管理學(xué)6道案例分析題

1、管理學(xué)七、案例分析題（共10 分）培養(yǎng)人才海爾之本海爾之所以能在世界經(jīng)濟(jì)大舞臺(tái)上迅速崛起，關(guān)鍵在于海爾的人才。海爾集團(tuán)不但人才濟(jì)濟(jì)、精英薈萃，而且每人都能居于最能發(fā)揮個(gè)人才干的位置上，發(fā)揮其能，為海爾的振興和發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的力量。海爾自創(chuàng)建之初就開始實(shí)行嚴(yán)格的人才選拔制度，選擇職工的標(biāo)準(zhǔn)是“具有智能、誠實(shí)和健康的人”。在把符合條件的人招為企業(yè)職工之后，公司不惜花費(fèi)大筆資金，把他們培養(yǎng)成為對(duì)企業(yè)發(fā)展有用的人才，并將他們安置在合適的崗位上，放手使用他們。海爾集團(tuán)不但重視人才的選拔、培訓(xùn)和使用，還十分重視人才的自我提高。為此，海爾總是積極地創(chuàng)造條件，使員工能夠自我發(fā)展，不斷提高。從海爾集團(tuán)人才政策可

2、以看出，海爾既能有效地吸收和培訓(xùn)人才，又能合理地使用和提高人才，從而真正實(shí)現(xiàn)了人才濟(jì)濟(jì)，各盡其能。試回答：1. 企業(yè)在人員配備中應(yīng)遵循哪些原則？(1 ）企業(yè)在人員配備中應(yīng)遵循的原則是：因職擇人的原則。 （2 分）量才適用的原則。 （2 分）人事動(dòng)態(tài)平衡的原則。 （2 分）2. 企業(yè)培訓(xùn)的目的包括哪幾個(gè)方面？(2 ）企業(yè)培訓(xùn)的目的包括：傳遞信息（ 1 分）改變態(tài)度（ 1 分）更新知識(shí)（ 1 分）發(fā)展能力（ 1 分）七、案例分析題（10 分）斯隆式的組織結(jié)構(gòu)1924 年斯隆被聘為通用汽車公司總裁后，分析了通用公司的組織現(xiàn)狀，認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手中，造成權(quán)力過于集中，公司各部門難以控

3、制。由此斯隆提出了一種新的管理組織體制。他把公司的任務(wù)分成兩類，即決策任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)。并建立了直線指揮部門的組織體系。直線領(lǐng)導(dǎo)部門分成公司總經(jīng)理處、各事業(yè)部、各工廠三級(jí)，總經(jīng)理處由“總執(zhí)行經(jīng)理”領(lǐng)導(dǎo)，下面分成四個(gè)事業(yè)總部，即汽車、零件、配件、雜品、分別由“事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理”來兼管。此外，在各級(jí)還建立了必要的“職能部門”，以便一方面當(dāng)顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動(dòng)。試回答：1. 斯隆式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)稱為何種組織結(jié)構(gòu)？該組織結(jié)構(gòu)適用于哪些范圍？斯隆式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)稱為事業(yè)部結(jié)構(gòu)， （2分）該組織結(jié)構(gòu)主要適合于規(guī)模較大，跨越多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，從事多樣化經(jīng)營的特大型企業(yè)組織。（3分）2.

4、 該組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？（ 1）優(yōu)點(diǎn)：有利于提高效率的利益和分散風(fēng)險(xiǎn)；有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層集中精力做好戰(zhàn)略決策，又有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性；有利于為組織培養(yǎng)全面管理人才。（ 5分）（ 2）缺點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，管理費(fèi)用較高；各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。（ 5分）（評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：若答案與以上要點(diǎn)不完全一致，只要言之成理，可酌情給分。）七、案例分析題（共 10 分）遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司人員招聘的難題遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司最近幾年在物色中層管理干部上遇到兩難的困境。該公司是制造銷售高精度自動(dòng)機(jī)床的，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。高層管理層相信這些部門經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理

5、決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司一直嚴(yán)格從內(nèi)部提升中層干部。但后來發(fā)現(xiàn)這些從基層提拔而來的員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的知識(shí)和技能。這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。錄用之后，先放在基層管理職位，以備為提升為中層管理管理人員做準(zhǔn)備。但在兩年之中，所有這些人員都離開了該公司。公司只好回到以前的政策，從內(nèi)部提拔，但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的老問題。試回答：1公司從內(nèi)部招聘人員有何利弊？（ 1）1）內(nèi)部晉升：優(yōu)點(diǎn)： 3分有利于保證選聘工作的正確性；有利于使被聘者迅速展開工作；有利于調(diào)動(dòng)組織成員的積極性；有利于吸引外部人才。局限： 2分引起同事的不滿；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)

6、象。2公司從外部招聘人員有何利弊？2）外部招聘：優(yōu)點(diǎn)： 3分被聘人員具有 “外來優(yōu)勢” ；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣；局限： 2分外聘干部的工作適應(yīng)期長；不易準(zhǔn)確地判斷被聘者的管理才能；易造成對(duì)內(nèi)部員工的打擊。七、案例分析題（共10 分）BNC網(wǎng)絡(luò)公司的人員配置BNC網(wǎng)絡(luò)公司組建之初，因急需管理人才，通過網(wǎng)絡(luò)高薪招聘甲、乙丙三位MBA（工商管理碩士）分別擔(dān)任策劃部、銷售部和技術(shù)部主管。雖然三人工作很努力，但在半年工作總結(jié)中評(píng)價(jià)并不理想，他們自己也覺得這并不是他們個(gè)人所能達(dá)到的好成績。公司經(jīng)理在與三人詳細(xì)溝通過程中發(fā)現(xiàn)，甲主管原來一直做技術(shù)工作，并獲多項(xiàng)專利

7、成果；乙主管雖然做過銷售工作，但主要側(cè)重管理策劃，以前的工作業(yè)績也不錯(cuò)；丙主管曾擔(dān)任某公司總經(jīng)理助理，組織過多項(xiàng)大型活動(dòng)，綜合工作能力較強(qiáng)。于是，公司根據(jù)他們的特長調(diào)換了三人的工作，并給乙主管兩個(gè)月到現(xiàn)場代職實(shí)踐的時(shí)間。結(jié)果到年終總結(jié)時(shí)，三人的業(yè)績都十分突出?？偨?jīng)理對(duì)自己在工作中應(yīng)用管理原理的效果也十分滿意。試回答： 1. 公司對(duì)甲、乙、丙三人的工作調(diào)換符合人員配備中的什么基本原則？（1）企業(yè)在人員配備中應(yīng)遵循的原則是：因職擇人的原則。 （ 2 分）量才適用的原則。（2 分）人事動(dòng)態(tài)平衡的原則。（ 2 分）2. 試用此原則解釋和分析 BNC 公司發(fā)生的情況。結(jié)合三人特長，調(diào)換其工作，使其干得更

8、好，取得成績；（ 2 分）人員配置不僅要適才適能，還要注意發(fā)揮其特長，同時(shí)在評(píng)價(jià)時(shí)要進(jìn)行客客觀評(píng)價(jià)。（2 分）七、案例分析題 （共 10 分）熱電子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)張明 1986 年創(chuàng)立了熱電子公司。到 90 年代初期，該公司已經(jīng)成長為一個(gè)從事多種產(chǎn)品生產(chǎn)的機(jī)構(gòu)，涉足領(lǐng)域包括儀器制造、 工業(yè)熱處理和特種金屬加工， 而且這家公司還不斷開發(fā)涉及不相關(guān)領(lǐng)域的新產(chǎn)品。為了更好地對(duì)公司進(jìn)行管理，張明提出了按組織的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，成立相應(yīng)的部門，每個(gè)部門都按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則處理縱向關(guān)系。在橫向關(guān)系方面，各部門均為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算。由于各部門的經(jīng)理們擁有了更大的獨(dú)立性， 同時(shí)也

9、給公司保留了一種控制手段。 另外，這種結(jié)構(gòu)安排也使公司內(nèi)各部門的管理費(fèi)用得以降低。分部門經(jīng)理們?cè)讵?dú)立運(yùn)作，享受股票升值利益的同時(shí)，還能從熱電子公司的行政管理和管理服務(wù)、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會(huì)計(jì)和法律服務(wù)等方面共享所需的資源。試回答：1. 張明提出了什么樣的組織結(jié)構(gòu)？事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式。 （2 分2. 你認(rèn)為這種組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)點(diǎn)和不足？（ 1）優(yōu)點(diǎn)：有利于提高效率的利益和分散風(fēng)險(xiǎn)；有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層集中精力做好戰(zhàn)略決策，又有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性；有利于為組織培養(yǎng)全面管理人才。（ 4分）（ 2）缺點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，管理費(fèi)用較高；各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。（ 4分）七、

10、案例分析題（共 10 分）李強(qiáng)的困惑李強(qiáng)已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5 個(gè)年頭。在這期間，他從普通編輯員升到資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，李強(qiáng)和他的朋友及同事劉明一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了1 位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管李強(qiáng)是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這新來的大學(xué)畢業(yè)生起薪僅比他現(xiàn)在的工資少200 元時(shí)，不禁發(fā)火了。李強(qiáng)迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上， 李強(qiáng)找到了人事部主任王德華，問他自己聽說的事是不是真的？王德華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“李強(qiáng)，編程分析員的市場相

11、當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加1 名編程分析員，因此我們只能這么做。”李強(qiáng)問能否相應(yīng)調(diào)高他自已的工資。王德華回答說：“你的工資需按照正常的績效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！崩顝?qiáng)在向王德華道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑慮。思考題：1本案例描述的事件對(duì)李強(qiáng)的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋李強(qiáng)的困惑？為什么？1）本案例描述的事件對(duì)李強(qiáng)的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，亞當(dāng)斯公平理論可以更好地解釋李強(qiáng)的困惑。（ 2分）2）因?yàn)閬啴?dāng)斯認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。（ 3 分）2你覺得王德華的解釋會(huì)讓