二建復(fù)習(xí)資料建設(shè)工程施工管理

1、經(jīng)典資料可編輯修改，歡迎分享2Z2010002Z201010施工方的項目管理本書中的基本理論知識和相關(guān)知識是掌握、熟悉和了解本考試科目知識點的基礎(chǔ)。（圖它涵蓋與施工管理有關(guān)的多方面的綜合知識，以學(xué)科的分類劃分，它涉及以下五個 學(xué)科方面的內(nèi)容：項目管理、組織論、風(fēng)險管理、建設(shè)工程監(jiān)理和施工企業(yè)管理 2ZL0100 。圖2Z101000施工管理是多學(xué)科知識的綜合由于組織論是項目管理學(xué)的母學(xué)科，動態(tài)控制原理是項目目標(biāo)控制的基本方法論。 因此，組織論的有關(guān)概念和理論，以及動態(tài)控制原理是本章的核心理論知識。2Z101010施工方的項目管理由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論

2、，沒有 明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。2Z101011掌握建設(shè)工程頊目管理的類型一、建設(shè)工程項目管逸的概念建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目幵始至項目完成，通過項目策劃和項目控制， 以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)?！白皂椖繋允贾另椖客瓿伞敝傅氖琼椖康膶嵤┢?；“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本 目標(biāo)。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主 要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。二、建設(shè)工程項目營理的類型按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由眾多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)， 而

3、各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管 理。由于業(yè)主方是建設(shè)工祺項目生產(chǎn)過程的總集成者-人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工 程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理 的核心。按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型:（1）業(yè)主方的項目管理；（2）設(shè)計方的項目管理；（3）施工方的項目管理；（4）供貨方的項目管理；（5）建設(shè)項目工程吝承包方的項目管理等。投資方、幵發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包

4、方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和 設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設(shè)項目總承包有多種形式，如 設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱EPC承包）等，它們的項目管理都屬于建設(shè)項目 '總承包方的項目管理。三、業(yè)主方項目管埋的目標(biāo)和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度 目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動 用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的蚶間目標(biāo)，如工廠建成可以投人生產(chǎn)、道路建 成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以幵業(yè)的時間目標(biāo)等。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅 涉及施工的

5、質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的 環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)置目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主 方相應(yīng)的質(zhì)量要求。項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它 們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。要加快進(jìn)度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往 往也需要增加投資，過度地縮短進(jìn)度會影響質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標(biāo)之間 關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提 高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實 施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、

6、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期， 如圖2Z101011所示。招投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段中進(jìn)行，因此可以不單獨列為招投標(biāo)階段。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進(jìn)行如下工作，如表2Z101011所示（1）安全管理；（2）投資控制；（3）進(jìn)度控制；（4）質(zhì)量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）組織和協(xié)調(diào)。表2Z101011有7行和5列，構(gòu)成業(yè)主方35分塊項目管理的任務(wù)。其中安全管理是 項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全， 而投資控制、 進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合

7、同管理等則主要涉及物質(zhì)利益。四、設(shè)計方項目眚理的目標(biāo)和任務(wù)設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計 方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的 質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。項目的投資目標(biāo)能否實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：（1）與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；（2）設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；（3）設(shè)計進(jìn)度控制；（4）設(shè)計質(zhì)量控制；（5）設(shè)計合同管理；（6）設(shè)計信息管理；（7）與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

8、五、供貨方項目管埋的目標(biāo)和任務(wù)供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理 主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的 成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。供貨方項目管理的主要任務(wù)包括：（1）供貨的安全管理；（2）供貨方的成本控制;(3) 供貨的進(jìn)度控制；(4) 供貨的質(zhì)量控制；(5) 供貨合同管理；(6) 供貨信”惠管理；(7) 與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。六、建設(shè)項目工程總承包方項目眚埋的目標(biāo)和任務(wù)建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于

9、項目的 利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和總 承包方的成本目標(biāo)、項目的進(jìn)度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。建設(shè)項目工程，總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn) 備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。建設(shè)項目總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：(1) 安全管理；(2) 投資控制和總承包方的成本控制;(3) 進(jìn)度控制；(4) 質(zhì)量控制；(5) 合同管理；(6) 信息管理；(7) 與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。2Z101012掌握施工方項目管理的目標(biāo)施工方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其

10、項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì)量 ，目標(biāo)。施工方陶項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、 設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。在工程實踐中，設(shè)計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設(shè)計階段。2Z101013掌握施工方項目管理的任務(wù)、施工方項目管理的任務(wù)它包括:(1) 施工安全管理；(2) 施工成本控制；(3) 施工進(jìn)度控制；(4) 施工質(zhì)量控制；(5) 施工合同管理；(6) 施工信息管理；(7) 與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。施工方是承擔(dān)施工任務(wù)的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設(shè)項目總承包的施工任

11、務(wù)執(zhí)行方或僅僅提供施工勞務(wù)的參與方。當(dāng)施工方擔(dān)任的角色不同，其項目管理的任務(wù)和工作重點也會有差異。二、施工總承包方的管理任務(wù)施工總承包方(GC General Con tractor )對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責(zé)任，它的主要管理任務(wù)如下。1 .負(fù)責(zé)整個工程的施工安全、施工總進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。2。 控制施工的成本(這是施工，總承包方內(nèi)部的管理任務(wù))。3. 施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己承擔(dān)的施工任務(wù)以外，還負(fù)責(zé)組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位 的施工（業(yè)主指定的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，

12、也可能與施工總承 包方簽約，不論采用何種合同模式，施工總承包方應(yīng)負(fù)責(zé)組織和管理業(yè)主指定的分 包施工單位的施工，這也是國際慣例），并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條 件。4. 負(fù)責(zé)施工資源的供應(yīng)組織。5。代表施工方與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進(jìn)行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。 分包施工方承擔(dān)合同所規(guī)定的分包施工任務(wù)，以及相應(yīng)的項目管理任務(wù)。若采用施 工總承包或施工總承包管理模式，分包方（不論是一般的分包方，或由業(yè)主指定的 分包方）必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服從其總體的項目管理。三、施工總承包管理方的主要特征施工總承包管理方（MC Managing Con tracto

13、r ）對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù) 組織的總的責(zé)任，它的主要特征如下：1。一般情況下，施工總承包管理方不承擔(dān)施工任務(wù)，它主要進(jìn)行施工的總體管理和 協(xié)調(diào)。如果施工總承包管理方通過投標(biāo) （在平等條件下競標(biāo)），獲得一部分施工任務(wù), 則它也可參與施工。2。一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合 同都由業(yè)主方直接簽訂。但若施工總承包管理方應(yīng)業(yè)主方的要求，協(xié)助業(yè)主參與施 工的招標(biāo)和發(fā)包工作，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負(fù)責(zé)整個施工的招標(biāo)和發(fā)包工作。3. 不論是業(yè)主方選定的分包方， 或經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定的分包方， 施工總承包管

14、理方都承擔(dān)對其的組織和管理責(zé)任。4. 施工總承包管理方和施工總承包方承擔(dān)相同的管理任務(wù)和責(zé)任，即負(fù)責(zé)整個工程 的施工安全控制、施工總進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。因此，由業(yè)主 方選定的分包方應(yīng)經(jīng)施工總承包管理方的認(rèn)可，否則施工總承包管理方難以承擔(dān)對工程管理的總的責(zé)任。5. 負(fù)責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工 條件。6. 與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進(jìn)行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。四、建設(shè)項目工程總承包的特點工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理， 是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工

15、程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施； 是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實力，加快與國際工程承 包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加人世界貿(mào)易組織后新形勢的必 然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，積極幵拓國際承包市場， 帶動我國技術(shù)、機(jī)電設(shè)備及工程材料的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競 爭力的有效途徑。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程 的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和 施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。建設(shè)項目工程，總承包的主要意義并不在于總

16、價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè) 增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干， 而多數(shù)采用變動總價合同。練習(xí)一、單項選擇題1. 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的()A. 可行性研究階段、設(shè)計階段、施工階段B. 可行性研究階段、施工階段、使用階段C. 決策階段、實施階段、保修階段D. 決策階段、實施階段、使用階段標(biāo)準(zhǔn)答案：D2. ()是項目管理中的最重要的任務(wù)。A. 投資控制B. 合同管理C. 質(zhì)量管理D. 安全管理標(biāo)準(zhǔn)答案：d解析：安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的

17、健康與安全。3. 下列各項工作中，屬于實施階段的是（）。A。編制項目建議書B。編制設(shè)計任務(wù)書C。落實建設(shè)地點D。落實項目建設(shè)資金答案：B4。 下列各選項中屬于施工方項目管理的有（）。A。施工總承包方項目管理B。設(shè)備供應(yīng)方項目管理C。分包方項目管理D。施工總承包管理方項目管理E。建設(shè)項目幵發(fā)方項目管理答案：ACD2Z101020施工管理的組織系統(tǒng)取決于人們對客觀事物的觀察方式：一個企業(yè)、一個學(xué)校、一個科研項目或一 個建設(shè)項目都可以視作為一個系統(tǒng)，但上述不同系統(tǒng)的目標(biāo)不同，從而形成的組織 觀念、組織方法和組織手段也就會不相同，上述各種系統(tǒng)的運行方式也不同。建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相

18、比有其明顯的特征，如：（1）建設(shè)項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目；（2）建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長；（3） 個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至許多許多個單位共同完成，它們的合作關(guān)系多數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。因此，在考慮一個建設(shè)工程項目的組織問題或進(jìn)行項目管理的組織設(shè)計時，應(yīng)充分 考慮上述特征。一、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有以下兩種：（1） 人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；、（

19、2）方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。結(jié)合建設(shè)工程項目的特點，其中人的因素包括：（1）建設(shè)單位和該項目所有參與單位（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管 理人員的數(shù)量和質(zhì)量；（2）該項目所有參與單位（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的生產(chǎn)人員的數(shù) 量和質(zhì)量。其中方法與工具包括：（1）建設(shè)單位和所有參與單位管理的方法與工具；（2） 所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具（設(shè)計和施工的方法與工具等）。系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論 的一個重要結(jié)論。如果把一個建設(shè)項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了 項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，由 此可見項目管理的組織的重要性?？刂祈椖磕繕?biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，其中組 織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析其 組織方面存在的問題。二、組織論和組織工具（見組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織 教材圖2Z101020-2），它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人 員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪 一個工作部門或哪一位管理人員下