《孫子兵法》與現代企業(yè)經營謀略

1、課 程 論 文（設 計）題目：孫子兵法與現代企業(yè)經營謀略姓名：洪赟祺學號：20131504868所在學院：會計學院年級專業(yè)：2013級 審計學（注冊會計師）孫子兵法與現代企業(yè)經營謀略洪赟祺 會計學院 2013級 審計學（注冊會計師）摘要：孫子兵法是我國最古老的軍事著作，被譽為“世界古代第一兵書”。而這部古代兵書的主要軍事管理思想也被廣泛應用于社會、商業(yè)等領域，其中的戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略使命、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略決策、選擇和戰(zhàn)略實施等方面和企業(yè)戰(zhàn)略管理這些方面有著異曲同工之妙，對我們認識和理解企業(yè)戰(zhàn)略管理思想仍有著重要的指導意義。關鍵詞：孫子兵法、廟算、經營管理、謀略孫子兵法凝結著前人智慧的兵家法則，往

2、往使運用者無往不利、所向披靡，尤其在現代商業(yè)中也被廣泛運用，引導商家在商場中運籌帷幄、穩(wěn)操勝券，孫子兵法博大精深，內容涵括軍事哲學、戰(zhàn)略戰(zhàn)術、制勝謀略、人文法制等許多方面。最早把孫子兵法軍事謀略運用到企業(yè)管理的是日本人。日本人出身的企業(yè)家大橋武夫于1951年接管頻臨破產的小石川工廠，把它整頓、重建為東洋精密工業(yè)公司，幾十年來一直生機勃勃，久盛不衰。其訣竅就在于把孫子兵法的某些思想引入他的企業(yè)管理中。日本移植孫子兵學理論，用于經濟領域的成功，引起歐美商業(yè)人士的關注，歐美等國也開始重視東方的經營管理思想，希望從中國古代經典中尋覓經營管理的方法，以改善西方傳統(tǒng)的管理模式。美國企業(yè)界，把孫子兵法引入到

3、經營管理中，起步雖晚，但成效顯著。如美國的哈佛大學、哥倫比亞大學等高等院校，相繼開設了東方管理思想教程。美國軍事學家和市場學專家法蘭克.哈伍德博士認為：“孫子兵法中許多古老原則，實際上在本世紀已經在商戰(zhàn)和兵戰(zhàn)中得到廣泛應用。”美國著名管理學家喬治也告誡經營管理者:“你想成為管理人才嗎？必須去讀孫子兵法?！睂O子兵法說：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算者勝，少算者不勝，而況于無算乎？吾以此觀之，勝負見矣。”意思是說，開戰(zhàn)前就能預計不能取勝的，是因為策劃不周，勝利條件不足，策劃周密、條件充分就能取勝；策劃疏漏，條件不足就會失敗，更何況不作策劃，毫無取勝條件呢？孫子的這一

4、重要思想說明了戰(zhàn)前籌劃的重要性和必要性，強調戰(zhàn)前通過分析比較、計算雙方作戰(zhàn)條件，從而得出對戰(zhàn)爭勝負的預測和判斷，并在此基礎上進行戰(zhàn)略謀劃?！皬R算”的思想在企業(yè)經營管理中十分重要。在上世紀八九十年代我國曾有一些企業(yè)紅極一時，可是它們都只不過是曇花一現，轉瞬即逝，這些企業(yè)之所以這么快隕落，究其原因就在于他們戰(zhàn)略決策的失誤，缺乏應有的適應未來長遠發(fā)展的戰(zhàn)略謀劃。管理大師德魯克說：“戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決定，它所牽涉的只是目前決策的未來性。決策只發(fā)生在目前，但目前的決策決定著未來的走向。”由此可見，廟算是作戰(zhàn)決策之前的策劃運作過程，句對作戰(zhàn)決策前要策劃，企業(yè)經營之前也需要策劃。而且由于現代企業(yè)生產的

5、高度社會化和高度國際化，其經營決策之前，還要求策劃的運作過程程序化、科學化、高效化，以確保經營決策的成功率。萬科集團是國內房產界的翹楚，它在發(fā)展過程中的迅速轉型為我們提供了決策目的的絕佳案例。1984年，王石在深圳創(chuàng)建了萬科公司。面對政策松綁的巨大市場空間，萬科抓住機會，多元化發(fā)展，并迅速取得成功。公司創(chuàng)辦后的第一個7年內，萬科的業(yè)務涉及進出口、零售、投資、房地產、影視文化、廣告、飲料等13類，所謂什么行業(yè)賺錢就做什么。這時候的萬科堅持“做加法”。1992年，中國開放房地產產業(yè)。萬科認為這是一個公司發(fā)展的大好機遇。于是，王石親自帶人到房地產熱點城市考察。當時該市的房地產市場正在熱炒地皮。由于萬

6、科公司在當時也有一定的名氣，市領導很重視。該市市長說：“市區(qū)的地已被圈的差不多了，你們要的話還可以給一點，但都不大。市區(qū)外圍有一片40平方千米的土地，地價非常便宜。”王石大喜，回深圳后，到處揚言說萬科要干大事業(yè)了。王石首先請了兩位專家，一位是香港的投資分析專家，一位是新加坡的城市規(guī)劃師。專家向領導提出建設意見：如果1平方千米的土地投資3個億，40多平方千米就要120億。按投入產出的規(guī)律，投入1個億，產出1.3個億，才能成為有效投資。按1：1.3的比例，120億就要156億的銷售額。當時該市的國民生產總值才15個億。王石一聽，逃也似的回到了深圳，從此再也不提40平方千米的事了。通過這件事，王石開

7、始反省，身為決策人，對這么一件天方夜譚的事，居然沒有看出它的荒謬性，而當時類似的開發(fā)計劃，又何止這一起？ 王石意識到，必須明確萬科公司的發(fā)展方向，并以此明確決策目的。沒有論證的盲目決策，會給萬科公司帶來滅頂之災。于是，1993年以后，萬科公司開始全面收縮業(yè)務，并且力度之大實屬罕見，首先在涉足的多個領域，萬科公司提出以房地產為主業(yè)，從而改變過去攤子鋪的過大而主業(yè)不突出的的現象。其次，再房地產經營的品種上，萬科提出以城市中檔普通住宅為主，從而改變過去公寓、別墅、商場、寫字樓什么都做的做法。王石通過反思企業(yè)的發(fā)展方向，敏銳地認識到明確決策目的的重要性，使得萬科公司改變了多元化發(fā)展的局面，從而擺脫了中

8、國民營企業(yè)發(fā)展初期普遍存在的“短視導致短命”的情況。決策為未來的發(fā)展做好正準備，這就需要決策管理者具有超前的意識。超前意識是一種以將來可能出現的狀況對現實進行彈性調整的意識。它可以對前景進行預測性思考，可以使我們調整現實事物的發(fā)展方向，從而幫助我們制定、實施正確的計劃和目標?！拔磻?zhàn)先算”的道理，不僅用兵者要懂，而且企業(yè)經營者也要懂。會計作為企業(yè)專司核算的部門，更要主動配合企業(yè)經營者進行事前的算計。無數企業(yè)經營實踐表明，只有在“未戰(zhàn)”之前，全面分析企業(yè)面臨的環(huán)境條件，謀劃自己的行動方案，才能對其經營做到心中有數，不打無準備之仗，企業(yè)要運用好這一謀略，其關鍵是要高度重視調查研究，善于進行分析判斷，

9、捻動知識和經驗穿成一串“念珠”。在內蒙古包頭市，90年代崛起了一個經營羊絨的企業(yè)集團“鹿王羊絨集團”。該集團經營效益一直很好，產品暢銷全世界，成為內蒙古自治區(qū)的創(chuàng)匯大戶，也是我國羊絨行業(yè)第一家通過ISO9001認證的企業(yè)?！奥雇酢笔浅闪⒂?985年的一個以待業(yè)青年為主的集體小企業(yè)，在80年代，專為北京“雪蓮”羊絨衫廠等廠家收購原絨。80年代末，受國際市場需求的拉動，國內原絨收購價暴漲，1985年每斤僅13元，1988年竟?jié)q到160元。在價格不斷上揚的刺激下，人們投入羊絨收購的資金越來越多，原料參雜使假現象也越來越嚴重。這時的“鹿王”，手中有“雪蓮”和“三環(huán)毛針織集團”等企業(yè)預付貨款逾千萬，廠家

10、也允許他們收購摻了砂子的原絨。照理來說他們可以隨波逐流，凈賺傭金?？墒恰奥雇酢比藚s保持了清醒的頭腦。他們認為國際毛絨制品消費量增長是一個漸進的過程，不會是爆炸性的突變，內蒙古的羊絨主要供應國際市場，外國人不會花大價錢購買劣質絨，靠投機取巧辦不好企業(yè)，只有質量和信譽才是企業(yè)的立足之本。于是，他們事先進行了算計：在廠家收購價的基礎上扣除目標費用和正常的目標利潤，由此確定原絨收購價。然后以洗凈率和含絨率對原絨進行定等定價，凡是超過原絨收購限價的和不符合質量標準的原絨一律不收。如果收不到絨，就加上利息將預收貨款退還廠家。算計一定，就依計行動。他們避開大家酣戰(zhàn)正兇的羊絨主產區(qū)和主戰(zhàn)場，到邊遠的牧區(qū)，一個

11、氈包一個氈包地收，一塊草灘地找，帶著天平、洗滌劑、吹風機，去掉雜物，計算凈值。國家標準規(guī)定無毛絨含毛率要低于千分之一。天道酬勤，他們不僅收到了第一流的優(yōu)質絨，而且價格是在最高限價以下。羊絨價格暴漲之后，隨之而來的是價格暴跌，參戰(zhàn)各方因此而損失慘重，而“鹿王”卻絲毫無損。在1989年的廣州商品交易會上鹿王牌無毛絨一枝獨秀，以每噸18萬美元的高價成交了300萬美元的交易。對鹿王牌無毛絨，英國希爾公司經理這樣評價：“我做過30多年的毛絨生意，還是第一次看到這樣高質量的毛絨?！毕愀蹐蠹垊t評價：“鹿王產品成了羊絨商人求之不得的搶手貨?！本瓦@樣，鹿王人憑著其精明的“未戰(zhàn)先算”，在羊絨大戰(zhàn)穩(wěn)操勝券。這次勝利

12、為日后鹿王的騰飛奠定了堅實的基礎。所謂“居安思危”、“居危思危”。如果僅僅局限于眼前，企業(yè)就會遇到麻煩。從20世紀70年代初以來，企業(yè)在多變的競爭環(huán)境，猶如航行在驚濤駭浪的大海上的小船，隨時都有可能遭到滅頂之災，如果沒有能夠把握航向的高明舵手，制定出戰(zhàn)勝一切暗礁和困難的戰(zhàn)略決策，那是十分危險的。另外，由于市場同質化、產品趨同化越來越明顯，決策者必須對未來市場的不確定性作回應。這就要求決策者明確決策的目的，明確了目的就明確了決策的實現需要什么，需要滿足什么。1984年，本田技術研究所曾面臨倒閉的危機，本田投下巨資增加設備，原本受歡迎的產品銷量卻銳減。面對接踵而來的困難，本田公司一度難以負荷。在這

13、種情況下，本田卻宣布要參加國際摩托車賽，要制造一流的摩托車為奪取世界冠軍做準備。這個決策在當時業(yè)內人士看來。簡直是一個天大的笑話。但是本田的負責人有著清晰的目標，期望借此給本田在稱霸全球摩托市場贏得先機。這個決策出臺后，激發(fā)了本田員工的奮進之心。本田負責人以身作則，為了開發(fā)新技術，改良摩托車的性能，不分晝夜，取消假日，每天都到公司努力工作。他的敬業(yè)精神感動了員工，員工們個個精神抖擻，忘我工作，終于如期制造出一流的摩托車參賽，取得了驕人的成績，本田公司也因此一舉成名。每一個企業(yè)都有自己所追逐的全局利益、長遠利益和根本利益。如果企業(yè)事先不經過調研、規(guī)劃，不經過一番周密、細致、全面的“廟算”，只知道

14、盲目跟風，莽撞行事，那么企業(yè)追逐的目標將很難實現，企業(yè)也難逃失敗的厄運。所以企業(yè)戰(zhàn)略籌劃和決策在企業(yè)經營中占有十分重要的地位。一個企業(yè)要想做大做強、長盛不衰，就必須根據企業(yè)外部條件和內部情況，分析比較競爭對手與自身實力差距，審時度勢，實事求是地制定出適合本企業(yè)發(fā)展的全局利益和總體方向。一旦戰(zhàn)略決策發(fā)生錯誤，就會“一招棋錯，滿盤皆輸”，使企業(yè)長期以來所投入的人力、物力、財力付諸東流，即使企業(yè)資金雄厚、人才濟濟、技術先進、管理科學，也難以彌補企業(yè)的巨大損失。同時，在籌劃戰(zhàn)略的過程中，也需要像孫子比較敵我雙方“五事七計”那樣，“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？”

15、，綜合分析企業(yè)的內、外環(huán)境，比較自身和對手的優(yōu)勢和劣勢，慎重決策，找出一條適合本企業(yè)未來發(fā)展的光明大道。孫子從“慎戰(zhàn)”的觀點出發(fā)，要求對軍事問題進行認真的研究分析，每戰(zhàn)必“廟算”?！皬R算”即是管理者的決策，決策是管理者實施管理的關鍵，是管理過程的重要階段，任何一級管理，包括上層乃至國家管理，決策都是實現有效管理的前導。一個聰明的決策者，要把握決策的三個原則：一是知道什么時候依據原則作決策，何時根據實際情況作決策，二是決策要顧及長遠利益，三是決策不能過多，方法簡單易行，不是越復雜越好。決策是一個動態(tài)過程，有一套系統(tǒng)化的程序和一定的步驟，毛澤東同志曾說過：“指揮員正確的部署來源于正確的決心，正確的

16、決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于周到和必要的偵察，和對于各種偵察材料的連貫的思索。”只有正確的決策，才能實現有效管理。在當代市場環(huán)境愈來愈復雜的情況下，企業(yè)的存亡、消費者的需求、產品的興衰、社會文化、環(huán)境保護、新的壟斷的出現等諸多因素都會導致市場競爭的加劇，企業(yè)再也不能僅僅依賴于單一的產品與市場了。企業(yè)爭取獲得社會利益與追求經濟利益已變得同等重要。因此，企業(yè)制定長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，追求長遠的戰(zhàn)略目標，不能僅僅局限于眼前的利益，而應該為當代企業(yè)建立完善的管理與運作機制，為未來發(fā)展提供保障。據統(tǒng)計，在20世紀50年代前后，做出長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的美國企業(yè)僅占20%，到了70年代，就幾乎達到了100%。因而，企業(yè)進行長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定切實可行的經營方針，是企業(yè)組織進行生產與經營定位的首要步驟，只有這樣，企業(yè)才能不僅僅注重眼前利益，而是要更重視獲得長期的可持續(xù)發(fā)展。孫子兵法中除了“廟算”的謀略還有其他的與企業(yè)經營管理相關的謀略，如“信字為本，誠中立足”、“積恩則昌，積怨則亡”、“擇人而任勢”、“視卒如嬰”等等。要想成為成功的經營者，在學習和借鑒國外先進經