公司員工培訓(xùn)計(jì)劃

1、公司員工培訓(xùn)計(jì)劃*股份有限公司是國內(nèi)知名的大型家電生產(chǎn)廠家，其代表產(chǎn)品*微波爐除在國內(nèi)市場上占有很大份額以外，還遠(yuǎn)銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進(jìn)行股份制改造 后，現(xiàn)在人員 3400人左右。自公司股票公開上市以后，公 司的發(fā)展非常迅速。1997年底，公司與中國科技大學(xué)商學(xué)院合作，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，從各個管理崗位上精簡下了 200多人，使得機(jī)構(gòu)更加富有效率。1998年，公司又與中國科技大學(xué)商學(xué)院合作，研究公司下一步人員培訓(xùn)該如何做的問題，其目的是將公司建成學(xué)習(xí)型組織，將 公司的發(fā)展建立在人員素質(zhì)的普遍提高之上。因?yàn)槟壳皣?內(nèi)微波爐行業(yè)的競爭已經(jīng)白熱化，幾家大型微波爐廠家競 相角逐。如何

2、在未來獲得競爭優(yōu)勢，是每個微波爐廠家都面臨的課題。*在進(jìn)行ISO9001認(rèn)證前后已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對部分管理人員進(jìn)行了MBA勺課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動而變化，計(jì)劃性較 差，隨時性和變動性很大。而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實(shí)的問題，希望能夠通過培訓(xùn)加 以解決。有鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大 培訓(xùn)。一、公司已有培訓(xùn)體系與人員結(jié)構(gòu)1 .公司三級培訓(xùn)體系如下所示：一級培訓(xùn)內(nèi)容：具有共性的培訓(xùn)I。具體任務(wù)：新員工進(jìn)廠培訓(xùn)；整個公司計(jì)劃進(jìn)行的培訓(xùn)

3、a;二、三級培訓(xùn)做不了的培訓(xùn)；關(guān)鍵崗位培訓(xùn)bo組織者：公司的人力資源部培訓(xùn)I量：大師資：由人力資源部統(tǒng)一任命，比較規(guī)范二級培訓(xùn)內(nèi)容：對本部門或本分廠所涉及的專業(yè)技術(shù)進(jìn)行培 訓(xùn)I,包括崗前、崗中、崗后培訓(xùn)I。具體任務(wù)：本部門系統(tǒng)的人員工藝、技術(shù)培訓(xùn)；公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)；職工的崗前培訓(xùn)。組織者：各部門、各分廠培訓(xùn)量：中師資：師資選擇不很規(guī)范，穩(wěn)定性較差三級培訓(xùn)內(nèi)容：重點(diǎn)是針對操作工人進(jìn)行的。具體任務(wù)：一般人員的上崗培訓(xùn)；公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)。組織者：各部門、各分廠培訓(xùn)量：小師資：師帶徒，規(guī)范性就更弱種類：各級培訓(xùn)都有基礎(chǔ)培訓(xùn)與提高性培訓(xùn)，并進(jìn)行 不同形式的考試與考核。有些培訓(xùn)在公司內(nèi)部做不了的或 者

4、是由國家規(guī)定必須到國家規(guī)定的機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)的，則由 公司派由學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。教材：部分是公司自己編寫的，部分是采用外部的。公司自編教材更新速度不夠快。而采用外部的教材，則因 各個教師的取向而定，相互之間差異性比較大。注：a：如公司1997年底進(jìn)行的管理人員的微機(jī)培 訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部講座等。b:主要是指一些特殊工種的培訓(xùn)，包括鍋爐房人員、 配電房人員、污水處理站人員、焊工、叉車司機(jī)、電梯開啟人員等對公司已有的培訓(xùn)體系有以下說明：培訓(xùn)計(jì)劃的制定。每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報(bào)自己下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃，由人力資源部匯 總，并根據(jù)公司整個培訓(xùn)的資源與發(fā)展需要而進(jìn)行一定的 調(diào)整，從而制定由下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃

5、。但在執(zhí)行培訓(xùn)計(jì) 劃時，還會根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要而進(jìn)行適時的調(diào)整與 改變。公司還與安徽大學(xué)合作，建立 *經(jīng)濟(jì)學(xué)院與*未來 學(xué)院，每年都要為公司進(jìn)行人員培訓(xùn)，尤其是對中高層管 理人員的培訓(xùn)。2 .*公司人員分布公司決策層9人公司中層管理人員132人車間主任26人車間班組長99人車間管理人員27人科技人員114人銷售人員340人售后服務(wù)人員91人一線生產(chǎn)工人2395人重要鋪助技能崗位 242人合計(jì)：3475人二、公司已有培訓(xùn)存在與面臨的問題公司因政府安排而兼并了安徽塑料二廠，具800多名職工也就進(jìn)了 * , *將其安排到各個部門與車間。由于這 些職工過去在塑料總廠的有效工作時間每天不到四小時，

6、而進(jìn)入*后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時，這樣他們就有 些不適應(yīng)。公司中部分車間管理人員在管理方法上又較簡 單，結(jié)果造成部分新進(jìn)入的職工思想波動，同時對原公司 職工的思想也產(chǎn)生了沖擊。此外公司又在昆明兼并了一家 企業(yè)，開由了一條生產(chǎn)線，這樣在本部之外又有一個生產(chǎn) 地點(diǎn)。公司打算對這些新進(jìn)入公司的人員進(jìn)行系統(tǒng)而有效 的培訓(xùn)，以使這些人員完全融入 *的文化之中。公司的生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)與規(guī)定都很完備，但工藝方面的 問題還是時有發(fā)生，給企業(yè)帶來較大損失。公司的生產(chǎn)是 流水線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對每個職工的操作要求不是 太高，關(guān)鍵是工藝的貫徹和工作責(zé)任心問題。而在一線工 人的調(diào)查會上，有的工人認(rèn)為自己的工作很忙

7、、很累，有 的認(rèn)為業(yè)余文娛活動太少，有的職工認(rèn)為他們的積極性與 主動性還沒有完全發(fā)揮由來。此外一線職工中正式工對車間管理人員將他們與臨時 工一樣看待有想法。臨時工都是農(nóng)民，沒有什么技術(shù)，主 要就是體力好，而正式工有一定的技術(shù)，要正式工與臨時工一樣干體力活他們認(rèn)為不是很妥。公司希望利用培訓(xùn)與教育來解決這些問題。中層管理人員工作繁忙，經(jīng)過上次組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)， 每個部門的人員大大精簡，提高了辦事效率；但同時也使 每個人的工作量增加了，各個崗位都是一個蘿卜一個坑， 離不開。這對于他們進(jìn)行培訓(xùn)來說是一個難題，即培訓(xùn)與 提高沒有時間進(jìn)行。如公司在1997年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進(jìn)行MB颼程培訓(xùn)，由于他

8、們都是各部門的骨 干，所以很多人常常沒有時間參加，效果自然也就不理 想。公司對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培 訓(xùn)I,缺乏培訓(xùn)的針對性，單獨(dú)培訓(xùn)又因每個部門的人員較 少而造成培訓(xùn)成本太高。這是對中層人員進(jìn)行培訓(xùn)所遇到 的另一個難題。銷售人員常年在外且分散于全國各地，一部分是由公 司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過去的，這些人對公司的文化有一定 的認(rèn)同感。另一部分人則是進(jìn)入公司后直接進(jìn)入銷售崗位 的。第二部分人中大多是大學(xué)畢業(yè)分配來的，也有的是從 別的企業(yè)或公司轉(zhuǎn)過來的；他們來了以后，一般就進(jìn)行一個月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與*文化的教育，對*還沒有深入的體驗(yàn)與認(rèn)識，

9、對 *文化的認(rèn) 同還比較淺，就又被派往全國各地，常年在外，基本上很 少回來，因而缺少對*本部的深入了解與感受的機(jī)會。銷 售人員工作地點(diǎn)非常分散，一個省常常只有七、八個銷售 員，每個人要管很大一片地方，很難抽身回來接受公司的 培訓(xùn)；但他們在市場上又會遇到這樣那樣的問題，如競爭 對手新的競爭舉措、經(jīng)銷商的變化、銀行改制等等，他們 需要學(xué)習(xí)新的知識與技能，但公司又不能將他們拉回來集 中培訓(xùn)；這就使一些問題反復(fù)由現(xiàn)而得不到解決，如有的 問題在同一個地方反復(fù)由現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在彼地又由現(xiàn)。另外一些老的銷售員在外面時間一長，養(yǎng)成了 一些不好的工作習(xí)慣，還有些銷售員則有一些思想問 題，覺得自己付由

10、很多，公司卻沒有給他充分的回報(bào)。這些因素沒有及時得到解決，不僅影響了老的銷售員的工 作，而且對新分去的銷售員也產(chǎn)生了不好的影響。技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一 塊則是分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的 技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間 里的技術(shù)問題，但兩類人員還會相互流動。對他們兩類人 員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢 ？此外還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差 異問題：老的技術(shù)人員中很多已經(jīng)接受過培訓(xùn)，但需要提高；新進(jìn)來的技術(shù)人員則需要從基礎(chǔ)的東西開始進(jìn)行培 訓(xùn)I。在過去的培訓(xùn)方法中，有的是請國內(nèi)的專家來交流, 但效果不理想；有的是派人員到外面培訓(xùn)或者到國外學(xué) 習(xí)，但人員又不能太多：這就使得技術(shù)人員下一步的培訓(xùn) 困難較大。公司的一線職工有正式工與臨時工。臨時工的聘請季 節(jié)性較強(qiáng)，他們大都是農(nóng)民，流動性較大，培訓(xùn)了很長時 間，弄得不好他們走了，前面的培訓(xùn)也都白干了；所以現(xiàn) 在的辦法是對他們進(jìn)行很短的進(jìn)廠培訓(xùn)，然后放到車間由 車間進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)和上崗學(xué)習(xí)。往往是公司因此而培 訓(xùn)了一批農(nóng)民工，但他們的穩(wěn)定性較差，有些已經(jīng)成為熟 練工，流走以后，對公司產(chǎn)生一定的損失。這是下一步培 訓(xùn)所必須解決的問題。對成批進(jìn)來的人員可以一下子集中培訓(xùn)I,但對分散 的、零星進(jìn)來的人員卻不能對他們進(jìn)行及時培訓(xùn)，只能等