與環(huán)境共舞：企業(yè)未來生存不分強者弱者資料

1、與環(huán)境共舞：企業(yè)未來生存不分強者弱者這個世界的生存法則是物競天擇，適者生存， 而非強者生存。恐龍高大，但它卻在地球上絕 跡了，相對于強者來說，弱者有更多的選擇和妥協(xié)，因為懂得適應(yīng)，他們就有更多的生存機 會。美國通用公司前任總裁杰克 ?韋（本文來自博銳鄧正紅專欄）爾奇說：這個世界是屬于 弱者的，因為弱者最懂得適應(yīng)。 蜥蜴很弱小，比它大的動物幾乎都是它的天敵，但它卻在地 球上生活了上萬年。蜥蜴生存之道就是適應(yīng)，蜥蜴可以隨環(huán)境不斷地變換自己的膚色， “變 色”讓蜥蜴逃過一次又一次的生命劫難。當(dāng)今社會瞬息萬變，并且變化速度日益加快，被人稱之為“10倍速時代”。如何跟上時代的步伐，如何適應(yīng)速變化的需求？

2、惟一的答案是，快速反應(yīng)，提高應(yīng)變力。未來的競爭， 不僅比質(zhì)量，比價格，比服務(wù)，更重要的是比速度。在市場經(jīng)營和競爭中，商機稍縱即逝， 搶先一步就是勝利，落后半步就可（本文來自博銳鄧正紅專欄）能失敗。反應(yīng)快、決策快、 動作快，是臺灣奇美公司成為世界上最大的 ABS 生產(chǎn)廠家的關(guān)鍵因素。美國花旗銀行由于 將貸款作業(yè)時間由 5 天縮短為 15分種，使業(yè)務(wù)量大增，績效顯著提高。達爾文曾經(jīng)說過這 樣一句話： “應(yīng)變力也是戰(zhàn)斗力，而且是重要的戰(zhàn)斗力。 ”“拿破侖得以生存的不是最強大或 最聰明的物種，而是靠最善變的物種。 ”2002年，接近40%的美國CEO被解聘，淘汰率較 2001年增加了 25%。90年代

3、CEO的解聘率較之 80 年代要高出 3 倍。高位、高薪、高風(fēng)險，即在指出 CEO 要有本領(lǐng)處理各種變量。正如達爾文所說：在劇烈變動的環(huán)境中，能夠生存下來的不是最聰明的，也不是最強壯的， 而是最靈活的。 因此，任（本文來自博銳鄧正紅專欄）何一個企業(yè)想要在劇烈變動的市場中 生存與發(fā)展，必須有能力及時察覺組織內(nèi)外環(huán)境的變化，并積極做出調(diào)整，學(xué)習(xí)新的技能， 采用新的經(jīng)營運作模式，成為學(xué)習(xí)型組織。約翰 ?瑞定認為組織的未來生存能力取決于組織能否實現(xiàn)系統(tǒng)的快速變革。根據(jù)實施變革的 不同運行機制，他提出了三種變革模型：第一種是強調(diào) “計劃 ”的模型。在這一模型中，高層 管理人員的計劃能力至關(guān)重要， 它與傳

4、統(tǒng)的命令 控制型管理模型相一致。 第二種是強調(diào) “執(zhí)行計劃 ”的模型。 此種模型下的運行機制是 “計劃 執(zhí)行計劃 ”，即在計劃階段更加強調(diào) 與中層經(jīng)理的溝通， （本文來自博銳鄧正紅專欄） 以保證變革計劃的順利推行。第三種模型 強調(diào)變革前的一系列 “準備”工作，運行機制為 “準備 計劃實施”。這一模型注重變革 前的一系列準備工作， 基本前提是準備工作的充分與否， 決定組織變革的成敗。 在三種變革 模型的基礎(chǔ)上，約翰 ?瑞定提出了 “第四種模型 ”，即 “學(xué)習(xí)型組織 ”。它有四個基本要點： 持續(xù)準備： 組織始終處于持續(xù)的準備階段， 它并不針對某項特定的變革項目， 而是廣泛地 關(guān)注組織與環(huán)境的協(xié) （

5、本文來自博銳鄧正紅專欄） 調(diào)，不斷對經(jīng)營行為提出質(zhì)疑， 時時為變 革做準備，使組織在多變的環(huán)境中能隨時應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。 不斷計劃：在學(xué)習(xí)型組織中，計劃是開放的、靈活的。這就是說計劃是不斷修訂的，戰(zhàn)略方向是靈活開放的。同時，計劃的制定是廣泛地征詢了參與計劃實施的一線員工的意見。 即興推行： 學(xué)習(xí)型組織在推行變革計劃的過程中， 并不要求員工按部就班， 而是鼓勵員工 充分發(fā)揮潛力，采用 “即興創(chuàng)作 ”的原則，創(chuàng)造性地實施變革計劃。 行動學(xué)習(xí)： 學(xué)習(xí)型組織不是通過一年一度的評估體系來衡量變革的成敗， 而是通過各種途 徑隨時檢驗變革行動，并 （本文來自博銳鄧正紅專欄）及時做出反應(yīng)， 從而調(diào)整組織的行動 策

6、略，提高變革效益，加快變革速度。行動學(xué)習(xí)貫穿變革準備、計劃和實施的每一個階段。學(xué)習(xí)型組織通過持續(xù)準備、 不斷計劃和即興實施， 完成一次又一次的變革， 次變革做準備。學(xué)習(xí)型組織就是這樣循環(huán)不斷地獲得創(chuàng)新發(fā)展，這也是約翰 型組織的生命力之所在。同時又在為下一?瑞定眼中學(xué)習(xí)我國學(xué)者邱昭良在考察國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織各種模型的基礎(chǔ)上， 根據(jù)中國國情提 出了 “組織學(xué)習(xí)魚 ”模型。邱昭良認為創(chuàng)建 “學(xué)習(xí)型組織 ”是一項系統(tǒng)工程，由四部分組成，它 們分別是觀念（本文來自博銳鄧正紅專欄）、 組織學(xué)習(xí)機制、 組織學(xué)習(xí)促進與保障機制以及 行動。這四部分共同構(gòu)成一個有機整體，其形狀恰似一條魚，因此稱為 “組

7、織學(xué)習(xí)魚 ”。邱昭 良認為只要能讓各部分協(xié)調(diào)配置， 就可以順利克服各種學(xué)習(xí)障礙， 使企業(yè)成功邁向?qū)W習(xí)型組 織。他同時還認為， 就組織學(xué)習(xí)來說， 它的導(dǎo)入與推進離不開環(huán)境的參與和配合， 就像魚兒離不 開水一樣。這一闡述不僅說（本文來自博銳鄧正紅專欄）明了 “學(xué)習(xí)型組織 ”的基本構(gòu)成 “部 件”，而且也形象地勾畫出了各 “部件 ”之間的聯(lián)系，對于創(chuàng)建中國的學(xué)習(xí)型組織有著重要的 指導(dǎo)作用。邱昭良的 “組織學(xué)習(xí)魚 ”模式，具體包括以下五個方面：一是魚頭， 指的是觀念。 成為學(xué)習(xí)型組織的第一步， 也是最重要的一步就是全體成員達成學(xué) 習(xí)的共識，樹立成為學(xué)習(xí)型組織的堅定信念。 觀念對于人的行動具有重要的制約

8、或支配作用， 只有樹立了正確的觀念， 才（本文來自博銳鄧正紅專欄） 能有正確的行動。 在建立學(xué)習(xí)型組 織的過程中， 沒有正確的觀念就不可能在組織中建立恰當(dāng)?shù)慕M織學(xué)習(xí)機制和組織學(xué)習(xí)促進與 保障機制， 就不可能采取正確的行動， 不僅要走彎路而且可能永遠也達不到學(xué)習(xí)型組織的境 地。因此，觀念是建立學(xué)習(xí)型組織的靈魂，是組織學(xué)習(xí)魚的頭。它對應(yīng)于彼得?圣吉構(gòu)架中的指導(dǎo)觀念。二是魚身， 指的是組織學(xué)習(xí)機制。 組織學(xué)習(xí)機制也是學(xué)習(xí)型組織的核心組成部件， 是組 織學(xué)習(xí)魚的軀干。組織學(xué)習(xí)機制不（本文來自博銳鄧正紅專欄）僅包括個體學(xué)習(xí)、 團隊學(xué)習(xí) 與整個組織學(xué)習(xí)的三個層次， 而且包括通用于組織學(xué)習(xí)的各個層次的理論、

9、 方法和技術(shù)， 其 中也包含了彼得 ?圣吉的創(chuàng)建理論、方法與工具，且比它更豐富。三是“魚鰭魚鱗 ”，指的是組織學(xué)習(xí)促進與保障機制。 組織結(jié)構(gòu)、 戰(zhàn)略、制度、 知識管理、 人員和技術(shù)是組織學(xué)習(xí)的輔助系統(tǒng)， 它們的恰當(dāng)配置可以極大地促進與保障組織學(xué)習(xí)的順利 運行。 因此，組織學(xué)習(xí)促進（本文來自博銳鄧正紅專欄） 與保障機制是建立學(xué)習(xí)型組織的驅(qū) 動機制，是組織學(xué)習(xí)魚的 “鰭 ”。它類似于彼得 ?圣吉構(gòu)架中的 “基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新 ”。四是 “魚尾 ”，指的是行動起來。 建立學(xué)習(xí)型組織是一個漫長的過程， 必須有堅定的意愿、 得力的措施、 恰當(dāng)?shù)那腥朦c和強有力的組織實施。 因此， 建立學(xué)習(xí)型組織的重要一環(huán)就是行 動起來。這是組織學(xué)習(xí)魚的尾。五是 “水 ”，指的是企業(yè)外部環(huán)境。正像魚兒離不開水一樣，組織學(xué)習(xí)也離不開組織面