù)完善原則。采用科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，定期對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，查找問題和不足，不斷完善和優(yōu)化流程、結(jié)構(gòu)，提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)水平。4.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的架構(gòu)財(cái)務(wù)共享的價(jià)值并非只是核算結(jié)算等操作規(guī)范的統(tǒng)一與財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的提高。財(cái)務(wù)共享的實(shí)施需要放在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的大框架之下，它鋪墊了轉(zhuǎn)型所必需的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、組織基礎(chǔ)與 財(cái)務(wù)人力資源保障，以財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，支撐經(jīng)營轉(zhuǎn)型。只有將財(cái)務(wù)共享工作放在 財(cái)務(wù)管理變革這個(gè)大的框架下進(jìn)行考慮，才能真正理解其深刻內(nèi)涵和給中交股份帶來的深 遠(yuǎn)影響。應(yīng)該說，實(shí)施財(cái)務(wù)共享作為財(cái)務(wù)管理變革的明智之舉，對(duì)促進(jìn)財(cái)務(wù)

28、管理轉(zhuǎn)型，提 升財(cái)務(wù)處理工作重心和地位，更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的影響起著至關(guān)重要 的作用。其最終目的是通過財(cái)務(wù)共享引發(fā)財(cái)務(wù)管理變革，將財(cái)務(wù)共享、經(jīng)營財(cái)務(wù)、全面預(yù) 算、運(yùn)營數(shù)據(jù)規(guī)范等工作有機(jī)的結(jié)合起來，使決策支撐、財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算三項(xiàng)職能以 更加協(xié)調(diào)、高效的方式共同服務(wù)于企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展，有效支撐精確化經(jīng)營和精確化管理需 求。在具體財(cái)務(wù)管理模式上，成立母公司財(cái)務(wù)共享中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)母公司與各子公司的會(huì)計(jì)核算處理與相關(guān)審核，從而推動(dòng)母公司財(cái)務(wù)部和子公司財(cái)務(wù)部更加專注與業(yè)務(wù)管理與決 策支持。財(cái)務(wù)共享是會(huì)計(jì)核算的共享，是管理決策權(quán)力分散與操作活動(dòng)集中的融合。目前 中交股份公司的核算模式為各子

29、公司自行核算，各公司財(cái)務(wù)部只為本公司提供業(yè)務(wù)核算、 業(yè)務(wù)與決策支持服務(wù)，公司業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行核算處理與資金收付，母公司財(cái)務(wù)部對(duì)子公司 財(cái)務(wù)部進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與考核管理。實(shí)行財(cái)務(wù)共享后，會(huì)計(jì)核算的共享將實(shí)現(xiàn)一級(jí)核算，母 公司財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)本部與各子公司的會(huì)計(jì)核算處理、資金收付與相關(guān)審核，子公 司財(cái)務(wù)部將不負(fù)責(zé)賬務(wù)處理與資金收付，母公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心與子公司財(cái)務(wù)部 的管理與考核，從而使母公司財(cái)務(wù)部與各子公司財(cái)務(wù)部能夠在業(yè)務(wù)與決策支持方面投入更 多資源和精力。中交股份財(cái)務(wù)共享管理模式如圖所示(見圖4 - l):圖小I時(shí)務(wù)共享背理模式在財(cái)務(wù)共享模式下，母公司與子公司財(cái)務(wù)架構(gòu)仍然保持不變，但核算

30、與管理職能適度 分離，管理效率進(jìn)一步得到提升。在母公司財(cái)務(wù)部內(nèi)設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后核 算工作大量增加，但對(duì)子公司來說，有利于推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化運(yùn)營支撐和業(yè)務(wù)響應(yīng)能力。4.3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計(jì)內(nèi)容與關(guān)鍵要素4.3.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計(jì)內(nèi)容構(gòu)建母公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該著重以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：(1)確定財(cái)務(wù)共享的內(nèi)容和范圍。所謂共享范圍就是以母公司為單位對(duì)整個(gè)公司范圍內(nèi)各子公司提供服務(wù)，財(cái)務(wù)共享的內(nèi)容主要包括在共享范圍內(nèi)各單位的會(huì)計(jì)核算及業(yè)務(wù) 分析支持、標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)表編制、公司范圍內(nèi)系統(tǒng)報(bào)表設(shè)定。(2)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與財(cái)務(wù)管理分析等其他職能

31、部門相對(duì)分離。根據(jù)企業(yè)運(yùn)營模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心分設(shè)成小組，在財(cái)務(wù) 共享范圍內(nèi)提供核算服務(wù)與分析支持。根據(jù)財(cái)務(wù)共享規(guī)模配備專業(yè)人員，并對(duì)從業(yè)人員進(jìn) 行培訓(xùn)，不斷提高共享人員素質(zhì)，提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。(3)細(xì)化財(cái)務(wù)流程，優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)流程。成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將原有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中，根據(jù)集團(tuán)公司基本流程模板，結(jié)合整個(gè)公司運(yùn)營管理模式的優(yōu)化程度，不斷調(diào) 整規(guī)范財(cái)務(wù)共享中心核算業(yè)務(wù)流程，提高會(huì)計(jì)核算效率和質(zhì)量，加強(qiáng)與財(cái)務(wù)管理分析部門 有效溝通，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)共享分析支持流程。(4)整合信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的平穩(wěn)過渡。借助 ERP建設(shè)，不斷推進(jìn)以信息系統(tǒng)建 設(shè)，完善系統(tǒng)平臺(tái)的設(shè)置，逐步實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一或

32、無縫銜接，從業(yè)務(wù)受理、內(nèi)部的辦 公自動(dòng)化、人力資源管理、工程項(xiàng)目管理、預(yù)算編制、統(tǒng)計(jì)信息等諸多系統(tǒng)進(jìn)行整合，實(shí) 現(xiàn)自動(dòng)化的信息系統(tǒng)。積極與銀行等外部機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)連接或電子化服務(wù)協(xié)議，完善企業(yè) 的系統(tǒng)化建設(shè)。系統(tǒng)建設(shè)的成功反向推動(dòng)財(cái)務(wù)共享深入，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營的共享。4.3.2 財(cái)務(wù)共享建設(shè)成功的關(guān)鍵因素財(cái)務(wù)共享體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)的長期的動(dòng)態(tài)的過程，公司經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、運(yùn)營 模式、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)制度、企業(yè)信息化程度等諸多方面都將對(duì)財(cái)務(wù)共享體系產(chǎn)生重 大影響。從公司的關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)估和規(guī)范，影響財(cái)務(wù)共享體系建設(shè)的成功與否的因素(簡稱SPO盯要素)，具體包括：地點(diǎn)(Site)、流程(Proc

33、ess)、機(jī)構(gòu)人員(Organization)、政策法 規(guī)(Regulatory)、技術(shù)(幾 ehnology)、服務(wù)(serviee)六要素。(l)地點(diǎn)的選擇：確定財(cái)務(wù)共享中心所在地，需要考慮地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平，公司運(yùn)營模式等，選擇的正確與否將直接影響能否充分共享及投資產(chǎn)出率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。根 據(jù)公司實(shí)際情況為其建立母公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控，更好地服務(wù)于 公司經(jīng)營發(fā)展，選擇母公司所在地北京作為共享服務(wù)中心的地點(diǎn)。(2)流程的規(guī)范：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能否有效運(yùn)作的重要基礎(chǔ)就是流程是否科學(xué)。因此，中交股份推行財(cái)務(wù)共享的首要任務(wù)就是對(duì)流程進(jìn)行梳理，制定嚴(yán)謹(jǐn)、統(tǒng)一、精簡的 流程。該流

34、程的規(guī)范涉及財(cái)務(wù)內(nèi)部流程，要對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、合理調(diào)整，實(shí)現(xiàn)面向市場、 面向公眾的一體化公司運(yùn)營流程。流程的規(guī)劃不應(yīng)該只局限于現(xiàn)在的運(yùn)作模式和系統(tǒng)情 況，應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度，進(jìn)行前瞻性規(guī)劃設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司范圍內(nèi)流程的完善。(3)機(jī)構(gòu)人員的配置：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的直接表現(xiàn)就是有專門的機(jī)構(gòu)和人員對(duì)共享服務(wù)范圍內(nèi)的事務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一處理，是對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行的直接調(diào)整，就要打破現(xiàn)有組織設(shè) 置形式，在財(cái)務(wù)部下成立共享服務(wù)中心，與其它財(cái)務(wù)管理和決策分析單位相對(duì)分離，配置 專門的人員處理共享事務(wù)，其人員規(guī)模結(jié)合現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員規(guī)模進(jìn)行配置。財(cái)務(wù)共享中心的 成立，使其他財(cái)務(wù)人員從核算工作中解脫出來，投入更多力量進(jìn)行財(cái)務(wù)

35、分析、經(jīng)營決策支 持工作，參與企業(yè)經(jīng)營的各項(xiàng)工作，為業(yè)務(wù)提供更直接的支持，充分實(shí)現(xiàn)“大財(cái)務(wù)”理念。(4)技術(shù)水平提高：企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享必須達(dá)到一定的信息化水平，系統(tǒng)建設(shè)是實(shí)現(xiàn)共享的手段，也是制約共享范圍和水平的絕對(duì)影響因素。中交股份進(jìn)行財(cái)務(wù)共享的前提 就是要在各單位推行 ERP,實(shí)現(xiàn)更大范圍的系統(tǒng)配置，在現(xiàn)有模塊的基礎(chǔ)上，不斷完善 系統(tǒng)建設(shè)并對(duì)部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化的無縫接口，提升系統(tǒng)化建設(shè)。(5)服務(wù)意識(shí)提升：財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作模式應(yīng)該是市場化運(yùn)作，因此，共享中心 內(nèi)部的思想應(yīng)該從原來核算管理意識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)意識(shí)，根據(jù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作模式設(shè) 計(jì)KPI考評(píng)指標(biāo)體系，監(jiān)督管理財(cái)務(wù)共享

36、處理的及時(shí)性、規(guī)范性及準(zhǔn)確性，不斷促進(jìn)財(cái) 務(wù)共享服務(wù)水平的提升。4.4 中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享體系設(shè)計(jì)的總體思路是把會(huì)計(jì)核算、資金支付等操作性工作集中到母公司層面，統(tǒng)一為子公司提供專業(yè)化的財(cái)務(wù)服務(wù)，子公司不再負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作。由于各子公司 營業(yè)稅等屬地繳納的稅款是當(dāng)?shù)刎?cái)政稅收的重要來源，稅收監(jiān)管層級(jí)仍保留在子公司，實(shí) 行屬地化管理。4.4, 1財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織特點(diǎn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自出現(xiàn)起就與客戶緊密地聯(lián)系在一起，所以它具備了基于客戶和服務(wù)的組織特點(diǎn)。基于這種特點(diǎn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過后臺(tái)的資源共享降低了財(cái)務(wù)處理的 成本，并提高了服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)單位仍然保持了其

37、核心業(yè)務(wù)的自治能力。它兼 具了分布式與集中式組織的優(yōu)點(diǎn)，并避免兩者缺點(diǎn)的一種新的組織形式。它具備如下特點(diǎn) (1)資源的共享性：一個(gè)服務(wù)端向多個(gè)客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端的資 源。同時(shí)通過合理配置一個(gè)服務(wù)端對(duì)應(yīng)的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。(2)基于消息的交換：客戶端和服務(wù)端通過消息傳遞機(jī)制作用，消息是服務(wù)與請(qǐng)求的 收發(fā)機(jī)制。(3)服務(wù)封裝：來自客戶端的一個(gè)消息僅需要告訴服務(wù)端需要完成什么工作，至于如 何完成則有客戶端來決定。只要發(fā)布消息的接口沒有變化，服務(wù)端的變化對(duì)客戶端就沒有 任何影響。(4)可擴(kuò)展性：這種系統(tǒng)組織能過水平或者垂直擴(kuò)展。水平影響是指通過增加或者減 少客戶端對(duì)系

38、統(tǒng)產(chǎn)生的影響，垂直擴(kuò)展是指擴(kuò)大到更快的服務(wù)端或多個(gè)服務(wù)端對(duì)系統(tǒng)的影 響。(5)完整性：客戶端和服務(wù)端的職能相對(duì)集中，能保持個(gè)性和獨(dú)立性，并發(fā)揮各自的 處理優(yōu)勢(shì)。34中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的總體設(shè)計(jì)及組織架構(gòu)4.4.2 基于服務(wù)對(duì)象的組織劃分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式除了外包和自建這兩種形式以外，還可以從另外的角度 來進(jìn)行劃分一即基于服務(wù)對(duì)象的劃分包括內(nèi)向型模式，混合型模式和外向型模式這三種 形式。下面主要介紹一下適合中交股份的內(nèi)向型模式。內(nèi)向型組織是指財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只為企業(yè)內(nèi)部的客戶(業(yè)務(wù)單位)提供共享服務(wù)，這是的共享服務(wù)中心一般是企業(yè)的利潤中心，擁有專業(yè)人員、專業(yè)知識(shí)和專門的系統(tǒng)。摩 托

39、羅拉的全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心就是內(nèi)向型模式的典范混合型模式是指財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心即 對(duì)企業(yè)內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)單位或者集團(tuán)子公司)提供服務(wù)，也同時(shí)向外部企業(yè)提供共享服 務(wù)外包服務(wù)。外向型財(cái)務(wù)共性服務(wù)中心成立的初衷是專門為外部的客戶提供專業(yè)化的共享 服務(wù)。這是的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一般式一個(gè)服務(wù)性的公司，是一個(gè)獨(dú)立的法人。埃森哲在 北美、亞太和歐洲建立了外向型共享服務(wù)中心。結(jié)合中交股份的現(xiàn)狀，它的財(cái)務(wù)共享服務(wù) 中心主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)的各個(gè)子公司服務(wù)，是為子公司和母公司提供的共享服務(wù)。4.4.3 中交股份財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置同樣在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但各個(gè)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效果不盡相同。這和不同的財(cái)務(wù)共享服務(wù)

40、中的組織形式有一定的關(guān)系。對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心而言，組織 形式就像其骨骼，一個(gè)好的架構(gòu)會(huì)在日后的流程設(shè)計(jì)、運(yùn)營管理等多方面收到事半功倍的 效果。公司成立財(cái)務(wù)共享中心，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的會(huì)計(jì)核算和資金支付工作。(l)母公司財(cái)務(wù)部根據(jù)會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理職責(zé)相對(duì)分離的原則，在母公司財(cái)務(wù)部內(nèi)分設(shè)財(cái)務(wù)管理工作單元和財(cái)務(wù)核算共享服務(wù)工作單元。其中財(cái)務(wù)管理工作單元主要負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、資金 資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)制度建設(shè)、統(tǒng)計(jì)分析、稅收籌劃及關(guān)聯(lián)交易處理、監(jiān)督檢查等財(cái)務(wù)管理職 能，為公司經(jīng)營管理提供決策支持；財(cái)務(wù)核算共享服務(wù)單元負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)規(guī)劃、會(huì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部分析報(bào)告編制，以及ERP系統(tǒng)流程規(guī)范等工作，統(tǒng)一行駛整個(gè)

41、公司范圍內(nèi)的會(huì)計(jì)核算、資金支付等職能。公司財(cái)務(wù)部應(yīng)根據(jù)不相容職位相分離和精簡高效的原則，設(shè) 置相應(yīng)財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算崗位。(2)子公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部取消會(huì)計(jì)核算職能，主要負(fù)責(zé)按照母公司有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度與政策要 求，重點(diǎn)開展制度建設(shè)、全面預(yù)算管理、資金資產(chǎn)管理、成本管理、財(cái)務(wù)分析等工作，建 立符合集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求和子公司實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理體系，為子公司經(jīng)營管理提供財(cái)務(wù) 支撐。子公司現(xiàn)有會(huì)計(jì)核算人員釋放到財(cái)務(wù)管理工作崗位上，財(cái)務(wù)部只保留根據(jù)子公司實(shí) 際情況確定的報(bào)賬人員(具有一定的學(xué)歷水平，會(huì)計(jì)從業(yè)資格)數(shù)名，負(fù)責(zé)收集整理各項(xiàng) 原始憑證，審核憑證的合法合規(guī)性，粘貼整理整齊，掃瞄到系統(tǒng)中，并每月

42、定期到財(cái)務(wù)共 享中心報(bào)賬。在母公司財(cái)務(wù)共享體系中，母公司與各子公司的兩級(jí)財(cái)務(wù)架構(gòu)模式仍然保持不變，但 在核算與管理職能上適度分離，即在母公司財(cái)務(wù)部內(nèi)設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，負(fù)責(zé)依據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 政策執(zhí)行會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算等事務(wù)性工作，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算與資金結(jié)算過程中的財(cái)務(wù)控制 并提供會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策制定、財(cái)務(wù)管理控制和高附加值的決策 支撐類工作(見圖4 2):目各割子公司財(cái)務(wù)部理公司附處部圖4口母公司財(cái)務(wù)如線架構(gòu)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)之前，中交股份在在集團(tuán)財(cái)務(wù)部分別設(shè)置了戰(zhàn)略規(guī)劃組，資金管理 組，投資部和綜合管理組，其中綜合管理組負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)除上述幾個(gè)組別負(fù)責(zé)的主要工作之外的其他工作，對(duì)整個(gè)集

43、團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。根據(jù)當(dāng)前的實(shí)際情況，在原有的財(cái)務(wù)部設(shè)置的基礎(chǔ)上為母公司財(cái)務(wù)部設(shè) 4個(gè)組和1個(gè)中心，戰(zhàn)略規(guī)劃組、預(yù)算考核組、投資管理組、 資金組和財(cái)務(wù)共享中心。其中財(cái)務(wù)報(bào)告組主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)政策制訂、財(cái)務(wù)報(bào)告披露、稅務(wù)籌劃、關(guān)聯(lián)交理工作，按照 34個(gè)子公司匯總口徑編制半年和年度財(cái)務(wù)決算，按照子公司匯 總的財(cái)務(wù)分析報(bào)表。財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)全公司業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算和資金收付工作，下設(shè)流程管理組，資產(chǎn)核算組，工程核算組，成本費(fèi)用核算組，收入核算組，資金結(jié)算組和審核組七個(gè)組。其中流程管理組負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)在 E即系統(tǒng)內(nèi)的流程設(shè)計(jì)、E即設(shè)置和維護(hù)、財(cái)務(wù)月報(bào)編報(bào)、月末關(guān)賬、共享中心內(nèi)部稽核和考核工作。資產(chǎn)核算組負(fù)責(zé)固定資

44、產(chǎn)的增加、調(diào)撥、報(bào)廢、出售 以及資產(chǎn)減值等核算工作；工程核算組負(fù)責(zé)在建工程核算、工程費(fèi)用暫估、工程決算編制 等工作。收入核算組負(fù)責(zé)收入核算與稽核，營業(yè)款結(jié)算和網(wǎng)間結(jié)算工作。成本費(fèi)用核算組 負(fù)責(zé)成本列賬與分?jǐn)?、員工報(bào)銷、稅款的核算工作資金結(jié)算組負(fù)責(zé)銀行賬戶開立、變更、 撤銷等工作，負(fù)責(zé)集團(tuán)收入資金的劃撥、核對(duì)工作，以及集團(tuán)資金統(tǒng)一支付工作。審核組 負(fù)責(zé)接收子公司送來的各類原始票據(jù)，負(fù)責(zé)原始單據(jù)、掃瞄單據(jù)與財(cái)務(wù)審批電子數(shù)據(jù)的核 對(duì)工作，負(fù)責(zé)憑證打印、原始單據(jù)粘貼工作，銀行對(duì)賬工作，檔案裝訂處理工作。上述組織結(jié)構(gòu)，在母公司財(cái)務(wù)部現(xiàn)存管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，考慮了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容， 財(cái)務(wù)管理單元組織架構(gòu)不

45、進(jìn)行大的調(diào)整，增加財(cái)務(wù)共享服務(wù)單元。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式基 本采用功能型活動(dòng)模型，所有日常事務(wù)處理活動(dòng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營，而其他活動(dòng)在 當(dāng)?shù)貓?zhí)行。會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)報(bào)告信息披露工作，雖屬于會(huì)計(jì)工作范圍，但考慮到其與財(cái)務(wù) 管理也有較密切的聯(lián)系，因此在機(jī)構(gòu)設(shè)置中獨(dú)立于共享服務(wù)中心進(jìn)行管理。由于新業(yè)務(wù)在EKP蔡穌中的沈程設(shè)i；與師弟信息系統(tǒng)聯(lián)系緊密，與會(huì)il核算地果直接相關(guān)，因此蘇積設(shè) 計(jì)爨能設(shè)在共享林務(wù)中心.同時(shí).老虛到陽務(wù)月報(bào)未來發(fā)展方向是在ER戶中帙一技瓢提 取因此塔財(cái)務(wù)月報(bào)的陸能設(shè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心見置4TL在子公司層面，財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理、資金資產(chǎn)管理、成本管理、財(cái)務(wù)分析和考 核等工作，

46、建立符合母公司財(cái)務(wù)管理要求和子公司實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理體系，為公司經(jīng)營 管理提供決策支撐。配合共享中心的匯總與核算支持事項(xiàng)，如收入資金的歸集與上劃工作， 定期與業(yè)務(wù)部門對(duì)賬；負(fù)責(zé)對(duì)所屬子公司資金上繳的日常審核、對(duì)賬、檢查與監(jiān)督工作。 4.4.4中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員配備 a人員配備的影響因素在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員配備管理問題中存在以下三方面問題，一是人員的來源和 用工形式，二是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要多少人員，三是如何解決人員晉升和流動(dòng)的問題。 對(duì)于中交股份而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在用工形式上可以采取全部從子公司選聘、部分從 子公司選聘部分的方式。從子公司選聘人員的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，水平較高，

47、不需花費(fèi)培 訓(xùn)成本，缺點(diǎn)是員工發(fā)展空間有限，共享服務(wù)運(yùn)營后期人員流失嚴(yán)重。因此，將共享中心 崗位按照重要性和復(fù)雜性程度設(shè)定為幾個(gè)層級(jí)，層級(jí)較高和對(duì)企業(yè)信息保密、資金安全影 響較大的崗位通過考試的方式從子公司選聘人員，層級(jí)較低的崗位從社會(huì)招聘解決。同時(shí)， 要充分考慮實(shí)施財(cái)務(wù)共享后分財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型問題。財(cái)務(wù)共享必須與財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型、經(jīng)營財(cái) 務(wù)體系搭建工組緊密結(jié)合起來，在子公司保留一支職業(yè)素質(zhì)、道德素質(zhì)雙高，具備吃苦耐 勞精神的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍。合理配備財(cái)務(wù)人員是決定財(cái)務(wù)共享中心能否正常運(yùn)營的重要條件。財(cái)務(wù)共享中心人員 的配備取決于以下因素：(l)核算中心耳R能范圍;(2)IT系統(tǒng)對(duì)會(huì)計(jì)核算和資金支付的 支

48、撐能力；(3)核算中心人均業(yè)務(wù)量的核定：(4)核算業(yè)務(wù)集中的程度;(5)業(yè)務(wù)和內(nèi)控 流程的嚴(yán)密程度。最終確定人員時(shí)，應(yīng)根據(jù) IT系統(tǒng)具體功能、共享中心業(yè)務(wù)和內(nèi)控流程,依據(jù)核定的工作量確定所需人員數(shù)量。另外，共享平臺(tái)建設(shè)是一個(gè)不斷完善的過程，初期支撐能力較弱，人工處理的業(yè)務(wù)較多，但隨著后期的改進(jìn)完善，人工處理業(yè)務(wù)會(huì)不斷減少。b中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員配備的規(guī)劃依據(jù)中交股份的業(yè)務(wù)范圍、子公司的數(shù)量以及在此基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)的分類和子公司現(xiàn)有人員業(yè)務(wù)處理能力，為中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計(jì)如下表的人員規(guī)劃（見表4 1）:表4 - 1sSC人員規(guī)劃業(yè)務(wù)分類崗位即防I人員反備流達(dá)唬業(yè)"處理墻膜

49、人程SSC帶?？己?人管信息忝境規(guī)劃耐才, 11人理的處處在Lkp系統(tǒng)中彩卷狀計(jì)2人組價(jià)目史置、:木刈It、財(cái)勢(shì)月故2人EKP徽據(jù)分析2人贊朋摘招組朋貢范晦內(nèi)用于公'可過用報(bào)情2S A|在足工其期制笳范圍內(nèi)為公司1比工耗25人固定貨產(chǎn)就疆黃越用內(nèi)外子公司固定集產(chǎn)28 A收入撥復(fù)期聯(lián)赍抱圍內(nèi)的子金H收入糅算2SA南核組南械已經(jīng)宛或的見證II人結(jié)出納21A算村款審接丁人組銀行對(duì)眼T人檔接受型培單幫1人案辦理交接手奧6 A組整理分發(fā)« A鐺窠裝訂,吉回6人!合計(jì)199 A財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員是根據(jù)共享服務(wù)中心實(shí)施后，業(yè)務(wù)的需求做的大致規(guī)劃。由 于中交股份公司規(guī)模龐大，逐一設(shè)計(jì)存在

50、很大的難度，所以對(duì)其根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和板 塊劃分相結(jié)合的辦法進(jìn)行人員的配置。業(yè)務(wù)流程組是整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中人員需求量較少的單元，因?yàn)槠渲回?fù)責(zé)整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中的一些工作。所以對(duì)它的SSC業(yè)務(wù)處理稽核、SSC績效考核、信息系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)都只設(shè)置一人，對(duì)于新業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中流程設(shè)計(jì)科目設(shè)置、月末關(guān)賬、財(cái)務(wù)月報(bào)、E對(duì)數(shù)據(jù)分析這幾項(xiàng)需要投入大量精力的工作則給予2人的人員配置。費(fèi)用報(bào)銷組人員設(shè)計(jì)根據(jù)中交股份下設(shè)子公司的經(jīng)營業(yè)績，其中中國路橋工程有限責(zé) 中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的總體設(shè)計(jì)及組織架構(gòu)任公司、中交第一航務(wù)工程局有限公司、中交第二航務(wù)工程局有限公司、中交第一公路工 程局有限公司、中交第

51、二公路工程局有限公司、中交第二航務(wù)工程局和中交第四航務(wù)工程 局的營業(yè)額和規(guī)模在綜合考慮的第一位，為這幾個(gè)子公司配備兩名費(fèi)用報(bào)銷人員，共需要14名財(cái)務(wù)人員。而其他的子公司由于營業(yè)額和規(guī)模的原因可以由一名費(fèi)用報(bào)銷人員進(jìn)行 處理，共需要14名財(cái)務(wù)人員。在建工程組、固定資產(chǎn)組、收入審核組和結(jié)算組中的出納工作的人員配備與費(fèi)用報(bào)銷組相同。審核組中人員數(shù)量是按照一人審核10人的憑證來配 置的。付款審核和銀行對(duì)賬人員的配備是按照不同的板塊進(jìn)行的配置，相同的板塊業(yè)務(wù)具 有相似性，財(cái)務(wù)人員數(shù)量以后可以快速完成工作。檔案組的接收原始單據(jù)這一工作也是根 據(jù)板塊進(jìn)行設(shè)計(jì)的，其他工作則是將投資板塊中的中交投資有限公司合并

52、到其他板塊中進(jìn) 行的人員配備。實(shí)際工作中如果存在工作量不均的問題，可以在工作人員之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)?調(diào)整。共享后最大的風(fēng)險(xiǎn)在于人員流失率過高，不能提供滿意的信息質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，導(dǎo) 致核算質(zhì)量下降，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上升，財(cái)務(wù)共享中心無法持續(xù)存在。因此，應(yīng)通過合理設(shè)定共 享中心崗位等級(jí)，保持晉升和交流通道，從而在共享中心保留一部分業(yè)務(wù)素質(zhì)較高、具有 良好職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)判斷力的人員，處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心要將 人員培訓(xùn)作為一項(xiàng)重要工作，使外部招聘人員能夠盡快熟悉業(yè)務(wù)，勝任工作。建立長期的 人才培養(yǎng)方案，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部崗位定期輪換，高級(jí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)人員與財(cái)務(wù)管理 人員之間崗位定期交流，給

53、職工提供良好的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，不斷提升人員素質(zhì)。5中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)5.1 中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總體業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)在中股份現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體系下，每個(gè)行業(yè)都由母公司財(cái)務(wù)部制訂了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，下級(jí)子公司按照母公司的要求結(jié)合本公司的實(shí)際情況，制定了適合本公司的業(yè)務(wù)流程。 但是這些流程對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來說，不符合它的業(yè)務(wù)處理過程。所以要對(duì)公司旗下 的所有子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理。財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部采用標(biāo)準(zhǔn)化管理框架，包括以下方面：(1)整體業(yè)務(wù)處理流程設(shè)計(jì)規(guī)范化：保持業(yè)務(wù)處理單元的最小化，通過客戶需求整合業(yè)務(wù)處理單元，使每個(gè)處理環(huán)節(jié)簡單化，易于員工學(xué)習(xí)和熟練握，提高流水

54、作業(yè)的規(guī)模效 盆。(2)每個(gè)處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化：制訂每個(gè)環(huán)節(jié)的操作標(biāo)準(zhǔn)和手冊(cè)，做的事事有章可循， 通過標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)提高工作質(zhì)量和效率。(3)客戶需求響應(yīng)機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化：建立客戶需求受理、客戶需求分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、整體 規(guī)劃、項(xiàng)目立項(xiàng)、系統(tǒng)開發(fā)、任務(wù)分解、任務(wù)跟蹤、項(xiàng)目驗(yàn)收全流程標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高響 應(yīng)速度。(4)業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的變更流程規(guī)范化：對(duì)于系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的變更，按照效益、成本原則確定方案，評(píng)估交接過程中的風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化驗(yàn)收測試環(huán)節(jié)，確保交接過程中公 司各項(xiàng)業(yè)務(wù)正常開展。建立完善的變更記錄制度，保證持續(xù)改善工作的順利進(jìn)行。首先對(duì)中交股份實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后整體流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，打破原來的母公司站

55、 在高層次上只進(jìn)行戰(zhàn)略管理的管理模式，由母公司設(shè)置的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成基礎(chǔ)財(cái)務(wù) 工作。重新設(shè)計(jì)的整體流程 (見圖5 1)。灶使可W性5 1中交我份弱C總體曲程一圖W幺司裨睚卜面以中交股份裝備制造業(yè)板塊下的西安筑路機(jī)械有限公司為例，以其在在應(yīng)付賬款、 應(yīng)收賬款、費(fèi)用報(bào)銷和固定資產(chǎn)管理這幾個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施中作為廣泛的業(yè)務(wù)流程 為例，分析實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理。5.2 中交股份財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)5.2.1 應(yīng)付賬款流程在原核算體制下，各下屬子公司通過母公司設(shè)置的內(nèi)部賬戶進(jìn)行各自付款業(yè)務(wù)的處理 和核算。母公司財(cái)務(wù)部在這些業(yè)務(wù)中不進(jìn)行任何的財(cái)務(wù)處理(見圖5 2)。S

56、3 5-2原應(yīng)仃昧款流程圖在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，應(yīng)付賬款流程是其實(shí)施最為普遍的業(yè)務(wù)流程，這與其自身高度標(biāo)準(zhǔn)化，且有大量業(yè)務(wù)支撐的特點(diǎn)是相一致的。這個(gè)流程主要解決的是面向公司外部供應(yīng)商的貨款支付或者是服務(wù)提供。整個(gè)應(yīng)付賬款流程可以分為三個(gè)過程： (l)發(fā)票采集信息：這個(gè)過程包括實(shí)物發(fā)票的接收和掃描。主要目的是提取發(fā)票中的信息并將這些信息作為后期處理的依據(jù)。而發(fā)票信息的提取有兩種方式，一種是通過影 像系統(tǒng)掃描，另一種是供應(yīng)商直接登陸管理系統(tǒng)中錄入。如果企業(yè)實(shí)施了影像系統(tǒng)，那么 采取第一種方法無疑是比較方便的。(2)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)處理：這個(gè)過程主要是實(shí)現(xiàn)審核、采集發(fā)票信息的復(fù)核以及向應(yīng)付賬款和支付信息的轉(zhuǎn)換。審核過程檢查本次支付是否通過了足夠的權(quán)限審批。審核后，對(duì) 影像中的重要信息需要錄入系統(tǒng)，并和發(fā)票采集過程中的到的信息進(jìn)行復(fù)核，對(duì)比無誤后, 檢查發(fā)票的付款信息和賬務(wù)信息這次復(fù)核無誤后導(dǎo)入ERP系統(tǒng)完成賬務(wù)處理。(3)支付:ERP系統(tǒng)的應(yīng)付賬款模塊可以