析博弈論在企業(yè)應(yīng)收賬款中的運用

1、析博弈論在企業(yè)應(yīng)收賬款中的運用 摘 要 應(yīng)收賬款作為一種商業(yè)信用 , 在擴(kuò)大了產(chǎn)品銷售量 , 增加銷售收入的同時 , 給資金的回收和占用帶來了一定的風(fēng)險 , 它能否及時收回關(guān)系著的生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)甚至規(guī)模擴(kuò)張。本文將從在面對應(yīng)收賬款的及時收回問題上, 通過運用博弈論的方法, 針對與之間的博弈關(guān)系給出解決方案。關(guān)鍵詞 博弈論應(yīng)收賬款勞務(wù)與商品的賒供、 賒銷已成為當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的一個基本特征, 而這種結(jié)果,一方面擴(kuò)大了產(chǎn)品的銷路, 增加了產(chǎn)品銷售收入 , 提高競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益, 另一方面形成了一定的應(yīng)收賬款, 增加了的經(jīng)營風(fēng)險。一、應(yīng)收賬款產(chǎn)生原因中的博弈的應(yīng)收賬款在催生利潤的同時, 它的產(chǎn)生無疑給增加

2、了經(jīng)營風(fēng)險。對于它的產(chǎn)生原因 , 通過博弈的思維 , 可以概括如下 :1. 銷售部門職權(quán)過大 , 內(nèi)部控制不嚴(yán)。 銷售部門職權(quán)過大 , 事前簽訂賒銷合同沒有經(jīng)過相關(guān)經(jīng)管部門審批。銷售部門在中追求的是銷量最大化 , 為了創(chuàng)造優(yōu)秀的銷售業(yè)績 , 而忽視了在這其中對于那些資信較差的客戶產(chǎn)生的應(yīng)收賬款地回收困難給造成的收益下降的不良影響。 這與經(jīng)營管理者在追求股東權(quán)益最大化的目標(biāo)上產(chǎn)生了分歧。2. 供大于求的買方市場競爭壓力所致。一些出于競爭的需要 , 為了擴(kuò)大產(chǎn)品銷售和市場占有率 , 不適當(dāng)?shù)夭扇≠d銷方式 , 導(dǎo)致應(yīng)收賬款大量增加。 而賒銷客戶正是抓住了為了開拓市場 , 增強(qiáng)競爭力這一弱點 , 在對

3、其應(yīng)付賬款上采取能拖就拖、一拖再拖的手段 , 以使己方資金鏈保持流暢運行。3. 社會缺少信用管理部門。應(yīng)收賬款產(chǎn)生于市場經(jīng)濟(jì)條件下 , 它依托的是之間的一種商業(yè)信用 , 而在這種缺乏社會信用管理部門的情況下 , 沒有適當(dāng)?shù)膽?yīng)收賬款管理機(jī)制與措施 , 債權(quán)為了能夠早日回收外部資金 , 不得已犧牲一定成本來吸引債務(wù) , 以使其早日還款。而有意拖欠的債務(wù)方則以其手中的債務(wù)資本作為博弈標(biāo)的 , 希望通過此種方式給己方增加收益。二、博弈論在應(yīng)收賬款中的運用博弈論在應(yīng)收賬款中的運用 , 根據(jù)博弈雙方的關(guān)系不同 , 可以分為經(jīng)營管理部門與銷售部門之間的內(nèi)部博弈和作為債權(quán)人與作為債務(wù)人的、 零售商甚至個人的外

4、部博弈兩類。1. 管理層與銷售部門的內(nèi)部博弈。從博弈論的角度進(jìn)行分析。假設(shè)管理層有兩種選擇 , 即“監(jiān)管”與“不監(jiān)管”。 在監(jiān)管的情況下 , 會對銷售中的賒銷情況進(jìn)行一定的控制 , 從而減少“東西賣出去了 , 錢卻一直收不回來的”狀況。 與此同時 , 的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率會得到很大的提升 , 從而減少壞賬準(zhǔn)備 , 在一定程度上會彌補(bǔ)應(yīng)制定了嚴(yán)格的賒銷政策而減少銷售 , 減少利潤的情況。這種情況下 , 管理層的收益為 5。而在“不監(jiān)管”的情況下 , 的應(yīng)收賬款則很可能會成為壞賬 , 給帶來巨大的損失。這種情況下 , 管理層的收益為 2。對于銷售部門來說 , 也同樣存在“賒銷”與“不賒銷”兩種情況。在

5、“賒銷”的情況下 , 雖然增加了的暫時銷售量 , 但是寬松的賒銷政策最終很可能導(dǎo)致因為大量應(yīng)收賬款的無法回收而造成利潤下降 , 降低的營運能力 , 從而減少銷售人員的年終分紅。 不妨設(shè)這種情況下銷售部門的收益為 4。而在“不賒銷”的情況下 , 銷售部門的業(yè)績平平。設(shè)其收益為 2。于是可以得到表 1。可以看出 , 當(dāng)管理層進(jìn)行監(jiān)管時 , 若銷售部門實行賒銷 , 則的收益為 9; 若銷售部門不進(jìn)行賒銷 , 則的收益為 7。而當(dāng)管理層不進(jìn)行監(jiān)管時 , 若銷售部門賒銷 , 則的收益為 6; 反之 , 則為 4。由此可以看出 , 的銷售部門應(yīng)該采用賒銷政策 , 而管理層則應(yīng)該加強(qiáng)對銷售部門的賒銷管理。2

6、. 作為債權(quán)人與債務(wù)人的外部博弈。 對于應(yīng)收賬款不僅要從內(nèi)部做好監(jiān)管 , 適度減少其發(fā)生量 , 更重要的是對于外部已經(jīng)存在的應(yīng)收賬款做好及時回收、實施監(jiān)督工作 , 防止利益的流失 , 減少壞賬計提量。在對外部應(yīng)收賬款的管理時 ,可以通過給予債務(wù)人適度的優(yōu)惠措施或者能夠經(jīng)常向債務(wù)人催討 , 從而降低應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為壞賬的可能性。對此 , 可以得到如下博弈關(guān)系 : 假設(shè)進(jìn)行經(jīng)常性催討 , 為此付出了 a 的成本 ; 同時 , 給予債務(wù)人在以后業(yè)務(wù)上的一定優(yōu)惠 , 設(shè)其為 1。在這種情況下 , 債務(wù)人可能會及時償還債款 , 因此而得到 a+1 的收益 , 作為債券人的則在這種博弈關(guān)系中雖然失去了 a

7、的成本 , 但是卻得到的 b 的債權(quán)收益。在這種情況下 , 雙方的總收益為 b+a+1-a=b+1。反之 , 債務(wù)人也可能選擇不償還 , 此時 , 他為此而失去的機(jī)會成本將會是 1+a, 而得到了 b 的收益。這種情況下 , 雙方的總收益為 b-a 。當(dāng)然 , 也可能選擇不給予優(yōu)惠政策也不進(jìn)行催討 , 作為理性的債務(wù)人當(dāng)然不會選擇返還 , 而此時 , 雖然節(jié)省了 a+1 的成本 , 但是卻失去了 b 的債權(quán)資金。因此 , 可以看出 , 在對于外部既存的應(yīng)收賬款 , 應(yīng)該積極催討 , 并且可以適當(dāng)給予債務(wù)人一定的優(yōu)惠政策。三、應(yīng)收賬款管理措施1. 加強(qiáng)銷售部門對應(yīng)收賬款回收的積極性。制定有效的激

8、勵制度 , 充分調(diào)動銷售人員的積極性。 對銷售人員的考核要兼顧銷售額的增長和應(yīng)收賬款的回收兩個方面 , 考核重點可放在應(yīng)收賬款的回收方面。對于收款成功的銷售人員,應(yīng)當(dāng)根據(jù)收款的難易程度給予相應(yīng)比例的獎勵; 而對于銷售人員的失誤造成賬款不能收回時 , 也應(yīng)給予相應(yīng)的處罰。2. 加強(qiáng)內(nèi)部應(yīng)收賬款監(jiān)控管理的觀念 , 樹立防范意識?？梢越ｉT的信用管理機(jī)構(gòu) , 收集相關(guān)客戶的信用信息 , 建立數(shù)據(jù)庫 , 從而對賒銷進(jìn)行了解。在簽訂合同前 , 可以從數(shù)據(jù)庫中找到相應(yīng)的信用狀況 , 在考慮合同簽訂額 , 從而降低應(yīng)收賬款風(fēng)險。3. 制定合理的收款策略 , 成立清收小組。在收款時 , 應(yīng)該結(jié)合實際情況 ,對于在信用期內(nèi)的那些客戶可以采取折扣等優(yōu)惠政策來促使其盡早付款; 對已經(jīng)到期的應(yīng)收賬款應(yīng)交由應(yīng)收賬