業(yè)務(wù)更好合作意向書_1

1、業(yè)務(wù)更好合作意向書業(yè)務(wù)更好合作意向書甲方：乙方： 長期的合作已經(jīng)建立了良好的互信關(guān)系。為把這種合作 關(guān)系推向深入，本著互利雙贏的關(guān)系，經(jīng)商討，特訂如下意 向：甲方：為把乙方的業(yè)務(wù)質(zhì)量做的更好，采取如下措施：1、組織專業(yè)班子 （4-6 人 ） 。專做乙方業(yè)務(wù)，這樣專業(yè) 專人更專注的做乙方的業(yè)務(wù)，使她們更專心，這樣專人專做 減少損失，責(zé)任明確，便于管理。2、另辟場地。這樣等于是為乙方專門設(shè)置的后期制作 工作室，減少與其他單位交叉混亂，乙方也可派自己的網(wǎng)傳 人員，甲方代為管理。3、專配設(shè)備。為保證乙方的業(yè)務(wù)質(zhì)量，專門配置專項 設(shè)備，專項技術(shù)，專購 （或開發(fā) ）模版把乙方的業(yè)務(wù)質(zhì)量推向 更高層次。乙方

2、：為把業(yè)務(wù)質(zhì)量做得更好，同意甲方的意向1、同意向甲方預(yù)付款三萬元，用于為乙方打造一個全 新的后期平臺。2、此筆預(yù)付款可在以后的業(yè)務(wù)中按三萬五千元扣減， 以作為對乙方的回報。3、以后的業(yè)務(wù)仍按月結(jié)算。4、乙方可以派一名網(wǎng)傳人員由甲方帶管，乙方負(fù)責(zé)費 用。以上意向都是為了業(yè)務(wù)更好更深入的合作，應(yīng)共同真誠 遵守執(zhí)行。甲方：乙方：年月日業(yè)務(wù)合作的成功要素1、與外部環(huán)境相適宜 外部環(huán)境是業(yè)務(wù)模式賴以生存和發(fā)展的土壤，業(yè)務(wù)所處 的政治、經(jīng)濟、法律、科技、文化環(huán)境以及業(yè)務(wù)所屬行業(yè)的 發(fā)展階段，都會對業(yè)務(wù)模式能否成功產(chǎn)生巨大的影響。如果 業(yè)務(wù)模式不能與其所處的外部環(huán)境相適宜，甚至經(jīng)常發(fā)生沖 突，那么無論其設(shè)計

3、得多么精巧細(xì)致，都將難以獲得成功。 這就像我們做人一樣，如果我們不能與周圍生活環(huán)境和組織 環(huán)境和睦相處，我們個人的發(fā)展無疑要遇到非常多的麻煩。在 pc 界迅速崛起的戴爾公司， 其直銷模式在經(jīng)濟發(fā)達、 網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)完善、網(wǎng)上購買比較普及的歐美國家取得了巨 大成功，迅速超過了 ibm 、惠普等老牌 pc 勁旅，成為全球業(yè) 界老大。但是，戴爾的直銷模式在中國卻不如它在歐美那么 風(fēng)光，因為中國人目前還習(xí)慣實物交易，看到貨之后才愿意 付錢，而且目前還存在那么多沒有網(wǎng)絡(luò)的農(nóng)村市場，無論是 訂貨、銷售還是售后的服務(wù)， 直銷模式根本就無法完全展開。 因此，戴爾在中國市場上一直未能比采用店鋪銷售的聯(lián)想取 得更大

4、的優(yōu)勢。2、與內(nèi)部資源和能力相匹配 一個業(yè)務(wù)模式要達到成功僅僅能夠適應(yīng)外部環(huán)境還不 夠，同時還必須與自身所擁有的資源和能力相匹配，包括企 業(yè)的資金能力、技術(shù)能力、人力資源能力、管理能力等等。 企業(yè)所擁有的資源和能力是業(yè)務(wù)模式成立的內(nèi)在基礎(chǔ)和條 件，它為業(yè)務(wù)的成長和發(fā)展提供了原動力，沒有這份動力， 再好的業(yè)務(wù)模式也只能是無源之水、無本之木，終究難以取 得成功。例如，巨人集團為追求資產(chǎn)的盈補性，以超過其資金實 力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的 房地產(chǎn)行業(yè)，實物資產(chǎn)的整體性和時間約束性使公司有限的 財務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此 而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與

5、流動性矛盾。與此同時， 巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款， 不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用給企業(yè)帶來 效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資 本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動 性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。 一般來看，業(yè)務(wù)模式要取得成功，必須在技術(shù)、資金、 人才、管理等方面與業(yè)務(wù)模式相匹配。3、與競爭對手保持一定的差異性 一方面，每個企業(yè)的成長背景、所處的環(huán)境、擁有的資 源和能力都不盡相同，所以設(shè)計出的業(yè)務(wù)模式也應(yīng)該不完全 一樣。另一方面，業(yè)務(wù)模式越是獨特，越是與眾不同，其他 企業(yè)越難以效仿，越容易形成競爭優(yōu)勢，則業(yè)務(wù)模式

6、的盈利 能力也越強。例如，戴爾公司的定制化直銷模式與傳統(tǒng)的零 售和批發(fā)銷售業(yè)務(wù)模式截然不同，使戴爾公司獲得巨大的成 本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢，盈利水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他公司。再如，西 南航空與其他航空公司追求規(guī)模擴張不同，始終堅持低成本 運營，這種差異化的業(yè)務(wù)模式讓其安然度過了“9 11”危機和石油價格危機，成為盈利能力最強的航空公司。如果與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)模式過于相似，就難免與其他公 司發(fā)生正面競爭，最終很容易走上價格戰(zhàn)。例如，我國的彩 電制造企業(yè)由于長期缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重， 業(yè)務(wù)模式趨同。從 1996 年開始，國內(nèi)彩電業(yè)便掀起了一輪 又一輪殘酷的價格戰(zhàn)，到 20xx 年國內(nèi)彩電業(yè)陷入了全行業(yè) 虧損的窘境。4、要針對現(xiàn)實而不是過去或未來 一個業(yè)務(wù)模式被設(shè)計出來就是為了滿足現(xiàn)實的需要，不能過于保守，但也不能過于超越現(xiàn)實，遠(yuǎn)離現(xiàn)實的業(yè)務(wù)模式 只能帶來災(zāi)難性的后果。5、保持一定的穩(wěn)定性與動態(tài)性</p穩(wěn)定性是指企業(yè)的業(yè)務(wù)模式在一定時期內(nèi)是固定的和 基本不變的。一種業(yè)務(wù)模式要完全發(fā)揮出效果不是一朝一夕 的事情，企業(yè)在確定了業(yè)務(wù)模式之后，應(yīng)該集中各項資源去 付諸實現(xiàn)，不能左右搖擺。另一方面，隨著企業(yè)的發(fā)展，競 爭環(huán)