LX_采購平臺(tái)建模理論評(píng)述

1、企業(yè)的采購采購是非常重要的，主要因?yàn)椋旱谝?，采購采購物料成本占?jīng)營總成本的比例很大，若物料或設(shè)備無法以合理的價(jià)格獲得，則直接影響到企業(yè)的經(jīng)營，若采購采購價(jià)格過高，則產(chǎn)品成本也高，影響到產(chǎn)品的銷售和利潤，若采購采購價(jià)格過低，則會(huì)可能采購采購的物料品質(zhì)很差，影響到產(chǎn)品的品質(zhì)，從而使產(chǎn)品不具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第二，周轉(zhuǎn)率高，可提高資金的使用效率，合理的采購采購數(shù)量與適當(dāng)?shù)牟少彶少彆r(shí)機(jī)，既能避免銷售和其他用料的延期交貨，又能降低物料庫存，減少資金積壓。第三，采購部門可在搜集市場(chǎng)情況時(shí)，提供新的物料以替代舊物料，以達(dá)到提高品質(zhì)，降低成本之目的。第四，采購采購部門經(jīng)常與市場(chǎng)打交道，可以了解市場(chǎng)變化趨勢(shì)，從而將

2、市場(chǎng)信息反饋給公司，促進(jìn)公司經(jīng)營業(yè)績成長。采購平臺(tái)管理采購平臺(tái)管理在采購采購工作中選擇好的供應(yīng)商也是至關(guān)緊要的因?yàn)椋?、供應(yīng)商保證物料的順暢，使其不會(huì)待料而停工，保證物料品質(zhì)的穩(wěn)定，使生產(chǎn)成品品質(zhì)優(yōu)良；2、交貨數(shù)量的符合，使公司生產(chǎn)數(shù)量準(zhǔn)確；3、交貨期的準(zhǔn)確，保障公司出貨期的準(zhǔn)確；4、各項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)，良好的配合，使雙方的工作進(jìn)展順利。由此看來，供應(yīng)商也直接影響到企業(yè)銷售，因此，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商是非常重要的。 采購采購工作的重要性重要性采購的主要內(nèi)容采購的主要內(nèi)容n組織結(jié)構(gòu)說明組織結(jié)構(gòu)說明n戰(zhàn)略采購方法概述戰(zhàn)略采購方法概述n建立采購類別建立采購類別n設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略n建立供應(yīng)商名單建立供

3、應(yīng)商名單n選擇實(shí)施方式選擇實(shí)施方式n選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商n與供應(yīng)商運(yùn)營整合與供應(yīng)商運(yùn)營整合n不斷與供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較不斷與供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較1 1、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)1.11.1、明確組織設(shè)計(jì)的原則、明確組織設(shè)計(jì)的原則1.21.2、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)1.31.3、定義崗位職責(zé)、定義崗位職責(zé)1.1、 明確組織設(shè)計(jì)的原則明確組織設(shè)計(jì)的原則集團(tuán)集團(tuán)工廠工廠采購層級(jí)采購層級(jí)地區(qū)事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部1 12 2n n采購類別舉例采購類別舉例采購組織設(shè)計(jì)的總體原則采購組織設(shè)計(jì)的總體原則在盡可能集中采購時(shí)考在盡可能集中采購時(shí)考慮慮: 各工廠的地理分布各工廠的地理分布/距距離遠(yuǎn)近離遠(yuǎn)近 將集中的采購量轉(zhuǎn)化將集

4、中的采購量轉(zhuǎn)化成價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)成價(jià)格上的優(yōu)勢(shì) 提高采購的透明度提高采購的透明度 減少各子公司的工作減少各子公司的工作量，提高效率量，提高效率包裝袋等大宗備品包裝袋等大宗備品配件配件電力電力生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備石灰石等礦物原料石灰石等礦物原料辦公用品辦公用品小額的非標(biāo)件加小額的非標(biāo)件加工工清潔服務(wù)等清潔服務(wù)等1.2、 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)集中采購的組織體系設(shè)計(jì)集中采購的組織體系設(shè)計(jì)集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁/ /副總裁副總裁物資采購部部長物資采購部部長指揮鏈指揮鏈業(yè)務(wù)指導(dǎo)鏈業(yè)務(wù)指導(dǎo)鏈集團(tuán)物資集團(tuán)物資調(diào)配科調(diào)配科設(shè)備設(shè)備/ /大宗大宗器材配件器材配件采購科采購科其它其它大宗物資大宗物資采購科采購科-地區(qū)地區(qū)大

5、宗原燃料大宗原燃料采購科采購科-地區(qū)地區(qū)其它物資其它物資采購科采購科-事業(yè)部事業(yè)部-公司公司生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部物資采購部物資采購部-公司公司事業(yè)部事業(yè)部-公司公司機(jī)動(dòng)器材部機(jī)動(dòng)器材部關(guān)于采購組織體系設(shè)計(jì)的說明關(guān)于采購組織體系設(shè)計(jì)的說明 下級(jí)采購部門直接對(duì)所屬的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人下級(jí)采購部門直接對(duì)所屬的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人匯報(bào)，接受指令匯報(bào)，接受指令 上級(jí)采購部門從方法、內(nèi)容和時(shí)間上等方面上級(jí)采購部門從方法、內(nèi)容和時(shí)間上等方面對(duì)下級(jí)采購部門進(jìn)行指導(dǎo)對(duì)下級(jí)采購部門進(jìn)行指導(dǎo) 集團(tuán)的物資采購部應(yīng)擔(dān)負(fù)起采購程序與制度集團(tuán)的物資采購部應(yīng)擔(dān)負(fù)起采購程序與制度的維護(hù)、更新與修改的工作的維護(hù)、更新與修改的工作1.3、

6、定義崗位職責(zé)定義崗位職責(zé)組織單位組織單位負(fù)責(zé)的采購類別負(fù)責(zé)的采購類別職權(quán)職權(quán)集團(tuán)物資采購集團(tuán)物資采購部部生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備大宗器材配件如包大宗器材配件如包裝袋裝袋水電等水電等車輛、高檔辦公用車輛、高檔辦公用品等品等為集團(tuán)內(nèi)所有子公司統(tǒng)一組織所負(fù)責(zé)采購類別的戰(zhàn)略為集團(tuán)內(nèi)所有子公司統(tǒng)一組織所負(fù)責(zé)采購類別的戰(zhàn)略采購，確定供應(yīng)商名單采購，確定供應(yīng)商名單與挑選出來的供應(yīng)商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購與挑選出來的供應(yīng)商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購價(jià)格價(jià)格指導(dǎo)、監(jiān)督下屬采購部門的戰(zhàn)略采購工作指導(dǎo)、監(jiān)督下屬采購部門的戰(zhàn)略采購工作維護(hù)并更新各公司設(shè)備及大宗備品配件信息庫，協(xié)調(diào)維護(hù)并更新各公司設(shè)備及大宗備品配件信息

7、庫，協(xié)調(diào)各工廠間的物資調(diào)配各工廠間的物資調(diào)配維護(hù)、更新和修改采購程序與制度維護(hù)、更新和修改采購程序與制度地區(qū)事業(yè)部物地區(qū)事業(yè)部物資采購處資采購處大宗原燃物料大宗原燃物料辦公用品、部分專辦公用品、部分專業(yè)服務(wù)等業(yè)服務(wù)等為該地區(qū)所有工廠統(tǒng)一組織所負(fù)責(zé)采購類別的戰(zhàn)略采為該地區(qū)所有工廠統(tǒng)一組織所負(fù)責(zé)采購類別的戰(zhàn)略采購，確定供應(yīng)商名單購，確定供應(yīng)商名單與挑選出來的供應(yīng)商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購與挑選出來的供應(yīng)商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購價(jià)格價(jià)格指導(dǎo)、監(jiān)督下屬采購部門的戰(zhàn)略采購工作指導(dǎo)、監(jiān)督下屬采購部門的戰(zhàn)略采購工作工廠采購部門工廠采購部門小額采購的原物料小額采購的原物料與地域關(guān)系較強(qiáng)的與地域關(guān)系較

8、強(qiáng)的專業(yè)服務(wù)、非標(biāo)加專業(yè)服務(wù)、非標(biāo)加工件等工件等負(fù)責(zé)所屬物資類別的采購負(fù)責(zé)所屬物資類別的采購記錄與維護(hù)采購的數(shù)據(jù)庫記錄與維護(hù)采購的數(shù)據(jù)庫與供應(yīng)商日常聯(lián)系，安排送貨事宜，并記錄供應(yīng)商的與供應(yīng)商日常聯(lián)系，安排送貨事宜，并記錄供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)2 2、 戰(zhàn)略采購方法概述戰(zhàn)略采購方法概述2、 戰(zhàn)略采購方法概述戰(zhàn)略采購方法概述步驟步驟建立采建立采購類別購類別 定義目前的使用情況 分析供應(yīng)市場(chǎng)與自身的優(yōu)劣勢(shì) 采購類別分采購類別分類類 采購市場(chǎng)分采購市場(chǎng)分析與優(yōu)劣勢(shì)析與優(yōu)劣勢(shì)分析分析設(shè)計(jì)采設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略購戰(zhàn)略 評(píng)估供應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài) 分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu) 分析備選的采購戰(zhàn)略 適合不同采適合不同采購類別的

9、采購類別的采購戰(zhàn)略購戰(zhàn)略建立供應(yīng)建立供應(yīng)商名單商名單 收集詳細(xì)的供應(yīng)商信息 獲取潛在的供應(yīng)商名單 定義評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)潛在的供應(yīng)商名單進(jìn)行篩選 挑選合格的挑選合格的 供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單選擇實(shí)選擇實(shí)施方式施方式 評(píng)估可行的實(shí)施方法 符合各采購符合各采購類別的采購類別的采購實(shí)施方法實(shí)施方法與供應(yīng)商與供應(yīng)商運(yùn)營整合運(yùn)營整合 設(shè)計(jì)新的流程和程序 分析和預(yù)計(jì)整合的主要問題 設(shè)計(jì)過渡實(shí)施方案 監(jiān)督結(jié)果 與供應(yīng)商采與供應(yīng)商采購操作整合購操作整合的具體實(shí)施的具體實(shí)施方案方案選擇供選擇供應(yīng)商應(yīng)商 設(shè)計(jì)并發(fā)出詢價(jià) 設(shè)計(jì)談判戰(zhàn)略 實(shí)施談判 分析供應(yīng)商的反應(yīng) 設(shè)計(jì)完成的設(shè)計(jì)完成的談判戰(zhàn)略談判戰(zhàn)略 實(shí)施的具體

10、實(shí)施的具體談判及其結(jié)談判及其結(jié)果果 不斷不斷與市場(chǎng)基與市場(chǎng)基準(zhǔn)比較準(zhǔn)比較 跟蹤分析供應(yīng)市場(chǎng)主要成本驅(qū)動(dòng)因素的發(fā)展動(dòng)態(tài) 指派職責(zé)、時(shí)間和范圍 設(shè)計(jì)監(jiān)督和評(píng)估的系統(tǒng) 定期定期/不定期不定期的采購市場(chǎng)的采購市場(chǎng)信息反饋信息反饋工作工作內(nèi)容內(nèi)容成果成果1234567切實(shí)遵守戰(zhàn)略采購的切實(shí)遵守戰(zhàn)略采購的“七步曲七步曲”是實(shí)現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)！是實(shí)現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)！3、建立采購類別、建立采購類別3.1 、明確采購類別劃分原則明確采購類別劃分原則3.2 、定義采購類別、定義采購類別3.3 、建立采購數(shù)據(jù)庫、建立采購數(shù)據(jù)庫3.4 、分析供應(yīng)市場(chǎng)、分析供應(yīng)市場(chǎng)3.5 、SWOT分析分析3.1 、明

11、確采購類別劃分原則、明確采購類別劃分原則采購類別劃分的原則采購類別劃分的原則根據(jù)供應(yīng)商/供應(yīng)市場(chǎng)的特征而不是根據(jù)用途對(duì)采購物資進(jìn)行分類：“能夠向同一組供應(yīng)能夠向同一組供應(yīng)商采購的物資種類的集商采購的物資種類的集合合”劃分采購類別時(shí)，通常遵循的標(biāo)準(zhǔn)有：類似的供應(yīng)商類似的制造過程類似的規(guī)格類似的制造技術(shù)類似的用途現(xiàn)在：現(xiàn)在：按供應(yīng)商分類按供應(yīng)商分類原來：原來：按用途分類按用途分類示意適當(dāng)?shù)牟少忣悇e劃分是最大限度地實(shí)現(xiàn)集中購買力，增加購買優(yōu)勢(shì)的前提！適當(dāng)?shù)牟少忣悇e劃分是最大限度地實(shí)現(xiàn)集中購買力，增加購買優(yōu)勢(shì)的前提！從動(dòng)輪大鏈輪擋圈鑄件鑄件絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯(lián)接軸鍛件鍛件從動(dòng)輪大鏈輪擋圈

12、絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯(lián)接軸機(jī)加工件機(jī)加工件3.2、 定義采購類別定義采購類別所屬的大類所屬的大類采購類別采購類別設(shè)備專用件按照加工工藝分類（機(jī)加工件、結(jié)構(gòu)件、耐磨材料、耐火材料）設(shè)備通用件按照性質(zhì)分類（軸承、標(biāo)準(zhǔn)件、橡膠、電器、儀器儀表）其他包裝袋、收塵袋、勞保用品、金屬材料、五金、水暖、化儀化藥、油品、油漆設(shè)備類（主機(jī)和主要輔機(jī)）泵、破碎機(jī)、汽輪發(fā)電機(jī)、鍋爐、風(fēng)機(jī)、收塵器、選粉機(jī)、輸送機(jī)、提升機(jī)、起重機(jī)、包裝機(jī)、空壓機(jī)器器材材配配件件設(shè)設(shè)備備根據(jù)上述原則，對(duì)器材配件及設(shè)備進(jìn)行了相應(yīng)的劃分。3.2 、定義采購類別、定義采購類別定義采購類別時(shí)，應(yīng)盡可能對(duì)所有的采購項(xiàng)目（包括采購的物資

13、和外購的勞務(wù)）進(jìn)行細(xì)致、定義采購類別時(shí)，應(yīng)盡可能對(duì)所有的采購項(xiàng)目（包括采購的物資和外購的勞務(wù)）進(jìn)行細(xì)致、全面的搜索和分析全面的搜索和分析原燃料原燃料器材配件器材配件辦公用品辦公用品水電暖氣水電暖氣其它其它專業(yè)服務(wù)專業(yè)服務(wù)生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備石灰石煤石膏鋼渣/頁巖/鐵粉/鋰渣/葉臘石/銅渣/鐵礦/煤矸石礦渣/油焦/水渣/礦巖/爐渣/堿渣泥灰?guī)r粘土/硅石粉煤灰白沙土砂巖 泵窯磨破碎機(jī)篦冷機(jī)汽輪發(fā)電機(jī)鍋爐風(fēng)機(jī)收塵器選粉機(jī)輸送機(jī)提升機(jī)/起重機(jī)包裝機(jī)空壓機(jī) 設(shè)備專用件機(jī)加工件結(jié)構(gòu)件耐磨材料耐火材料設(shè)備通用件軸承標(biāo)準(zhǔn)件橡膠電器儀器儀表其它包裝袋收塵袋勞保用品金屬材料五金水暖化儀化藥油品/油漆電力用水暖氣保安監(jiān)

14、理/審計(jì)設(shè)備維修設(shè)備安裝車輛維修基建廣告宣傳地質(zhì)勘探班車接送 文具計(jì)算機(jī)家具印刷品清潔用品 差旅住宿餐飲車輛購置禮品/年貨保險(xiǎn)車輛年檢/審照 所有采購項(xiàng)目所有采購項(xiàng)目3.3、 建立采購數(shù)據(jù)庫建立采購數(shù)據(jù)庫為了對(duì)采購數(shù)據(jù)有連續(xù)的跟蹤和維護(hù)，便于實(shí)施集中采購，有必要建立起全集團(tuán)統(tǒng)一的采購數(shù)據(jù)庫。設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則 數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)的目的 記錄跟蹤采購情況，提供使用情況的分析數(shù)據(jù) 為今后實(shí)施戰(zhàn)略采購及時(shí)準(zhǔn)確地提供全面的信息 根據(jù)不同采購類別的不同特征設(shè)計(jì)不同的采購項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫 各子公司在數(shù)據(jù)錄入過程中應(yīng)緊密合作，避免相同的物資因名稱或規(guī)格表述不同而出現(xiàn)差異 全面記錄 詳細(xì)的技術(shù)質(zhì)量指標(biāo) 使用工廠、部門、設(shè)

15、備和部位/用途 目前的采購數(shù)量、庫存數(shù)量與庫存狀態(tài) 基本的供應(yīng)情況 分采購類別設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫，記錄采購項(xiàng)目數(shù)據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)庫相關(guān)的數(shù)據(jù)庫 器材配件采購數(shù)據(jù)庫根據(jù)每個(gè)采購類別不同的技術(shù)參數(shù)情況分別設(shè)計(jì) 原燃料采購數(shù)據(jù)庫根據(jù)每種采購物資的不同分別設(shè)計(jì)技術(shù)參數(shù)3.4、 分析采購市場(chǎng)分析采購市場(chǎng)市場(chǎng)新加入者市場(chǎng)新加入者供應(yīng)商供應(yīng)商購買商購買商供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益/不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢(shì)大小 產(chǎn)品的差異化程度如何 對(duì)資本投資的要求高低 退出的門檻/轉(zhuǎn)換的成本高低 分銷渠道獲得的可能性大小 是否存在可能出現(xiàn)的報(bào)復(fù) 替代者替代者 是否少數(shù)公司占主導(dǎo)地位 供應(yīng)商是否要比購買者更集中

16、 是否不存在可靠的替代品 該供應(yīng)市場(chǎng)行業(yè)是否是該供應(yīng)商群體的重要客戶 供應(yīng)商是否實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化 轉(zhuǎn)換的成本如何 前向的整合是否可能 是否有大量或同等大小的供應(yīng)商存在 該行業(yè)的增長率是否較低 是否存在較高的固定或倉儲(chǔ)成本 產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的成本較低 生產(chǎn)能力的擴(kuò)大/利用是否依賴于大量生產(chǎn) 品牌的同質(zhì)性如何 是否存在較高的退出門檻 相對(duì)于供應(yīng)商的銷售量，購買量大小 采購的物品是否是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或無差異 供應(yīng)商更換成本高低 是否有替代產(chǎn)品 購買者從采購中獲得的收益高低 是否存在存在后向整合的可能性 該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)于購買者的產(chǎn)品來說是否重要 購買者是否掌握全面的供應(yīng)市場(chǎng)主要信息 替代產(chǎn)品的相對(duì)

17、價(jià)值/價(jià)格比如何 轉(zhuǎn)向替代者的更換成本高低 購買者或供應(yīng)商的新技術(shù)高低 自制還是外購的決策 采購類別：采購類別：負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人：日期：日期：可以采用波特（Porter）的“五種力量分析法五種力量分析法”從以下角度對(duì)各類采購類別的采購市場(chǎng)進(jìn)行全面的分析。3.4、 分析采購市場(chǎng)分析采購市場(chǎng)采購類別：采購類別：石灰石石灰石負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人：XYZ日期：日期：2005年年3月月18日日示例市場(chǎng)新加入者市場(chǎng)新加入者供應(yīng)商供應(yīng)商購買商購買商供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)開礦的投資較小，進(jìn)入門檻較低，新投資者容易進(jìn)入 替代者替代者規(guī)模較小，必須較大規(guī)模地提供開采量來降低成本需要較好的現(xiàn)金流量管理/受采購商支

18、付的影響較大 供應(yīng)市場(chǎng)總體上講供大于求，供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈 良好的付款記錄，信用好是該地區(qū)的主要采購量沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本擁有自己的礦山作為備選方案，不需要完全依賴于供應(yīng)商不存在替代品3.5、 SWOT分析分析采購類別：采購類別：石灰石石灰石負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人：XYZ日期：日期：2005年年3月月18日日示例供應(yīng)市場(chǎng)五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)(Strengths)本地區(qū)最大的購買商，購買量占到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的60%以上良好的付款信譽(yù)幾乎沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本擁有自己的礦山，并且正在積極尋找其它的礦山資源供應(yīng)市場(chǎng)供大于求供應(yīng)商分散，開采規(guī)模小新供應(yīng)商的進(jìn)入門檻

19、較低劣勢(shì)劣勢(shì)(Weaknesses)對(duì)供應(yīng)商和供應(yīng)市場(chǎng)的了解不充分，替代方案的可操作性不強(qiáng)供應(yīng)商對(duì)石灰石供應(yīng)市場(chǎng)有良好的了解，他們互通信息機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)(Opportunities)供應(yīng)商開采能力的擴(kuò)大需要大穩(wěn)定的采購量的支持可以利用新進(jìn)入的供應(yīng)商和自己開采的礦山威脅威脅(Threats)值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)需要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)勢(shì)需要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)勢(shì)4、 設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略4.1 、定位采購類別、定位采購類別4.2 、設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略4.3 、集中采購量、集中采購量4.4 、優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格、優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格4.5 、分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)4.6 、補(bǔ)充說明、補(bǔ)充說明4.1、

20、定位采購類別定位采購類別利用型利用型大大高高小小低低次要型次要型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型瓶頸型瓶頸型支出水平高占支出比重很大對(duì)核心業(yè)務(wù)很重要對(duì)時(shí)間很敏感減少或消除價(jià)格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險(xiǎn)確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源或?qū)ふ姨娲防酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)減少整體成本利用采購量作為談判工具確保可長期獲得穩(wěn)定的供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合簡(jiǎn)化并精減采購程序以提高效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡(jiǎn)化下訂單補(bǔ)貨的程序支出水平低占支出比重很小對(duì)核心業(yè)務(wù)不重要對(duì)時(shí)間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度高對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的影影響響供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度4.1、定位采購類別、定位采購類別供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度低創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造

21、優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移重心轉(zhuǎn)移重心 利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)充分利用購買力充分利用購買力 擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍 充分利用采購數(shù)量優(yōu)勢(shì)充分利用采購數(shù)量優(yōu)勢(shì) 采取強(qiáng)勢(shì)談判的方式采取強(qiáng)勢(shì)談判的方式 重新建立采購類別重新建立采購類別(1) 重新定義公司業(yè)務(wù)范圍重新定義公司業(yè)務(wù)范圍 重整供應(yīng)商關(guān)系重整供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度高利用型次要型戰(zhàn)略型瓶頸型注： (1) 指重新對(duì)各采購類別進(jìn)行劃分，設(shè)法擴(kuò)大向同一組供應(yīng)商采購的數(shù)量和金額。采購類別采購類別1采購類別采購類別2采購類別采購類別3利用上述分析框架，就可以對(duì)各采購類別先進(jìn)行一個(gè)初步的采購戰(zhàn)略定位。備選的采購戰(zhàn)略4.2 、設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略

22、通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面：通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面：采購量采購量集中集中最優(yōu)價(jià)最優(yōu)價(jià)格評(píng)估格評(píng)估全國全國/球球采購采購合作關(guān)系合作關(guān)系重整重整聯(lián)合程聯(lián)合程序改進(jìn)序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)格改進(jìn)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購減少供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量集中不同采購集團(tuán)的數(shù)量與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系內(nèi)部采購價(jià)格比較重新談判/壓低價(jià)格將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運(yùn)用“退出威脅”競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格建立長期供貨合同拓展供應(yīng)商的地理范圍尋找新的供應(yīng)商善用匯率波動(dòng)善用貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)措施善用反貿(mào)易靈活運(yùn)用二級(jí)的供應(yīng)商配件標(biāo)準(zhǔn)化尋找替代品

23、運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析分析使用的生命周期成本建立長期供貨合同重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期供貨合同共享改進(jìn)后的利益分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開發(fā)主要供應(yīng)商在設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略的過程中，需要對(duì)上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮（頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇?。┰谠O(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略的過程中，需要對(duì)上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮（頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇?。?.3 、集中采購量、集中采購量對(duì)于*集團(tuán)來講，盡可能集中采購量是當(dāng)前必須的工作。它可以充分利用擴(kuò)大了的采購量，極大增強(qiáng)目前有限的購買力。這一點(diǎn)對(duì)于處于不斷擴(kuò)張之中的企業(yè)尤

24、為重要：一方面，它可以為擴(kuò)張建立良好的管理基礎(chǔ)；另一方面，也可以據(jù)此與供應(yīng)商確定較為緊密的戰(zhàn)略關(guān)系。集中采購量對(duì)于*集團(tuán)有三個(gè)層面上的含義： 充分集中原來由各個(gè)公司各個(gè)廠分散采購的物資，由統(tǒng)一的部門負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略采購；充分集中原來由各個(gè)公司各個(gè)廠分散采購的物資，由統(tǒng)一的部門負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略采購； 基于對(duì)器材配件采購性質(zhì)的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應(yīng)商類基于對(duì)器材配件采購性質(zhì)的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應(yīng)商類別或采購方式的分類，充分?jǐn)U大各采購類別的購買量；別或采購方式的分類，充分?jǐn)U大各采購類別的購買量； 減少供應(yīng)商的數(shù)量，將采購量集中到優(yōu)秀的供應(yīng)商處。減少供應(yīng)商的數(shù)

25、量，將采購量集中到優(yōu)秀的供應(yīng)商處。在集中采購量的過程中，還需要不斷地對(duì)采購的品種進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)： 原燃料采購方面：最佳的采購結(jié)構(gòu)（見下頁）；原燃料采購方面：最佳的采購結(jié)構(gòu)（見下頁）； 器材配件方面：備品配件的標(biāo)準(zhǔn)化（為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，還需要來自各公司器材配件方面：備品配件的標(biāo)準(zhǔn)化（為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，還需要來自各公司/廠生產(chǎn)技術(shù)廠生產(chǎn)技術(shù)部門的員工對(duì)目前的采購數(shù)據(jù)庫進(jìn)行進(jìn)一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術(shù)規(guī)格、產(chǎn)部門的員工對(duì)目前的采購數(shù)據(jù)庫進(jìn)行進(jìn)一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術(shù)規(guī)格、產(chǎn)品要求等）。品要求等）。4.4 、優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格、優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格對(duì)于不同配方臺(tái)產(chǎn)、電耗、煤耗等發(fā)生變化的原因分析原材料原材

26、料采購成本采購成本（料價(jià)（料價(jià)+ +運(yùn)費(fèi)）運(yùn)費(fèi)）不同投料配方的不同投料配方的生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本（考慮臺(tái)產(chǎn)、電耗、煤耗等因素）（考慮臺(tái)產(chǎn)、電耗、煤耗等因素）借鑒其它公司的原材料投料配方對(duì)各種原材料采購市場(chǎng)的詳細(xì)分析基于完全成本比較分析的原材料采購品種優(yōu)化基于完全成本比較分析的原材料采購品種優(yōu)化原材料的價(jià)格、可獲得性、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)是不是由于配方變化導(dǎo)致了臺(tái)產(chǎn)/電耗/煤耗的下降/上升？有辦法改變嗎？成本最低、成本最低、符合質(zhì)量的符合質(zhì)量的最佳投料配最佳投料配比比共享*集團(tuán)內(nèi)部各廠的原材料投料配方從完全成本出發(fā)，不斷試驗(yàn)、總結(jié)分析最佳的配方可能是產(chǎn)生效益的最大來源從完全成本出發(fā)，不斷試驗(yàn)、總結(jié)分析最佳的

27、配方可能是產(chǎn)生效益的最大來源對(duì)于原材料的采購優(yōu)化，需要從生命周期成本/完全成本的角度分析最佳的采購品種方案。4.5 、分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)對(duì)于可以采用競(jìng)爭(zhēng)性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用成本分析模型對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。供應(yīng)商名稱材料成本設(shè)備折舊分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用分?jǐn)側(cè)斯すべY設(shè)備運(yùn)行費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用單位總成本單位報(bào)價(jià)單位利潤利潤率最低成本/報(bào)價(jià)最低成本/報(bào)價(jià)生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購成本分析模型器材配件采購成本分析模型上述成本內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供上述成本內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一部分

28、，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供4.6 、補(bǔ)充說明、補(bǔ)充說明針對(duì)某些尚未實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的產(chǎn)品（如電力），我們需要從特殊的角度對(duì)這些采購項(xiàng)目的采購戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)?？梢詮囊韵陆嵌仍O(shè)計(jì)相應(yīng)的采購戰(zhàn)略： 利用所采購的項(xiàng)目與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的關(guān)系。利用所采購的項(xiàng)目與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的關(guān)系。例如，作為基礎(chǔ)公用設(shè)施之一的電力，就可以從促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，要求政府保持或適當(dāng)降低電價(jià)，以促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。而采用這類采購戰(zhàn)略時(shí)，通常可以考慮的溝通方式是，聯(lián)合當(dāng)?shù)刂饕膸准移髽I(yè)（他們必須是用電大戶！），共同做政府的工作，促使政府對(duì)電力企業(yè)施壓，降低或保持電價(jià)。 考慮自制還是外購的戰(zhàn)略，或者進(jìn)行縱向整合?？紤]自制還是

29、外購的戰(zhàn)略，或者進(jìn)行縱向整合。針對(duì)重要的戰(zhàn)略物資的采購，若供應(yīng)市場(chǎng)不能滿足自身發(fā)展的要求，可以從戰(zhàn)略的高度考慮，是否需要收購供應(yīng)這些戰(zhàn)略物資的企業(yè)；而相反，對(duì)于不重要的采購物資，則可以考慮外包的方式。 采用聯(lián)合優(yōu)化。采用聯(lián)合優(yōu)化。特別對(duì)于關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易，若它不能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)的運(yùn)作，則在分析其具體經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，通過經(jīng)營管理指導(dǎo)（如對(duì)運(yùn)輸公司的運(yùn)輸模式與線路優(yōu)化以降低運(yùn)輸成本）降低成本，最終實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的運(yùn)作。5. 建立供應(yīng)商檔案建立供應(yīng)商檔案5.1 制定供應(yīng)商的評(píng)估要素制定供應(yīng)商的評(píng)估要素5.2 確定評(píng)估要素的權(quán)重與評(píng)估方法確定評(píng)估要素的權(quán)重與評(píng)估方法5.3 尋找潛在的供應(yīng)商尋找潛在的供應(yīng)商5.

30、4 篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商5.1 制定供應(yīng)商的評(píng)估要素制定供應(yīng)商的評(píng)估要素潛在的評(píng)估要素潛在的評(píng)估要素 研發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn) 廠房與設(shè)備 產(chǎn)能 廠房 品質(zhì)計(jì)劃 財(cái)務(wù) 成本控制 供應(yīng)商 地理位置、距離 規(guī)劃彈性 產(chǎn)品范圍 后勤、整合 革新 (產(chǎn)品、流程) 電子通訊 供應(yīng)商管理階層的承諾 銷售服務(wù) 技術(shù)服務(wù) 投訴回應(yīng) 行政服務(wù) 組織結(jié)構(gòu) 環(huán)保計(jì)劃 數(shù)量達(dá)成 勞動(dòng)力穩(wěn)定 匯率風(fēng)險(xiǎn) EDI 與其它通訊系統(tǒng) 輪班作業(yè)系統(tǒng) 運(yùn)輸/包裝 保證/懲罰 檢查服務(wù) 道德 地方保護(hù) 準(zhǔn)時(shí) 服務(wù)回應(yīng) 交貨時(shí)間 減少周轉(zhuǎn)時(shí)間 準(zhǔn)時(shí)投標(biāo) 送貨時(shí)間/彈性 退貨 ISO標(biāo)準(zhǔn) 維修保養(yǎng) 對(duì)其供應(yīng)商的品質(zhì)控制 原材料 存貨 毛利

31、 經(jīng)常性支出能力能力合作合作/服務(wù)服務(wù)其它其它成本成本時(shí)間時(shí)間品質(zhì)品質(zhì)對(duì)供應(yīng)市對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的分析場(chǎng)的分析小組分析小組分析與討論與討論篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)估要素的時(shí)候，通常會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤是：挑選挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個(gè)采購類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)每一個(gè)采購類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。準(zhǔn)都可能是不一樣的。挑選出的評(píng)估要素挑選出的評(píng)估要素在收集供應(yīng)商信息之前，必須制定出篩選的標(biāo)準(zhǔn)/供應(yīng)商評(píng)估的要素（可以從下

32、表中的各個(gè)方面選擇）。5.2 確定評(píng)估要素的權(quán)重和評(píng)估方法確定評(píng)估要素的權(quán)重和評(píng)估方法產(chǎn)能產(chǎn)能品質(zhì)計(jì)劃品質(zhì)計(jì)劃設(shè)定成本設(shè)定成本產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計(jì)包裝設(shè)計(jì)經(jīng)常性支出成本經(jīng)常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-100%對(duì)供應(yīng)商打分對(duì)供應(yīng)商打分權(quán)重權(quán)重 (%)挑選出的評(píng)估要素挑選出的評(píng)估要素對(duì)于挑選出來的評(píng)估要素，可以通過小組討論的方式確定每個(gè)要素的重要性（權(quán)重）。之后，應(yīng)用這些評(píng)估要素和權(quán)重對(duì)各個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行打分，確定每個(gè)供應(yīng)商的得分。12345低高供應(yīng)商供應(yīng)商1*10% 3.5 = 0.3520% 4.0 = 0.805% 3.5 = 0

33、.17520% 5.0 = 0.1020% 4.5 = 0.9015% 4.0 = 0.605% 4.8 = 0.245% 3.5 = 0.175-3.34加權(quán)得分加權(quán)得分評(píng)估要素的選擇是因采購類別而異的，相應(yīng)地，相同的評(píng)估要素在不同的采購類別其重要性（權(quán)評(píng)估要素的選擇是因采購類別而異的，相應(yīng)地，相同的評(píng)估要素在不同的采購類別其重要性（權(quán)重）也是不一樣的重）也是不一樣的以小組討論的方式確定權(quán)重力求清楚簡(jiǎn)單，避免打分時(shí)產(chǎn)生歧義EXCEL電子表格是很有效的工具！示例5.3 尋找潛在的供應(yīng)商尋找潛在的供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提供類似商品與服務(wù)新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)

34、供應(yīng)商生產(chǎn)其它類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商已經(jīng)有來往的供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商獲得供應(yīng)商名單的渠道獲得供應(yīng)商名單的渠道現(xiàn)有的供應(yīng)商（參見供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫）以前的供應(yīng)商確定供應(yīng)商評(píng)估方法后，就可以著手收集供應(yīng)商名單和關(guān)鍵信息了?？梢詮囊韵氯齻€(gè)來源尋找潛在的供應(yīng)商：行業(yè)雜志設(shè)備制造商互聯(lián)網(wǎng)搜索來自不同行業(yè)的供應(yīng)商系統(tǒng)集成商-零配件供應(yīng)商提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品-非標(biāo)產(chǎn)品的供應(yīng)商替代產(chǎn)品供應(yīng)商序序供方名稱供方名稱聯(lián)系人聯(lián)系人聯(lián)系電話聯(lián)系電話傳真?zhèn)髡媛?lián)系地址聯(lián)系地址郵政編碼郵政編碼供貨范圍供貨范圍注冊(cè)注冊(cè)資金資金營業(yè)營業(yè)額額合作合作時(shí)間時(shí)間供應(yīng)商供應(yīng)商性質(zhì)性質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量 質(zhì)量 服務(wù)服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量1 樂山太平鑄鋼有限公司耐熱

35、材料、耐磨材料、機(jī)加工件3001988 生產(chǎn)商4.24必要的供應(yīng)商信息必要的供應(yīng)商信息名稱地址營業(yè)額地理位置基本產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)人姓名獲得供應(yīng)商信息的方式獲得供應(yīng)商信息的方式供應(yīng)商信息詢問書/詢價(jià)書行業(yè)報(bào)告/雜志/內(nèi)部研究現(xiàn)有供應(yīng)商提供的資料訪談5.3 尋找潛在的供應(yīng)商尋找潛在的供應(yīng)商在尋找潛在的供應(yīng)商的過程中，為了了解供應(yīng)商比較全面的信息，可以采用供應(yīng)商訪談供應(yīng)商訪談（主要適用于原燃料和重要的設(shè)備、器材配件的采購）和信息詢問書信息詢問書/詢價(jià)詢價(jià)書書（適用于大型設(shè)備的先期采購調(diào)查和大多數(shù)的器材配件的采購）的形式。這兩者的關(guān)鍵都是設(shè)計(jì)合適的、關(guān)鍵的詢問信息。下面以油品供應(yīng)商的詢價(jià)書油品供應(yīng)商的詢價(jià)書為

36、例對(duì)此進(jìn)行說明。油品供應(yīng)商的關(guān)鍵評(píng)估要素油品供應(yīng)商的關(guān)鍵評(píng)估要素價(jià)格/付款方式質(zhì)量送貨的及時(shí)性售后服務(wù)關(guān)于油品采購的詢價(jià)書關(guān)于油品采購的詢價(jià)書1. 詢價(jià)說明詢價(jià)說明公司簡(jiǎn)介以及關(guān)于本次詢價(jià)的說明詢價(jià)產(chǎn)品說明報(bào)價(jià)指南2. 供應(yīng)商報(bào)價(jià)表供應(yīng)商報(bào)價(jià)表報(bào)價(jià)表（分出廠價(jià)、運(yùn)費(fèi)和總報(bào)價(jià)）付款條件說明采購折扣條款其它說明3. 供應(yīng)商基本情況說明供應(yīng)商基本情況說明供應(yīng)商聯(lián)系方法經(jīng)營狀況（如銷售額、員工數(shù)等）質(zhì)量檢驗(yàn)方法/認(rèn)證運(yùn)輸安排/最短送貨時(shí)間售后服務(wù)對(duì)于重要的采購類別（占采購總金額20%以上），如果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，供應(yīng)商眾多，我們可以在詢價(jià)書中要求提供各類成本的數(shù)據(jù)，以作為今后供應(yīng)商談判的依據(jù)5.4 篩選供

37、應(yīng)商篩選供應(yīng)商評(píng)估要素評(píng)估要素重要程度重要程度/權(quán)重權(quán)重供應(yīng)商供應(yīng)商1供應(yīng)商供應(yīng)商2供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商n價(jià)格30%5報(bào)價(jià)比其他企業(yè)低10%產(chǎn)品質(zhì)量20%4同類中屬中上被許多大型同行業(yè)企業(yè)采用準(zhǔn)時(shí)送貨20%4擁有良好的物流管理系統(tǒng)付款條件10%3訂貨時(shí)支付30%，貨到后付清存貨管理10%2可以同意在*建立周轉(zhuǎn)倉庫，方便使用10%2供應(yīng)商綜合評(píng)分供應(yīng)商綜合評(píng)分3.8同時(shí)，還需要確定每個(gè)挑選出來的評(píng)估要素的重要性，據(jù)此對(duì)每個(gè)供應(yīng)商打分，找出合格的供應(yīng)商。達(dá)到一定評(píng)分之上的供應(yīng)商才有可能進(jìn)入下一階段的再次篩選或談判達(dá)到一定評(píng)分之上的供應(yīng)商才有可能進(jìn)入下一階段的再次篩選或談判示例5.4 篩選供應(yīng)商

38、篩選供應(yīng)商示例石灰石篩選供應(yīng)商時(shí)，可以采用詢價(jià)數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對(duì)各個(gè)關(guān)鍵的要素進(jìn)行分析，確定各供應(yīng)商的排序。供應(yīng)商名稱供應(yīng)商名稱貨款貨款含稅含稅貨款貨款不含稅不含稅運(yùn)費(fèi)運(yùn)費(fèi)貨款貨款+運(yùn)費(fèi)+運(yùn)費(fèi)包干價(jià)包干價(jià)東溝一礦15.3013.6821.0036.3036.30東溝四礦14.0013.2121.0035.0035.00東溝六礦13.0012.2622.0035.0035.00東溝七礦14.5013.6822.0036.5036.50東溝九礦14.0012.4521.0035.0035.00東溝十礦14.0013.2121.0035.0035.00東溝十一礦14.0012.4521.003

39、5.0035.00東溝二十礦14.0012.4521.0035.0035.00東溝二十八礦14.0013.2121.5035.5035.50東溝天山礦14.0012.4521.0035.0035.00后峽礦13.0012.2622.0035.0035.00后峽新晨礦13.0012.2622.0035.0035.00柴窩鋪拜拉曼礦14.0013.2121.0035.0035.00白羊圈礦11.5010.8520.0031.5027.00最優(yōu)報(bào)價(jià)最優(yōu)報(bào)價(jià)11.5010.8520.0031.5027.00=最優(yōu)報(bào)價(jià)=次優(yōu)報(bào)價(jià)=最低可接受報(bào)價(jià)對(duì)原材料的報(bào)價(jià)可以采用貨款價(jià)、運(yùn)費(fèi)和包干價(jià)分開評(píng)估的方式，分

40、別找出每家供應(yīng)商的最優(yōu)報(bào)價(jià)與報(bào)價(jià)相配合，可以對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，同樣分各成本子項(xiàng)分別進(jìn)行比較，找出其中最低的成本結(jié)構(gòu)，作為談判的依據(jù)針對(duì)如右表所示供應(yīng)商的報(bào)價(jià)相當(dāng)統(tǒng)一時(shí)，可以采取的策略就是“殺雞儆猴”：首先和一個(gè)目前的供應(yīng)商單獨(dú)進(jìn)行談判，要求其降低價(jià)格，并且以比較強(qiáng)硬的態(tài)度，寸步不讓。如果該供應(yīng)商降低價(jià)格，則可以對(duì)其他供應(yīng)商采用相同的策略；若該供應(yīng)商拒絕降價(jià)，則堅(jiān)決將其排除出考慮的供應(yīng)商范圍，達(dá)到打破價(jià)格聯(lián)盟的效果值得指出的是，該供應(yīng)商應(yīng)該是比較重要的一個(gè)供應(yīng)商，而且態(tài)度一貫比較強(qiáng)硬，不愿降價(jià)5.4 篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商示例軸承篩選供應(yīng)商時(shí)，可以采用詢價(jià)數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對(duì)各個(gè)關(guān)鍵

41、的要素進(jìn)行分析，確定各供應(yīng)商的排序。目目前前的的采采購購樂樂山山大大洋洋佳佳承承機(jī)機(jī)電電貿(mào)貿(mào)易易哈哈爾爾濱濱軸軸承承價(jià)價(jià)格格金金額額價(jià)價(jià)格格金金額額價(jià)價(jià)格格金金額額價(jià)價(jià)格格金金額額軸承202套45.2020.803.0812.324.0016.005.0020.00軸承204套3366.062,036.884.101,377.605.001,680.004.001,344.00軸承205盤607.80468.004.36261.606.00360.007.00420.00軸承206套279.38253.208.10218.709.00243.008.00216.00軸承207套69.4156.

42、468.3450.04 10.0060.009.1154.63軸承208套811.2189.68 10.0080.009.4075.20 12.0096.00軸承209盤1613.50216.00 10.77172.32 13.00208.00 12.33197.27軸承210套614.4486.64 12.3173.86 15.0090.00 14.0084.00總總報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)3,227.662,246.442,732.202,431.91采采購購量量單單位位型型號(hào)號(hào)名名稱稱與對(duì)原材料供應(yīng)商的報(bào)價(jià)評(píng)估不同，對(duì)器材配件供應(yīng)商的報(bào)價(jià)通常采用“總報(bào)價(jià)總報(bào)價(jià)”進(jìn)行評(píng)估同時(shí)，可以將其它公司在某些物資項(xiàng)目

43、上的最低報(bào)價(jià)作為談判時(shí)的工具，要求該總報(bào)價(jià)最低的公司相應(yīng)降低價(jià)格，從而達(dá)到全面有效降低成本的目的6. 選擇實(shí)施路線選擇實(shí)施路線6.1 決定不同實(shí)施方式的原則決定不同實(shí)施方式的原則在決定采用篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商還是發(fā)展供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商兩種不同的實(shí)施方式時(shí)，主要需要考慮以下因素：目前供應(yīng)商的表現(xiàn)目前供應(yīng)商的表現(xiàn)目前的供應(yīng)商是否愿意提供更低的價(jià)格？目前的供應(yīng)商是否具有低成本的優(yōu)勢(shì)？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度供應(yīng)市場(chǎng)上是否存在大量的供應(yīng)商？這些供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品/提供的勞務(wù)是否無差異/差異很??？*的采購量是否占了供應(yīng)商的較大的份額/份額小但集中？是否存在較低的市場(chǎng)進(jìn)入門檻？是否能夠找到替代產(chǎn)品？失敗可能產(chǎn)

44、生的損失失敗可能產(chǎn)生的損失是否會(huì)造成生產(chǎn)中斷，產(chǎn)生巨大的損失？是否會(huì)遭到原供應(yīng)商的報(bào)復(fù)？是否會(huì)因此有大的損失？選擇不同實(shí)施方式時(shí)需要考慮的因素選擇不同實(shí)施方式時(shí)需要考慮的因素否否是是是是是否否回答回答采用競(jìng)爭(zhēng)性的方法選采用競(jìng)爭(zhēng)性的方法選擇供應(yīng)商擇供應(yīng)商 盡可能多尋找供應(yīng)商 拋棄原來的供應(yīng)商，如果它不提供有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)否則，應(yīng)當(dāng)與原來的否則，應(yīng)當(dāng)與原來的供應(yīng)商共同討論，實(shí)供應(yīng)商共同討論，實(shí)現(xiàn)成本降低的目標(biāo)現(xiàn)成本降低的目標(biāo)根據(jù)目前對(duì)某股份各采購類別的分析，基本上所有的市場(chǎng)采購物資和勞務(wù)均可以采用基本上所有的市場(chǎng)采購物資和勞務(wù)均可以采用競(jìng)爭(zhēng)性選擇供應(yīng)商的方式競(jìng)爭(zhēng)性選擇供應(yīng)商的方式，充分利用某股份集中

45、的購買力和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度。策略策略7. 選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商7.1 制定談判戰(zhàn)略制定談判戰(zhàn)略7.2 確認(rèn)共同的談判目標(biāo)確認(rèn)共同的談判目標(biāo)7.3 設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表7.4 制定談判的時(shí)間計(jì)劃制定談判的時(shí)間計(jì)劃7.5 設(shè)計(jì)供應(yīng)商報(bào)告設(shè)計(jì)供應(yīng)商報(bào)告7.6 實(shí)施談判實(shí)施談判7.7 談判后的跟蹤與反饋談判后的跟蹤與反饋7.1 制定談判戰(zhàn)略制定談判戰(zhàn)略類別類別采購目標(biāo)采購目標(biāo)潛在的談判杠桿因素潛在的談判杠桿因素產(chǎn)品產(chǎn)品保證礦石品位符合*的要求保證礦石粒度符合*的要求因礦石品位而異的價(jià)格折扣因礦石粒度而異的價(jià)格折扣供貨供貨確保在與預(yù)測(cè)偏差20%的范圍內(nèi)保證供貨最低運(yùn)輸成本供貨量和時(shí)間的保證卸車

46、時(shí)間保證協(xié)助優(yōu)化運(yùn)輸價(jià)格價(jià)格實(shí)現(xiàn)比市場(chǎng)價(jià)低5%的采購價(jià)格（12.51元/噸，包括破碎費(fèi)和過磅費(fèi)）價(jià)格保護(hù)戰(zhàn)略避免市場(chǎng)波動(dòng)成本結(jié)構(gòu)分析付款條件價(jià)格子項(xiàng)談判最低到位價(jià)格比較采購量的擴(kuò)大簽訂長期供貨合同 示例石灰石 根據(jù)前面的供應(yīng)市場(chǎng)分析和SWOT分析，在下表中記錄*的采購目標(biāo)。采購目標(biāo)和談判杠桿的設(shè)計(jì)需要事先考慮采購目標(biāo)和談判杠桿的設(shè)計(jì)需要事先考慮供應(yīng)商的目標(biāo)供應(yīng)商的目標(biāo)！7.1 制定談判戰(zhàn)略制定談判戰(zhàn)略談判戰(zhàn)略表談判戰(zhàn)略表石灰石供應(yīng)商石灰石供應(yīng)商X（競(jìng)爭(zhēng)性選擇供應(yīng)商）談判點(diǎn)談判點(diǎn)談判出發(fā)點(diǎn)談判出發(fā)點(diǎn)最想要的結(jié)果最想要的結(jié)果可接受的目標(biāo)可接受的目標(biāo)最低接受標(biāo)準(zhǔn)最低接受標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)替代選擇最優(yōu)替代選擇總

47、價(jià)格總價(jià)格貨款貨款運(yùn)費(fèi)運(yùn)費(fèi)包干價(jià)包干價(jià)30.50元/噸理由：從到位價(jià)的角度，*可以取得更低成本的石灰石31.52元/噸理由：目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)10.32元/噸的最低價(jià)（不包括裝車費(fèi)和過磅費(fèi)）32.00元/噸32.30元/噸理由：目前通過前期談判已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的價(jià)格29.00元/噸理由：白羊圈的報(bào)價(jià)由于運(yùn)輸近而較低（核實(shí)供貨可能性）礦石品位礦石品位CaO含量穩(wěn)定在51%以上若品位不穩(wěn)定，相應(yīng)扣除貨款和運(yùn)費(fèi)（每下降1%扣除5%貨款）礦石粒度礦石粒度粒度控制在250mm以下若粒度不符合要求，相應(yīng)扣除貨款和運(yùn)費(fèi)運(yùn)輸服務(wù)運(yùn)輸服務(wù)能夠及時(shí)出貨，不造成運(yùn)輸車輛的等待同時(shí)，將明確定義的談判目標(biāo)制作成如下所示的“談判戰(zhàn)略表

48、”。 示例石灰石 成功的談判需要事前充分的準(zhǔn)備！成功的談判需要事前充分的準(zhǔn)備！7.2 定義談判角色定義談判角色談判不僅僅是采購部門的單獨(dú)行動(dòng)，更是一個(gè)企業(yè)整體的行動(dòng)，因此需要來自各個(gè)部門的人員組成合適的團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備談判資料和參加談判。通常，談判準(zhǔn)備小組談判準(zhǔn)備小組需要來自以下部門的人員支持： 采購采購：引發(fā)變化，主導(dǎo)采購談判準(zhǔn)備的工作，收集供應(yīng)商的信息； 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)：幫助團(tuán)隊(duì)分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，報(bào)價(jià)組成及其合理性； 物流物流：幫助合理安排運(yùn)輸，提供供應(yīng)商分布合理性的建議，實(shí)現(xiàn)總采購成本的最低； 生產(chǎn)生產(chǎn)/技術(shù)技術(shù)：共同確定供應(yīng)商評(píng)估要素，保證采購物資的可操作性。但是，值得指出的是，來自生產(chǎn)/技術(shù)

49、部門需要避免所定的評(píng)估要素及其標(biāo)準(zhǔn)使得僅有原來的供應(yīng)商能夠滿足要求，這樣就實(shí)現(xiàn)不了擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍，獲得采購成本的降低。7.2 定義談判角色定義談判角色在進(jìn)入談判時(shí)，還需要對(duì)談判中每個(gè)人的角色進(jìn)行明確的定義。 主管發(fā)起人主管發(fā)起人 來自高官層，在談判開始時(shí)向供應(yīng)商表示歡迎，為談判訂立基調(diào)；僅在談判開始時(shí)進(jìn)入談判室，不參加具體的談判過程 首席談判員首席談判員 引發(fā)最初的討論，扮演“白臉”，控制談判的進(jìn)程 第二談判員第二談判員 扮演“紅臉”，提供溝通渠道，尋找共同立場(chǎng) 內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶 可選可選 可以是工廠的廠長或工程師，就具體的技術(shù)細(xì)節(jié)提供意見和建議 信息分析員信息分析員 可選可選 對(duì)用戶要

50、求、技術(shù)需求、使用數(shù)量、價(jià)格、分析等有全面的了解；對(duì)供應(yīng)商情況、競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)因素充分了解 戰(zhàn)略制定者戰(zhàn)略制定者 最好有最好有 了解戰(zhàn)略并對(duì)談判戰(zhàn)術(shù)提供支持，在出現(xiàn)分歧時(shí)喊暫停 記錄員記錄員 對(duì)所有討論內(nèi)容、協(xié)議和未解決的問題提供詳細(xì)的書面記錄需要注意： 一個(gè)人可以同時(shí)扮演多個(gè)角色 談判準(zhǔn)備小組的人員和談判小組的人員可以一樣，也可以不一樣；但是必須保證其中幾個(gè)是不變的，以確保信息的完整傳遞7.3 確認(rèn)共同的談判目標(biāo)確認(rèn)共同的談判目標(biāo)組成談判小組后，還需要在內(nèi)部確定共同的談判目標(biāo)，確保實(shí)施過程中信息發(fā)布的一致。確認(rèn)團(tuán)隊(duì)宗旨和目標(biāo)確認(rèn)團(tuán)隊(duì)宗旨和目標(biāo) 該做什么和為什么（宗旨、戰(zhàn)略） 明確的談判范圍 誰參

51、加？（談判組成員名單） 確定積極的時(shí)間計(jì)劃和激勵(lì)目標(biāo)確定積極的時(shí)間計(jì)劃和激勵(lì)目標(biāo) 較高的目標(biāo)促進(jìn)產(chǎn)生“非常規(guī)”的思考，但必須在現(xiàn)實(shí)允許的范圍內(nèi) 積極的行動(dòng)計(jì)劃 我們需要什么樣的供應(yīng)商，我們是否確定了明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)？我們需要什么樣的供應(yīng)商，我們是否確定了明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)？ 系統(tǒng)和零配件供應(yīng)商 物流、地域范圍 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)實(shí)力 其它因素 我們的節(jié)省目標(biāo)是什么？我們的節(jié)省目標(biāo)是什么？ 我們想要什么樣的供應(yīng)商基礎(chǔ)和供應(yīng)商關(guān)系模型？我們想要什么樣的供應(yīng)商基礎(chǔ)和供應(yīng)商關(guān)系模型？ 考慮潛在供應(yīng)商的未來技術(shù)發(fā)展 我們會(huì)接受回購還是會(huì)引入新的挑戰(zhàn)者？ 我們是否準(zhǔn)備好擺脫現(xiàn)有的供應(yīng)商來引入其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？7.4 設(shè)

52、計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表供應(yīng)商可能提出的問題供應(yīng)商可能提出的問題我們的答案我們的答案多少供應(yīng)商應(yīng)邀參加談判？應(yīng)邀參加的供應(yīng)商數(shù)量在這個(gè)階段沒有固定最終決策會(huì)只考慮價(jià)格因素嗎？考慮因素包括成本、質(zhì)量和交貨等情況誰是*方最終的決策者？總裁會(huì)做最后的決策談判一共要進(jìn)行幾輪？談判沒有固定的輪數(shù)我們?cè)谧詈笠惠唸?bào)價(jià)中的排名怎么樣？供應(yīng)商的計(jì)分卡表明其整體競(jìng)爭(zhēng)力什么時(shí)候會(huì)簽合同？合同會(huì)在明年初簽署.在開始與供應(yīng)商談判前，還需要對(duì)供應(yīng)商在談判過程中可能提出的問題準(zhǔn)備統(tǒng)一的回答，避免談判小組內(nèi)出現(xiàn)不同的聲音仔細(xì)考慮哪些問題適于回答并留有回旋的余地。7.4 設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表并對(duì)供應(yīng)商可能提出

53、的反對(duì)信息進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。問題問題價(jià)格價(jià)格產(chǎn)品產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)其它其它要素要素預(yù)計(jì)的供應(yīng)商反饋預(yù)計(jì)的供應(yīng)商反饋相關(guān)的回應(yīng)相關(guān)的回應(yīng)必要時(shí)的讓步必要時(shí)的讓步優(yōu)先考慮優(yōu)先考慮的事情的事情“紅旗”:露掉或沒有經(jīng)過核實(shí)的信息，不確定性或薄弱環(huán)節(jié)供應(yīng)商：該方案的估計(jì)價(jià)值銷售者/職位和我們做生意的益處12345銷售者/角色此銷售者所關(guān)注的問題銷售者對(duì)我們 MDO的接受能力 “對(duì)每一個(gè)銷售者，什么是”談判戰(zhàn)略表談判戰(zhàn)略表解決他們所關(guān)注的問題的好處益處t“可能在談判中會(huì)出現(xiàn)的”談判問題/杠桿因素的總結(jié)關(guān)注問題問題相對(duì)I重要性123456供應(yīng)商目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)信息12345J日期：想要(MDO)需求(LAA)能充分利用我

54、們的優(yōu)勢(shì)或減少紅旗的潛在的行動(dòng)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)我們可充分利用的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì) 購買力量“我們的要求相對(duì)于供應(yīng)商的現(xiàn)有實(shí)力” 其他SG購買者的要求目標(biāo) 參與者 時(shí)間談判過程的計(jì)劃所選信息（使用單一字或短語）“哪些重復(fù)信息可以最好地提高我們實(shí)現(xiàn)MDO的可能性”其它因素（形象） 7.4 設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表談?wù)勁信袘?zhàn)戰(zhàn)略略表表是是很很有有用用的的工工具具7.5 制定談判的時(shí)間計(jì)劃制定談判的時(shí)間計(jì)劃正式的談判還需要嚴(yán)格的時(shí)間計(jì)劃，確保談判受控。 地點(diǎn)地點(diǎn)? ? 第一次會(huì)議應(yīng)該在*舉行 接下來的會(huì)議可以在供應(yīng)商的地點(diǎn)舉行以表明合作的誠意，或去檢測(cè)一下供應(yīng)商的設(shè)施 時(shí)間時(shí)間? ?

55、 談判組是上午狀態(tài)最佳？還是午飯后？ 準(zhǔn)備充分和效率之間如何取得平衡？ 一天要進(jìn)行幾輪談判？ 談判順序？談判順序？ 是平行式還是按一定順序組織談判？ 有沒有需要優(yōu)先考慮的談判內(nèi)容？ 有沒有需要優(yōu)先考慮進(jìn)行談判的供應(yīng)商？輪次輪次第一輪第一輪第二輪第二輪第三輪第三輪第四輪第四輪目標(biāo)目標(biāo)明確定價(jià)的基礎(chǔ)成本細(xì)分重申節(jié)省成本的需求根據(jù)細(xì)分的成本降低單位價(jià)格增加交易量折扣談判非價(jià)格因素談判未解決的問題就合同結(jié)構(gòu)達(dá)成一致意見時(shí)間時(shí)間形式形式電話和傳真 會(huì)議談判組 會(huì)議談判組 會(huì)議談判組法律顧問原則原則堅(jiān)持降價(jià)的出發(fā)點(diǎn)，沒有讓步適當(dāng)讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓步幅度，不能一次過大適當(dāng)讓步，但是是有條件的讓

56、步要掌握讓步幅度，不能一次過大最終達(dá)成協(xié)議時(shí)還必須保持警惕，避免做出重大讓步7.5 制定談判的時(shí)間計(jì)劃制定談判的時(shí)間計(jì)劃并制定嚴(yán)格的談判順序。示例時(shí)間視談判的重要性、預(yù)計(jì)達(dá)成目標(biāo)的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪視談判的重要性、預(yù)計(jì)達(dá)成目標(biāo)的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪7.6 設(shè)計(jì)供應(yīng)商報(bào)告設(shè)計(jì)供應(yīng)商報(bào)告最后，還需要設(shè)計(jì)向供應(yīng)商展示或介紹的材料，視談判對(duì)象的具體情況，可以采用書面和口頭的形式表達(dá)對(duì)于器材配件的供應(yīng)商，建議采用書面的形式準(zhǔn)備材料，而對(duì)于原燃料的供應(yīng)商則可以采用口頭表達(dá)的形式。 會(huì)議的目的會(huì)議的目的 *的要求的要求 重述供應(yīng)商的機(jī)會(huì)重述供應(yīng)商的機(jī)會(huì) 評(píng)估供應(yīng)商的報(bào)價(jià)評(píng)估供應(yīng)商的報(bào)價(jià)在談判開始之前，還應(yīng)當(dāng)將相關(guān)的重要情況如談判的目標(biāo)等情況向負(fù)責(zé)的高官層做相關(guān)的報(bào)告，以得到他們的