中級系統(tǒng)集成項目管理工程師分類真題4

1、中級系統(tǒng)集成項目管理工程師分類真題4（總分：100.00，做題時間：90分鐘）一、B單項選擇題/B（總題數(shù)：40,分?jǐn)?shù)：100.00）Perfect項目經(jīng)理正在負(fù)責(zé)某政府的一個大項目，采用自下而上的估算方法進行成本估算，一般而言， 項目經(jīng)理首先應(yīng)該 。« A.確定一種計算機化的工具，幫助其實現(xiàn)這個過程« B.利用以前的項目成本估算來幫助其實現(xiàn)C.識別并估算每一個工作包或細(xì)節(jié)最詳細(xì)的活動成本D.向這個方向的專家咨詢，并將他們的建議作為估算基礎(chǔ)（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C. VD.解析：A參數(shù)模型法。B類比估算法，也叫自上而下估算法。C自下而上估算法，回顧：用關(guān)鍵路徑法計算網(wǎng)

2、絡(luò)圖的工期，其實是一種自下而上的進度估算。7專家估算法。2. 企業(yè)的保安費用對于項目而言屬于 。* A.可變成本* B.固定成本* C.間接成本* D.直接成本（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C. VD.解析：間接成本（Indirect Cost）:一般管理費用科目或幾個項目共同分擔(dān)的成本。如稅金、員工福利、保安費用、行政部門和財務(wù)部門費用等。3. 在Perfect項目進行的第三個月，累計計劃費用是25萬元人民幣，而實際支出為28萬元，以下關(guān)于這個項目進展的敘述，正確的是 。* A.提供的信息不全，無法評估* B.由于成本超支，項目面臨困難C.項目將在原預(yù)算內(nèi)完成* D.項目計劃提前（分?jǐn)?shù)：2.5

3、0 ）A. VB.C.D.解析：掙值管理（Earned Value Management）的核心就是掙值（EV），無論是成本還是進度都需要與 EV來 比較，沒有EV,僅有PV和AC的話，什么都無法確定。題目中PV=25萬，AC=28萬，但EV不知道，所以無法判斷。4. 在項目管理中，采取 法，對項目進度計劃實施進行全過程監(jiān)督和控制是經(jīng)濟和合理的。* A.會議評審和MONTE CARL分析« B.項目月報和旁站* C.進度報告和旁站« D.掙值管理和會議評審（分?jǐn)?shù):2.50）A.B.C.D. V解析：A選項中的MONTE CARL分 析 （蒙特卡洛分析）主要用于風(fēng)險量化分析。

4、B和C選項中的旁站是工程監(jiān)理的質(zhì)量控制方法，主要用于隱蔽工程和重點關(guān)鍵部位的施工。D掙值管理不僅用于成本控制，也用于進度控制。5.Simple公司今年用于信息系統(tǒng)安全工程師的培訓(xùn)費用為5萬元，其中有8000元計入A項目成本，該成本屬于A項目的。« A.可變成本* B.沉沒成本* C.實際成本（AC）* D.間接成本（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C.D. V解析：培訓(xùn)費可歸入一般管理費用科目分?jǐn)偟焦舅许椖炕蛴蓭讉€項目共同分擔(dān)。6. Perfect項目進行到某階段時，項目經(jīng)理進行了績效分析，計算出CPI值為0.91。這表示。* A.項目的每91元人民幣投資中可創(chuàng)造相當(dāng)于100元的價值*

5、 B.當(dāng)項目完成時將會花費投資額的91%* C.項目僅進展到計劃進度的91%* D.項目的每100元人民幣投資中只創(chuàng)造相當(dāng)于91元的價值（分?jǐn)?shù)：2.50 ）A.B.C.D. V解析： CPI為0.91代表成本超支。延伸思考：超支了多少呢 ？是超支了 91%么？不對。是超支了 9%么？也不對。超支比例=（AC-EV）/EV=1/CPI-1=1/0.91-1=9/9 仁 9.89%。7. 下圖是Perfect布線工程計劃和實際完成的示意圖，2009年3月23日的PV EV AC分別是。A.PV=4000 元、EV=2000 元、AC=3800兀B.PV=4000 元、EV=3800 元、AC=20

6、00元C.PV=3800 元、EV=4000 元、AC=2000元D.PV=3800 元、EV=3800 元、AC=2000元（分?jǐn)?shù):2.50 ）A. VB.C.D.解析： 2009年3月23日計劃要完成前2層的布線，PV=4000元。 2009年3月23日實際只完成了第 一層的布線，EV=2000元。截止到2009年3月23日實際花費 AC=3800元。8.Simple公司生產(chǎn)急需5000個零件，承包給Perfect工廠進行加工，每個零件的加工費預(yù)算為 20元，計 劃2周（每周工作5天，任務(wù)平均分布）完成。Simple公司負(fù)責(zé)人在開工后第 9個工作日早上到Perfect工 廠檢查進度，發(fā)現(xiàn)已

7、完成加工 3600個零件，支付款項81000元。經(jīng)計算，。* A.該項目的費用偏差為-18000元* B.該項目的進度偏差為-18000元« C.該項目的CPI為0.80« D.該項目的SPI為0.90（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C.D. V解析： AC=81000元。 EV=3600<20=72000元。這道題的解答關(guān)鍵是計算PV,計算PV的關(guān)鍵是審題：第9個工作日早上等于第 8個工作日晚上，所以PV是80000元。A錯，CV=-9000元。B錯，SV=-8000 元。C 錯，CPI=72000/81000=8/9=0.89。9. 不是系統(tǒng)集成項目的直接成本。* A

8、.進口設(shè)備報關(guān)費* B.第三方測試費用* C.差旅費* D.員工福利（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C.解析：員工福利是典型的間接成本。直接成本（Direct Cost）:能夠直接歸屬于項目工作的成本，如項目組差旅費、項目組人員工資和獎金、項目使用的物料和設(shè)備使用費等。10. 項目經(jīng)理創(chuàng)建了 Perfeet軟件開發(fā)項目的 WBS工乍包，舉例如下：130（注：WB編號，下同）需求階段； 131需求調(diào)研；132需求分析；133需求定義。通過成本估算，131預(yù)計花費3萬元；132預(yù)計花費2萬元; 133預(yù)計花費2.5萬元。根據(jù)各工作包的成本估算，采用 方法，能最終形成整個項目的預(yù)算。A.資金限制平衡&#

9、171; B.準(zhǔn)備金分析* C.成本參數(shù)估算« D.成本匯總（分?jǐn)?shù):2.50）A.B.C.D. V解析：成本匯總：將每個工作包的成本估算自下而上逐層累加形成對項目總成本的估算。T30的成本估算=3萬元+2萬元+2.5萬元=7.5萬元。11. 根據(jù)以下布線計劃及完成進度表，在2010年6月2日完工后對工程進度和費用進行預(yù)測，按此進度，完成尚需估算（ETC）為。計劃開 始時間計劃結(jié) 束時間計劃 費用實際開 始時間實際結(jié) 束時間實際完 成費用1號區(qū)域2010 年6月1日2010 年6月1日10000元2010 年6月1日2010 年6月2日18000元2號區(qū)域2010 年6月2日2010

10、年6月2日10000元3號區(qū)域2010 年 6月3日2010 年 6月3日10000元* A.18000元* B.36000元* C.20000元* D.54000元（分?jǐn)?shù)：2.50 ）A.B. VC.D.解析： PMBOK思路：審題：題目中說“按此進度”，所以應(yīng)該使用公式ETC=(BAC-EV)/CPI。BAC=3萬元，EV=1 萬元，AC=1.8 萬元，CPI=1 萬元 /1.8 萬元=5/9。ETC=(BAC-EV)/CPI=3.6 萬元。小學(xué)生思路： 1個區(qū)域花了 1.8萬元，剩下的2個區(qū)域還要花多少錢？ 1.8 X2=3.6萬元。對于掙值計算題，返璞歸真， 簡化思維，回到小學(xué)生應(yīng)用題

11、，反而更快捷準(zhǔn)確。12. 項目經(jīng)理王某對其負(fù)責(zé)的系統(tǒng)集成項目進行了成本估算和進度安排，根據(jù)團隊成員的情況分配了任務(wù)，并制定岀計劃執(zhí)行預(yù)算成本的基準(zhǔn)。由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視該項目，特地調(diào)配了幾名更有經(jīng)驗(薪水更高)的技術(shù)骨干參與項目，這種變化對項目績效造成的最可能影響是 。« A.正的成本偏差CV,正的進度偏差SV« B.負(fù)的成本偏差CV,正的進度偏差SV« C.正的成本偏差CV,負(fù)的進度偏差SVD. 負(fù)的成本偏差CV,負(fù)的進度偏差SV（分?jǐn)?shù)：2.50 ）A.B. VC.D.解析：幾名更有經(jīng)驗(薪水更高)的技術(shù)骨干會縮短工期，同時增加成本。13. 某公司按照項目核

12、算成本，在針對某化工廠信息化咨詢項目中，需進行10天的駐場研究，產(chǎn)生成本如下：公司管理費用的項目分?jǐn)偝杀荆蛔稍冾檰柮咳嗣刻斐霾钛a貼500元，入工資結(jié)算；顧問如需進入生產(chǎn)車間，每人額外增加健康補助100元/天。按照成本類型分類，上述三類成本應(yīng)分別列入 。A. 間接成本間接成本可變成本B. 間接成本直接成本可變成本C. 直接成本直接成本固定成本D. 直接成本間接成本固定成本(分?jǐn)?shù):2.50 )A.B. VC.D.解析：直接成本和間接成本已經(jīng)考過好幾次了，此處不再贅述?？勺兂杀?Variable Cost) 是和固定成本(Fixed Cost)相對而言的，隨生產(chǎn)量或工作量而變的成本，如人員工資、消耗

13、的原材料等。14. 掙值管理是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法，通過與計劃完成的工作實際掙得的收益，實 際的成本進行比較，可以確定成本進度是否按計劃執(zhí)行。圖中序號所標(biāo)示的區(qū)間依次應(yīng)填寫。* A.進度落后時間 成本差CV進度差SV* B.成本差CV進度差SV進度落后時間* C.進度差SV成本差CV進度落后時間* D.進度落后時間 進度差SV成本差CV(分?jǐn)?shù)：2.50 )A.B.C. VD.解析：代表在當(dāng)前時間點，EV和PV之間的差值，即SVo 代表在當(dāng)前時間點，EV和AC之間的差值，即CU代表完成當(dāng)前掙得值（EV）的實際時間和計劃時間的差，即進度落后時間。15. Perfect信息化施工

14、項目一共要進行30天，預(yù)算總成本60萬元，其中5萬元為管理成本，40萬元為物料使用費，其余為人工成本。按照管理計劃，每5天進行一次掙值分析以評價項目績效。在第5天績效評價時計算得到CPI（績效評價指數(shù)）為0.95，則說明在前5天的施工中，實際成本預(yù)算成本；如果要使下 一次績效評價時CPI為1，且人工、物料使用成本不能改變，以免影響施工質(zhì)量，則在這兩次績效評價間，每天平均可花費的管理成本為元。上述和依次序應(yīng)該填寫 （假設(shè)所有成本按照天數(shù)平均分配，工程進度不存在延時或提前情況）。« A.低于614元« B.高于614元« C.低于1052元« D.高于105

15、2元（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B. VC.D.解析：這道題的難度超過下午的一道大題。因假設(shè)所有成本按照天數(shù)平均分配，工程進度不存在延時或提前情況，所以 SPI=1，EV=PV 算法 1:前 5 天的 AC=EV/CPI=PV/CPI=10/0.95=10.5263（萬元）。因 要使下一次績效評價時 CPI=1，后5天的AC=20-10.5263=9.4737（萬元）。后5天的管理費=9.4737- 5X（60 -5）/30=0.3070（ 萬元）。后5天平均到每天的管理費 =3070元/5=614元。算法2 :前5 天的 AC=EV/CPI=PV/CPI=10/0.95=10.5263（萬元）。

16、前 5 天每天多花了 5263/5=1053（元）。 因要使下一次 績效評價時CPI=1，后5天每天要節(jié)省1052元。 平均每天的管理費為 5萬元/30天=1667元/天。 后5天 平均到每天的管理費=1667-1053=614元。16. 某項目經(jīng)理在進行成本估算時采用 方法，制定岀如下的人力資源成本估算表。名稱人數(shù)費率（元/小時）單位成員工時數(shù)（小時）估算費用（元）項目經(jīng)求人員22530015000分析人員23550035000程序員320100060000測試人員22570035000總計170000* A.類比估算B.自下而上的估算* C.參數(shù)估算* D.成本匯

17、總（分?jǐn)?shù)：2.50 ）A.B.C. VD.解析：參數(shù)估算也叫公式法，即利用一個數(shù)學(xué)公式或數(shù)學(xué)模型來進行計算。17. The earned value technique is a commonly used method of performance measurement. It integrates project scope, cost, and schedule measures to help the project management team assess projectperformance. If a project's Schedule Performance I

18、ndex (SPI=EV/PV) value less than 1.0, it means that.« A. the project is ahead of its planned schedule« B. less work was completed than was planned« C. the cost overrun for work completed« D. the cost under-run of performance to date(分?jǐn)?shù):2.50 )A.B. VC.D.解析：掙值分析技術(shù)是一種常用績效測量方法。它集成了項目范

19、圍、成本、進度三方面的指標(biāo)以幫助項目團隊評估項目績效。如果一個項目的進度績效指數(shù)SPI小于1,則意味著進度落后。18. 某單位規(guī)定對所有承擔(dān)的項目全部按其報價的15滙出公司管理費，該項費用對于項目而言屬于 。«A.直接成本* B.間接成本* C.固定成本«D.可變成本（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B. VC.D.解析：管理費用經(jīng)分?jǐn)偤笥嬋腠椖?，為項目的間接成本。19. 以下各項中，不能作為項目成本預(yù)算工具或技術(shù)的是 * A.參數(shù)估算* B.資金限制平衡* C.掙值分析* D.準(zhǔn)備金分析（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C. VD.解析：掙值分析是成本控制的工具，不是成本預(yù)算的工具或技術(shù)

20、。20. 某信息系統(tǒng)集成項目采用掙值分析技術(shù)進行成本控制，假設(shè)當(dāng)前狀態(tài)數(shù)據(jù)如下表所示，則該項目的CPI、EAG當(dāng)前項目的狀態(tài)分別是 。PV2200 元EV2000 元AC2500 元BAC)10000 元* ,12500元，進度滯后且成本超支«，10000元，進度提前且成本超支* ，12500元，進度滯后且成本低于預(yù)算，10000元，進度提前且成本低于預(yù)算（分?jǐn)?shù)：2.50 ）B.C.D.解析： CPI=2000/2500=0.8，成本超支。 SPI=2000/2200=0.91，進度滯后。 EAC沒有說是否按當(dāng)前狀況繼續(xù)進行下去，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，要知道。EAC是有兩個公式的，用哪一個呢？

21、不過，CPI和SPI的信息已經(jīng)足夠讓我們選 A 了，同時：EAC的公式也明確了， EAC=BAC/CPI=10000/0.8=12500（元）。21. 企業(yè)為某客戶實施電子商務(wù)平臺建設(shè)項目，需要采購5臺交付給客戶使用服務(wù)器，這部分成本屬于該項目的。* A.直接成本* B.間接成本* C.固定成本* D.機會成本（分?jǐn)?shù):2.50 ）A. VB.C.D.解析：直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本為直接成本。如項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設(shè)備使用費等。22. 某項目經(jīng)理已經(jīng)完成了 WBS和每個工作包的成本估算。 要根據(jù)這些數(shù)據(jù)編制項目成本估算，該項目經(jīng)理要。A.使用WBS的最高層次進行類

22、比估算* B.計算工作包和風(fēng)險儲備估算的總和* C.把工作包估算累計成為項目估算總和* D.獲得專家對項目成本總計劃意見（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B. VC.D.解析：項目估算應(yīng)該包括用于風(fēng)險的儲備，這種儲備可以是時間或成本的儲備。23. 某ERP軟件開發(fā)項目共有12個模塊，項目經(jīng)理對軟件進行了成本預(yù)算，預(yù)算每個模塊的開發(fā)成本為5萬元，按照項目管理計劃，每月開發(fā)一個模塊，12個月完成開發(fā)工作。在項目進行到第3個月底的時候，項目經(jīng)理對照計劃，發(fā)現(xiàn)剛完成了2個模塊的開發(fā)工作，經(jīng)統(tǒng)計，實際花費的成本為15萬元。若按照目前的績效情況，到所有模塊開發(fā)完成時預(yù)計花費的總成本為 元。«A.90 萬&

23、#171;B.75 萬«C.70 萬«萬（分?jǐn)?shù):2.50 ）A. VB.C.D.解析： PMBOK思路：審題：題目中說“若按照目前的績效情況”，所以應(yīng)該使用公式EAC=BAC/CPIBAC=1 伙 5=60（萬元），PV=3K5=15（萬元），EV=2<5=10（萬元），AC=15（萬元）。CPI=EV/AC=10/15=2/3，EAC=BAC/CPI=90萬元）。思路很簡單：2個模塊花了 15萬元，12個模塊總共要花多少錢？（15/2） X 12=90（萬元）。對于掙值計算題，返璞歸真，簡化思維，回到小學(xué)生數(shù)學(xué)應(yīng)用題的思路上，反 而更快捷準(zhǔn)確。24. 每次項目投標(biāo)，

24、都需要向招標(biāo)方交納一定比例的押金，由此產(chǎn)生的費用屬于。* A.固定成本* B.直接成本* C.機會成本* D.間接成本（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C.D. V解析：25. 項目預(yù)算中包含應(yīng)急儲備的目的是 。A.降低范圍變更的概率* B.杜絕范圍變更* C.降低成本超支的概率* D.杜絕成本超支（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C. VD.解析：應(yīng)急儲備（Contingency reserve）:用來處理預(yù)期但不確定的事件 （已知的風(fēng)險）。26. 王工是一個智能大樓建設(shè)項目的造價工程師。 為準(zhǔn)備預(yù)算，基于類似項目創(chuàng)建了一個模板，可以用于325層的建筑物的成本預(yù)算。它把成本分解成每平方米墻壁、地面、窗戶

25、、公用工程的成本。這屬于。« A.以量化為基礎(chǔ)的估算B.參數(shù)模型估算C.自上而下的估算« D.類比估算（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B. VC.D.解析：參數(shù)估算技術(shù)指在一個數(shù)學(xué)模型中使用項目特性（參數(shù)）來預(yù)測總體項目成本。模型可以是簡單的（如居民房屋所花費的成本，按每平方米居住面積花費的成本計算），也可以是復(fù)雜的（如軟件編制成本的參數(shù)估算COCOM模型，使用13個獨立的調(diào)整系數(shù)，每個系數(shù)有57個點；再如軟件估算中的功能點方法等）。C和D是一回事兒，類比估算法也叫自上而下估算法，使用以前相似項目的實際成本作為目前項 目成本估算的根據(jù)。27. 如果掙值EV是300萬元，實際成本AC

26、是350萬元，計劃值PV是375萬元。進度執(zhí)行指數(shù)顯示 。* A.僅以原始計劃速率的 86%進行項目* B.正在以原始計劃速率的 93%進行項目* C.正在以原始計劃速率的 107%進行項目* D.僅以原始計劃速率的 80%進行項目（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C.D. V解析： SPI=EV/PV=300/375=0.8=80%5即僅以原始計劃速率的80%進行項目。28. 項目預(yù)算已經(jīng)完成，但又發(fā)現(xiàn)了一些額外的工作，這些工作沒有被計劃進項目預(yù)算和項目范圍中，（74）能為這些新發(fā)現(xiàn)的工作提供資金。* A.應(yīng)急儲備* B.項目利潤* C.管理儲備* D.專項資金（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C. V

27、D.解析：至此，很有必要系統(tǒng)地區(qū)分一下管理儲備和應(yīng)急儲備這兩個概念。應(yīng)急儲備（Contingencvreserve） : （1）用來處理預(yù)期但不確定的事件 （已知的風(fēng)險）。（2）應(yīng)急儲備由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理使用。是項目總預(yù)算的一部分，并且會被分配到具體的任務(wù)活動預(yù)算中去。（4）是成本績效基準(zhǔn)的一部分。（5）參加掙值計算。（6）成本估算過程產(chǎn)生，風(fēng)險控制過程中使用。管理儲備（Management reserve） : （1）用來處理非預(yù)期且不確定的事件 （未知的風(fēng)險）。（2）管理儲備其實是“管理層所掌握的儲備”，一般是由 公司高層管理。項目經(jīng)理使用管理儲備，需要向項目發(fā)起人或管理層申請。（3）是項

28、目總預(yù)算的一部分，但不會被分配到具體的任務(wù)活動預(yù)算中去。（4）不屬于成本績效基準(zhǔn)。（5）不參加掙值計算。（6）成本預(yù)算過程產(chǎn)生，風(fēng)險控制過程中使用。項目資金要求，即，項目總預(yù)算=成本基準(zhǔn)+管理儲備。成本基準(zhǔn)=活動的成本估算+應(yīng)急儲備。如果在考試中看到“風(fēng)險儲備”這樣的字眼，如果沒有特別指明是“管 理儲備”，就應(yīng)默認(rèn)理解為“應(yīng)急儲備”。29. 自下而上估算方法是指估算單個工作包或細(xì)節(jié)詳細(xì)活動的成本，然后簡寫詳細(xì)的成本匯總到更高層級估算的方法，下面關(guān)于該方法的描述中 是錯誤的。A.其精確性取決于估算對象的規(guī)模和復(fù)雜程度* B.便于報告和跟蹤C.適于對項目情況了解較少時采用 D.該估算方法的準(zhǔn)確性通

29、常高于其他估算方法（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C. VD.解析：C說反了，適于掌握項目詳細(xì)情況信息時采用30. 在某一時刻，項目 CPI為1.05，這表示* A.項目100元的成本創(chuàng)造了 105元的價值* B.項目100元的成本創(chuàng)造了 100元的價值* C.項目進度提前了 5%* D.項目進落后了 5%（分?jǐn)?shù)：2.50 ）A. VB.C.D.解析： CPI為1.05代表成本節(jié)約。延伸思考：節(jié)約了多少呢 ？是節(jié)約了 105%么?不對。是節(jié)約了 95%么？不對。 是節(jié)約了 5%么?也不對。節(jié)約比例=（EV-AC）/EV=1-1/CPI=1-1/1.05=5/105=4.76%。31. 的目的是評價

30、項目產(chǎn)品，以確定其對使用意圖的適合性，表明產(chǎn)品是否滿足規(guī)范說明并遵從標(biāo)準(zhǔn)。* A.IT審計« B.技術(shù)評審 C.管理評審« D.走查（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B. VC.D.解析：評審與審計過程包括：管理評審、技術(shù)評審、檢查、走查、審計等。管理評審的目的是監(jiān)控進展，決定計劃和進度的狀態(tài)，確認(rèn)需求及其系統(tǒng)分配，或評價用于達到目標(biāo)適應(yīng)性的管理方法的有效性。它們 支持有關(guān)軟件項目期間需求的變更和其他變更活動。技術(shù)評審的目的是評價軟件產(chǎn)品。以確定其對使用意圖的適合性，目標(biāo)是識別規(guī)范說明和標(biāo)準(zhǔn)的差異，并向管理提供證據(jù)，以表明產(chǎn)品是否滿足規(guī)范說明并遵 從標(biāo)準(zhǔn)，而且可以控制變更。檢查的目的

31、是檢測和識別軟件產(chǎn)品異常。一次檢查通常針對產(chǎn)品的一個相對小的部分。發(fā)現(xiàn)的任何異常都要記錄到文檔中，并提交。走查的目的是評價軟件產(chǎn)品，走查也可以用于培訓(xùn)軟件產(chǎn)品的聽眾，主要目標(biāo)是：發(fā)現(xiàn)異常、改進軟件產(chǎn)品、考慮其他實現(xiàn)、評價是否遵從標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范說 明。走查類似于檢查，但通常不那么正式。走查通常主要由同事評審其工作，以作為一種保障技術(shù)。軟件審計的目的是提供軟件產(chǎn)品和過程對于可應(yīng)用的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、指南、計劃和流程的遵從性的獨立評價。審 計是正式組織的活動，識另堆例情況，并產(chǎn)生一個報告，采取更正性行動。32. 是質(zhì)量規(guī)劃過程的輸岀。 A.范圍基線« B.質(zhì)量成本C.產(chǎn)品規(guī)格說明書« D.

32、質(zhì)量檢查表（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C.D. V解析：B選項質(zhì)量成本是質(zhì)量規(guī)劃過程的工具和技術(shù)。33. 為保證項目的質(zhì)量，要對項目進行質(zhì)量管理，項目質(zhì)量管理過程的第一步是。* A.制定項目質(zhì)量計劃* B.確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系 C.對項目實施質(zhì)量監(jiān)控* D.將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B. VC.D.解析：整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為以下4個環(huán)節(jié)：（1）確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。（2）對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控。（3）將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照。（4）糾偏糾錯。34. 在制定項目質(zhì)量計劃時對實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程加以全面分析，估計到各種可能岀現(xiàn)的障礙及結(jié)果，設(shè)想并制定相應(yīng)的應(yīng)變措施和應(yīng)變計劃，保持計劃的靈活性。這種方法屬于。* A.流程圖法« B.實驗設(shè)計法«C.質(zhì)量功能展開D.過程決策程序圖法（分?jǐn)?shù):2.50 ）A.B.C.D. V解析：35. 質(zhì)量管理六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越之處不包括 。«A.從結(jié)果中檢驗控制質(zhì)量B.減少了檢控質(zhì)