目標(biāo)和管理風(fēng)格概述

1、c輔助上司理解上司理解上司目標(biāo)和管理風(fēng)格目標(biāo)和管理風(fēng)格c游戲培訓(xùn)游戲培訓(xùn)應(yīng)答自如應(yīng)答自如 規(guī)則和程序規(guī)則和程序 ：1.1.每組選派每組選派4 4名同學(xué)，任意確定組員的發(fā)言順序；兩個組構(gòu)成名同學(xué)，任意確定組員的發(fā)言順序；兩個組構(gòu)成一個大組進(jìn)行游；一個大組進(jìn)行游；2.2.讓小組確定的第一個志愿者出來，對著另一個組喊出任何經(jīng)讓小組確定的第一個志愿者出來，對著另一個組喊出任何經(jīng)過他腦子的詞，比如：姐姐過他腦子的詞，比如：姐姐 ，鴨子，藍(lán)天等等任何詞。，鴨子，藍(lán)天等等任何詞。3.3.另一個小組的第一個志愿者必須對這些詞進(jìn)行回應(yīng)，另一個小組的第一個志愿者必須對這些詞進(jìn)行回應(yīng)， 比如：哥哥，小雞，白云等。比

2、如：哥哥，小雞，白云等。4.4.志愿者必須持續(xù)地喊，直到他不能想出任何詞為止，一旦你志愿者必須持續(xù)地喊，直到他不能想出任何詞為止，一旦你發(fā)現(xiàn)自己在說發(fā)現(xiàn)自己在說“哦，嗯，哦哦，嗯，哦 ”。 你就必須宣告失敗，回你就必須宣告失敗，回到座位上，換你們小組的下一位上。到座位上，換你們小組的下一位上。5.5.哪個小組能堅(jiān)持到最后，哪個小組算獲勝。哪個小組能堅(jiān)持到最后，哪個小組算獲勝。 cA.A.好上司好上司爛公司爛公司 B.B.好公司好公司爛上司爛上司 討論：討論：你將如何選擇？你將如何選擇？如果有一天你需要面對以上兩個選項(xiàng)，如果有一天你需要面對以上兩個選項(xiàng)，你會如何選擇？請說明你的理由。你會如何選擇

3、？請說明你的理由。c解析解析說明：說明：杰克杰克韋爾奇韋爾奇是是美國通用電氣公司美國通用電氣公司（）的董事長兼首席執(zhí)行官。他被譽(yù)為全球）的董事長兼首席執(zhí)行官。他被譽(yù)為全球 最成功最成功的經(jīng)理人的經(jīng)理人 。蘇茜蘇茜韋爾奇韋爾奇是他的妻子、美國是他的妻子、美國哈哈佛商業(yè)評論佛商業(yè)評論雜志的前總編。下面就是這兩位成雜志的前總編。下面就是這兩位成功人士頗具針對性的解答。功人士頗具針對性的解答。 選擇好公司還是好上司？很多人在求職時會遇選擇好公司還是好上司？很多人在求職時會遇到這個問題。如果必須在二者之間進(jìn)行選擇的到這個問題。如果必須在二者之間進(jìn)行選擇的話，一定要選擇在好公司里工作！話，一定要選擇在好公

4、司里工作！ c1.選擇好公司的理由選擇好公司的理由 F如果你在一個好公司里認(rèn)真工作，如果你在一個好公司里認(rèn)真工作，公司的領(lǐng)導(dǎo)遲公司的領(lǐng)導(dǎo)遲早會發(fā)現(xiàn)你的上司不稱職，早會發(fā)現(xiàn)你的上司不稱職，并把他（她）辭掉。這并把他（她）辭掉。這可能需要時間可能需要時間幾個月，甚至是一年或更長時間幾個月，甚至是一年或更長時間。如果是這樣，。如果是這樣，你甚至有可能因?yàn)樵谀闵踔劣锌赡芤驗(yàn)樵?艱苦艱苦 條件下條件下的出色表現(xiàn)而獲得提升的出色表現(xiàn)而獲得提升。畢竟，在職業(yè)生涯中，每。畢竟，在職業(yè)生涯中，每個人都可能在某個階段遇到并忍受一些喜怒無常、個人都可能在某個階段遇到并忍受一些喜怒無常、卑鄙齷齪或毫無能力可言的人。卑

5、鄙齷齪或毫無能力可言的人。c選擇好公司的理由選擇好公司的理由 F但即使你沒有因?yàn)檫^去的但即使你沒有因?yàn)檫^去的“艱苦工作艱苦工作”獲得提升，獲得提升，你的境遇也會有所改善。公司你的境遇也會有所改善。公司也許會調(diào)來一位好上司也許會調(diào)來一位好上司，或者你也可以去其他部門或者你也可以去其他部門尋找新的機(jī)會。尋找新的機(jī)會。F記住：記?。涸谝粋€優(yōu)秀的公司與一群優(yōu)秀的人在一起在一個優(yōu)秀的公司與一群優(yōu)秀的人在一起工工作的經(jīng)歷非常重要。優(yōu)秀公司的聲譽(yù)將為你未來的發(fā)作的經(jīng)歷非常重要。優(yōu)秀公司的聲譽(yù)將為你未來的發(fā)展提供一個極有分量的資質(zhì)證明。展提供一個極有分量的資質(zhì)證明。c2.好上司終會離開你好上司終會離開你F毫無

6、疑問，能有一個毫無疑問，能有一個優(yōu)秀的上司優(yōu)秀的上司是人生中最好的體是人生中最好的體驗(yàn)之一。優(yōu)秀的上司能驗(yàn)之一。優(yōu)秀的上司能讓工作變得輕松有趣讓工作變得輕松有趣，使你更使你更了解工作的意義了解工作的意義，他們還能，他們還能在各方面關(guān)心你在各方面關(guān)心你。優(yōu)秀的。優(yōu)秀的上司可以上司可以讓你對工作環(huán)境產(chǎn)生家的感覺讓你對工作環(huán)境產(chǎn)生家的感覺。有時，他們。有時，他們甚至讓你感覺好像是找到了一個失散多年的好友，或甚至讓你感覺好像是找到了一個失散多年的好友，或是獲得了父母的贊賞。是獲得了父母的贊賞。c好上司終會離開你好上司終會離開你F但是但是“好上司好上司爛公司爛公司”這種情況就像是這種情況就像是鋪著天鋪著

7、天鵝絨的棺材鵝絨的棺材。所有的上司最終都會離開。所有的上司最終都會離開不是被提不是被提升、辭退，就是調(diào)任到其他部門。有朝一日，這位好升、辭退，就是調(diào)任到其他部門。有朝一日，這位好上司終究會離開你。上司終究會離開你。F實(shí)際上，實(shí)際上，在爛公司任職的好上司更可能離開在爛公司任職的好上司更可能離開，因?yàn)?，因?yàn)樗麄兊膲毫Ω笏麄兊膲毫Ω蟪苏５墓ぷ髦猓麄冞€要除了正常的工作之外，他們還要 保護(hù)保護(hù) 他們的下屬不受公司其他問題的影響。他們的下屬不受公司其他問題的影響。這一負(fù)擔(dān)這一負(fù)擔(dān)或者讓他們身心疲憊，或者讓他們在公司里深受排擠或者讓他們身心疲憊，或者讓他們在公司里深受排擠，或兼而有之。不管是哪種

8、情況，一有合適的機(jī)會，或兼而有之。不管是哪種情況，一有合適的機(jī)會，他們馬上就會離開。他們馬上就會離開。 cF在某種意義上，這個問題就是讓人們在某種意義上，這個問題就是讓人們在短期利益和長期利益在短期利益和長期利益之間進(jìn)行選擇。從短期來說，在一個不稱職的上司手下工作，之間進(jìn)行選擇。從短期來說，在一個不稱職的上司手下工作，即使這是一家很優(yōu)秀的公司，對你來說也很可能是度日如年。即使這是一家很優(yōu)秀的公司，對你來說也很可能是度日如年。但是，從長期來說，這位上司離開之后，至少你有了發(fā)展的機(jī)但是，從長期來說，這位上司離開之后，至少你有了發(fā)展的機(jī)會。會。F當(dāng)然，在一個優(yōu)秀的上司手下工作，從短期來看，很可能是當(dāng)

9、然，在一個優(yōu)秀的上司手下工作，從短期來看，很可能是輕松愜意的；但從長期來看，這些輕松快樂的經(jīng)歷給你留下的輕松愜意的；但從長期來看，這些輕松快樂的經(jīng)歷給你留下的只是一個二流的職業(yè)資質(zhì)和美好的回憶。只是一個二流的職業(yè)資質(zhì)和美好的回憶。結(jié)論結(jié)論所以，為了將來的發(fā)展考慮，不要讓這種回憶影響你的未來。所以，為了將來的發(fā)展考慮，不要讓這種回憶影響你的未來。c 在傳統(tǒng)的自上而下式的組織結(jié)構(gòu)中，人們往往只在傳統(tǒng)的自上而下式的組織結(jié)構(gòu)中，人們往往只注重對下屬的管理，而忽視了對上司的注重對下屬的管理，而忽視了對上司的“管理管理”。最最近的研究表明，高效的經(jīng)理人不僅花時間和精力來管近的研究表明，高效的經(jīng)理人不僅花時

10、間和精力來管理同下屬的關(guān)系，而且在管理同上司的關(guān)系上也是不理同下屬的關(guān)系，而且在管理同上司的關(guān)系上也是不遺余力。遺余力。 c一、上司的壓力一、上司的壓力寶寶 潔潔沃爾瑪沃爾瑪1.壓力的原始起源壓力的原始起源 壓力是如何影響我們的呢？這要追溯到我們遠(yuǎn)壓力是如何影響我們的呢？這要追溯到我們遠(yuǎn)古的祖先。古代的時候，我們的祖先在森林或曠野古的祖先。古代的時候，我們的祖先在森林或曠野中打獵覓食，經(jīng)常會受到野獸的襲擊，傷亡慘重。中打獵覓食，經(jīng)常會受到野獸的襲擊，傷亡慘重。為了保護(hù)自身安全，他們的身體就產(chǎn)生了一種自然為了保護(hù)自身安全，他們的身體就產(chǎn)生了一種自然保護(hù)機(jī)制保護(hù)機(jī)制“迎戰(zhàn)或逃走的自然反應(yīng)。迎戰(zhàn)或逃

11、走的自然反應(yīng)。 c 這樣，如果他們在森林中遇到兇猛可怕的野獸，感覺生這樣，如果他們在森林中遇到兇猛可怕的野獸，感覺生命受到威脅，他們的身體就自動進(jìn)入命受到威脅，他們的身體就自動進(jìn)入“迎戰(zhàn)或逃走迎戰(zhàn)或逃走”的戒備的戒備狀態(tài)：狀態(tài)：開始大量分泌腎上腺素，使心跳加速，血壓升高；呼開始大量分泌腎上腺素，使心跳加速，血壓升高；呼吸急促吸急促以便吸入更多氧氣；應(yīng)變能力提高；瞳孔放大、以便吸入更多氧氣；應(yīng)變能力提高；瞳孔放大、全身肌肉變得堅(jiān)硬緊繃，蓄勢待發(fā)；以便一遇到危險(xiǎn)就反應(yīng)全身肌肉變得堅(jiān)硬緊繃，蓄勢待發(fā)；以便一遇到危險(xiǎn)就反應(yīng)迎戰(zhàn)或者逃跑迎戰(zhàn)或者逃跑，才能保障自己的生存。，才能保障自己的生存。c“迎戰(zhàn)或逃

12、走迎戰(zhàn)或逃走”這一身體自然保護(hù)機(jī)制的流程：這一身體自然保護(hù)機(jī)制的流程：1. 1. 感到生命受到威脅，遇到危險(xiǎn)或挑戰(zhàn)。感到生命受到威脅，遇到危險(xiǎn)或挑戰(zhàn)。2. 2. 身體自動進(jìn)入身體自動進(jìn)入“迎戰(zhàn)或逃走迎戰(zhàn)或逃走”的戒備狀態(tài)。的戒備狀態(tài)。3. 3. 采取行動：迎戰(zhàn)或者逃離現(xiàn)場。采取行動：迎戰(zhàn)或者逃離現(xiàn)場。4. 4. 危機(jī)過后，身體恢復(fù)正常。危機(jī)過后，身體恢復(fù)正常。c 你可能有過這種經(jīng)驗(yàn)：常常在時間緊迫的情況下你可能有過這種經(jīng)驗(yàn)：常常在時間緊迫的情況下趕項(xiàng)目，而面對高指標(biāo)、上司嚴(yán)厲的要求，以及壓力趕項(xiàng)目，而面對高指標(biāo)、上司嚴(yán)厲的要求，以及壓力很大的時候，很大的時候，E團(tuán)隊(duì)中伙伴之間的爭吵容易增多，甚

13、至不成熟的下團(tuán)隊(duì)中伙伴之間的爭吵容易增多，甚至不成熟的下屬會開始公然挑戰(zhàn)上司，和上司爭吵頂嘴屬會開始公然挑戰(zhàn)上司，和上司爭吵頂嘴這些就這些就是壓力過大之下是壓力過大之下“迎戰(zhàn)迎戰(zhàn)”的表現(xiàn)；的表現(xiàn)；E也會有人因不堪壓力也會有人因不堪壓力退出項(xiàng)目甚或辭職退出項(xiàng)目甚或辭職的的這就這就是是“逃走逃走”的表現(xiàn)。的表現(xiàn)。 工作以后。工作以后。c莎士比亞曾經(jīng)說莎士比亞曾經(jīng)說：“壓力是一柄雙刃劍。壓力是一柄雙刃劍。”當(dāng)年我們的鐵人王進(jìn)喜就說過：當(dāng)年我們的鐵人王進(jìn)喜就說過：鉆機(jī)之所以能鉆出井來，是因?yàn)橛袎毫Αｃ@機(jī)之所以能鉆出井來，是因?yàn)橛袎毫Α2.對上司對上司下屬關(guān)系誤讀下屬關(guān)系誤讀 C上司沒必要依賴自己，或

14、者自己不怎么要依賴上司；上司沒必要依賴自己，或者自己不怎么要依賴上司； C上司會神奇般地知道下屬需要什么樣的信息或幫助，上司會神奇般地知道下屬需要什么樣的信息或幫助，而且上司也會主動提供這些信息和幫助。而且上司也會主動提供這些信息和幫助。 大多數(shù)上司同我們每個人一樣，都不是完人，不可大多數(shù)上司同我們每個人一樣，都不是完人，不可能無所不知、無所不能。上司們沒有用不完的時間，沒能無所不知、無所不能。上司們沒有用不完的時間，沒有百科全書般豐富的知識，也沒有超乎尋常的洞察力。有百科全書般豐富的知識，也沒有超乎尋常的洞察力。他們也會有自己的壓力和擔(dān)憂。他們也會有自己的壓力和擔(dān)憂。 cc？你覺得你的直屬上

15、司在工作上會感到有壓力嗎？壓力的來源又是什么？ 壓力來源兩個部分：壓力來源兩個部分：一是一是你的工作情況可能會給他的升遷造成壓力，你的工作情況可能會給他的升遷造成壓力，二是二是他的領(lǐng)導(dǎo)會對他的工作給予評價，也會對他他的領(lǐng)導(dǎo)會對他的工作給予評價，也會對他造成心理壓力造成心理壓力 3.上司的壓力上司的壓力 R你的上司上司面臨著怎樣的壓力，尤其是來自他的你的上司上司面臨著怎樣的壓力，尤其是來自他的上級和同級的壓力？上級和同級的壓力？ c 許三多發(fā)現(xiàn)許三多發(fā)現(xiàn)老板最近總是有點(diǎn)慌慌張張老板最近總是有點(diǎn)慌慌張張，顯得很焦慮，顯得很焦慮的樣子。原來公司的的樣子。原來公司的競爭對手最近一直在挖公司墻腳競爭對手

16、最近一直在挖公司墻腳，試，試圖把公司的核心客戶拉走。公司是做貿(mào)易的，沒有自己的圖把公司的核心客戶拉走。公司是做貿(mào)易的，沒有自己的工廠，靠的就是多年來跟外商和國內(nèi)工廠的交情。但是公工廠，靠的就是多年來跟外商和國內(nèi)工廠的交情。但是公司有一個強(qiáng)大的競爭對手，對方的老板好像多年前跟老板司有一個強(qiáng)大的競爭對手，對方的老板好像多年前跟老板有過節(jié)兒，這些年一直在跟公司惡性競爭，如今更是公開有過節(jié)兒，這些年一直在跟公司惡性競爭，如今更是公開拉攏公司的客戶，向公司宣戰(zhàn)了。拉攏公司的客戶，向公司宣戰(zhàn)了。 老板的性格老板的性格不夠堅(jiān)定，在不夠堅(jiān)定，在面臨壓力時就會陷入焦慮面臨壓力時就會陷入焦慮之之中。比如說這次，對

17、方只是開始拉攏公司的客戶，并沒有中。比如說這次，對方只是開始拉攏公司的客戶，并沒有成功，但是老板卻開始有點(diǎn)惶惶不安。在他的這種緊張情成功，但是老板卻開始有點(diǎn)惶惶不安。在他的這種緊張情緒中，公司上下也籠罩在一種焦慮的氛圍中。緒中，公司上下也籠罩在一種焦慮的氛圍中。c焦慮的解讀：焦慮的解讀：焦慮其實(shí)往往是自信心不足的表現(xiàn)。因?yàn)樽越箲]其實(shí)往往是自信心不足的表現(xiàn)。因?yàn)樽孕判牟蛔悖詴?dān)心出現(xiàn)自己控制不了的局面。信心不足，所以會擔(dān)心出現(xiàn)自己控制不了的局面。對老板的分析：對老板的分析：其實(shí)其實(shí)很多時候人們焦慮的東西永遠(yuǎn)都不會很多時候人們焦慮的東西永遠(yuǎn)都不會來，焦慮不等于就一定會有不好的事情發(fā)生。來，焦慮

18、不等于就一定會有不好的事情發(fā)生。陷入焦慮的陷入焦慮的老板往往性格比較軟弱，自信心不足，老板往往性格比較軟弱，自信心不足，焦慮是他在面對巨焦慮是他在面對巨大壓力時的一種應(yīng)激反應(yīng)大壓力時的一種應(yīng)激反應(yīng)。當(dāng)老板焦慮的時候，說明他遇。當(dāng)老板焦慮的時候，說明他遇到了巨大的壓力，這個時候作為下屬的你要支持他，而不到了巨大的壓力，這個時候作為下屬的你要支持他，而不要受到他的影響也陷入焦慮之中，在最后結(jié)果之前，不要要受到他的影響也陷入焦慮之中，在最后結(jié)果之前，不要輕言放棄。輕言放棄。c 朱笛還沒走進(jìn)老板的辦公室，就聽見老板在屋朱笛還沒走進(jìn)老板的辦公室，就聽見老板在屋子里咆哮子里咆哮：“你們這些人是怎么回事？哪

19、有你們這你們這些人是怎么回事？哪有你們這么辦事的？都是飯桶！么辦事的？都是飯桶！”朱笛小心翼翼地敲了敲老朱笛小心翼翼地敲了敲老板的房門，過了一會兒，聽見老板高聲說：板的房門，過了一會兒，聽見老板高聲說：“進(jìn)來進(jìn)來！”朱笛進(jìn)了老板的房間，看見幾個同事正垂頭喪朱笛進(jìn)了老板的房間，看見幾個同事正垂頭喪氣地站著挨訓(xùn)?？匆娭斓眩习迦匀粵]好氣氣地站著挨訓(xùn)。看見朱笛，老板仍然沒好氣：“你你怎么現(xiàn)在才來？你們可以走了！怎么現(xiàn)在才來？你們可以走了！”幾個同事趕緊離幾個同事趕緊離開了房間。憑她的經(jīng)驗(yàn)，這次被老板召見是兇多吉開了房間。憑她的經(jīng)驗(yàn)，這次被老板召見是兇多吉少。少。 c果然，老板拿出朱笛昨天交的企劃案，

20、果然，老板拿出朱笛昨天交的企劃案，“啪啪”的一聲摔的一聲摔在桌子上在桌子上：“你寫的這是什么玩意兒？連客戶的基本情你寫的這是什么玩意兒？連客戶的基本情況都沒有搞清楚！還有這個地方、這個地方！這么寫合況都沒有搞清楚！還有這個地方、這個地方！這么寫合適嗎？啊？適嗎？?。俊敝斓巡桓疑贽q，只好低著頭聽老板訓(xùn)斥。朱笛不敢申辯，只好低著頭聽老板訓(xùn)斥。老板訓(xùn)了多長時間她不知道，直到聽到老板說：老板訓(xùn)了多長時間她不知道，直到聽到老板說：“出去出去吧！吧！”她這才一溜兒小跑回到辦公室。她這才一溜兒小跑回到辦公室。 c 回到自己的座位上，朱笛心里委屈極了，她的回到自己的座位上，朱笛心里委屈極了，她的企劃案明明是周

21、一開會的時候按照老板的要求寫的企劃案明明是周一開會的時候按照老板的要求寫的，但是現(xiàn)在卻被他挑剔得一文不值。老板怎么也不，但是現(xiàn)在卻被他挑剔得一文不值。老板怎么也不顧及自己是個女孩子？就這么一點(diǎn)臉面也不給她留顧及自己是個女孩子？就這么一點(diǎn)臉面也不給她留？朱笛越想越覺得難受，到了午飯時間，朱笛也沒？朱笛越想越覺得難受，到了午飯時間，朱笛也沒有心思吃飯。一連好幾天，朱笛都在有心思吃飯。一連好幾天，朱笛都在老板的黑色情老板的黑色情緒感染緒感染下垂頭喪氣。下垂頭喪氣。 c憤怒的解讀：憤怒的解讀：其實(shí)其實(shí)在心理學(xué)上，憤怒常常是內(nèi)心力量的體在心理學(xué)上，憤怒常常是內(nèi)心力量的體現(xiàn)?，F(xiàn)。老板們一般都是力量型的人，

22、這樣才能獨(dú)當(dāng)一面，所老板們一般都是力量型的人，這樣才能獨(dú)當(dāng)一面，所以他們一般都比較強(qiáng)勢，比較堅(jiān)強(qiáng)，不容置疑。當(dāng)他們以他們一般都比較強(qiáng)勢，比較堅(jiān)強(qiáng)，不容置疑。當(dāng)他們遭遭遇挫折時，會以一種比較極端的方式表現(xiàn)出來。遇挫折時，會以一種比較極端的方式表現(xiàn)出來。憤怒其實(shí)憤怒其實(shí)是一種力量，去改變一個我們不能接受的情況。是一種力量，去改變一個我們不能接受的情況。c對老板的分析：對老板的分析：朱笛在老板的憤怒之下，將老板的憤怒朱笛在老板的憤怒之下，將老板的憤怒看成是指向自己一個人的。其實(shí)，看成是指向自己一個人的。其實(shí)，朱笛只是老板發(fā)泄憤朱笛只是老板發(fā)泄憤怒的一個對象而已。怒的一個對象而已。老板有可能是在外面遇

23、到了一些壓老板有可能是在外面遇到了一些壓力，也可能是在處理家庭關(guān)系上出現(xiàn)了一些問題。力，也可能是在處理家庭關(guān)系上出現(xiàn)了一些問題。E總之，不要以為老板的情緒是因?yàn)樽约阂鸬模驗(yàn)榭傊?，不要以為老板的情緒是因?yàn)樽约阂鸬模驗(yàn)槟銓τ诶习鍋碚f，可能還沒有那么重要。老板不能對著你對于老板來說，可能還沒有那么重要。老板不能對著客戶發(fā)火，也不能到大街上去發(fā)火，公司是他掌控下的客戶發(fā)火，也不能到大街上去發(fā)火，公司是他掌控下的安全地帶，所以他最有可能選擇這個安全地帶來發(fā)泄情安全地帶，所以他最有可能選擇這個安全地帶來發(fā)泄情緒。緒。c自我緩解小貼士：自我緩解小貼士： 1 1、學(xué)會、學(xué)會察言觀色察言觀色，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)老

24、板已經(jīng)有發(fā)火的跡象，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)老板已經(jīng)有發(fā)火的跡象，只要不是必須要找他，就只要不是必須要找他，就避開風(fēng)頭避開風(fēng)頭吧，也許明天他就恢復(fù)吧，也許明天他就恢復(fù)如常了。如常了。 2 2、如果不巧你成為老板的發(fā)泄對象，、如果不巧你成為老板的發(fā)泄對象，在他發(fā)火時千萬在他發(fā)火時千萬不要頂撞和爭辯不要頂撞和爭辯，越是解釋越容易引發(fā)他的怒火。，越是解釋越容易引發(fā)他的怒火。 3 3、千萬、千萬不要認(rèn)為老板發(fā)火了就會炒你魷魚不要認(rèn)為老板發(fā)火了就會炒你魷魚。如果人人。如果人人都在被老板罵之后就辭職，那公司可能早就沒有幾個人啦都在被老板罵之后就辭職，那公司可能早就沒有幾個人啦。c二、上司的目標(biāo)認(rèn)知二、上司的目標(biāo)認(rèn)知寶寶

25、潔潔沃爾瑪沃爾瑪R你的上司要實(shí)現(xiàn)哪些組織的和個人的目標(biāo)？你的上司要實(shí)現(xiàn)哪些組織的和個人的目標(biāo)？c 一位績效優(yōu)秀的一流營銷經(jīng)理受聘于一家公司任副一位績效優(yōu)秀的一流營銷經(jīng)理受聘于一家公司任副總裁，總裁， 試圖解決營銷和銷售問題試圖解決營銷和銷售問題 。這個公司出現(xiàn)了資。這個公司出現(xiàn)了資金上的困難，并且最近剛被一家更大的公司收購。公司金上的困難，并且最近剛被一家更大的公司收購。公司總裁急于改變這種狀況，他讓這位新上任的市場營銷副總裁急于改變這種狀況，他讓這位新上任的市場營銷副總裁放手去干總裁放手去干至少起初是這樣。在以往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)至少起初是這樣。在以往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，新任副總裁作出了正確的診斷：公司需

26、要更大的市上，新任副總裁作出了正確的診斷：公司需要更大的市場份額，而為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，需要強(qiáng)大的產(chǎn)品管理。在場份額，而為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，需要強(qiáng)大的產(chǎn)品管理。在這一邏輯的指導(dǎo)下，他作出了許多旨在增加大額業(yè)務(wù)的這一邏輯的指導(dǎo)下，他作出了許多旨在增加大額業(yè)務(wù)的定價決策。定價決策。 c 然而，當(dāng)利潤率下降、財(cái)務(wù)狀況并未得到改善時，總裁開然而，當(dāng)利潤率下降、財(cái)務(wù)狀況并未得到改善時，總裁開始對新任副總裁施加壓力。由于副總裁相信隨著公司重新獲得始對新任副總裁施加壓力。由于副總裁相信隨著公司重新獲得市場份額，形勢將最終自動扭轉(zhuǎn)，他頂住了壓力。市場份額，形勢將最終自動扭轉(zhuǎn)，他頂住了壓力。 第二季度結(jié)束時，利潤仍然沒

27、有增加。這時候，總裁直接第二季度結(jié)束時，利潤仍然沒有增加。這時候，總裁直接對所有定價決策進(jìn)行控制，并為所有項(xiàng)目都制定了固定的利潤對所有定價決策進(jìn)行控制，并為所有項(xiàng)目都制定了固定的利潤水平而不去考慮銷售點(diǎn)量。水平而不去考慮銷售點(diǎn)量。 新任副總裁開始發(fā)現(xiàn)自己已被總裁排斥，他們的關(guān)系也惡新任副總裁開始發(fā)現(xiàn)自己已被總裁排斥，他們的關(guān)系也惡化了。實(shí)際上，副總裁認(rèn)為總裁的行為非常怪誕。不幸的是，化了。實(shí)際上，副總裁認(rèn)為總裁的行為非常怪誕。不幸的是，總裁的新定價計(jì)劃也不能增加利潤。到第四季度結(jié)束時，總裁總裁的新定價計(jì)劃也不能增加利潤。到第四季度結(jié)束時，總裁和副總裁都被炒了魷魚。和副總裁都被炒了魷魚。c 直到

28、后來為時已晚時，新任副總裁才明白直到后來為時已晚時，新任副總裁才明白改進(jìn)營銷改進(jìn)營銷狀況和銷售只是總裁的目標(biāo)之一，讓公司的利潤迅速增狀況和銷售只是總裁的目標(biāo)之一，讓公司的利潤迅速增加才是他最為迫切的目標(biāo)。加才是他最為迫切的目標(biāo)。 新任副總裁當(dāng)時不知道的另一個情況是：他的老板新任副總裁當(dāng)時不知道的另一個情況是：他的老板為了個人和公司的原因都不得不以這一短期目標(biāo)為首要為了個人和公司的原因都不得不以這一短期目標(biāo)為首要任務(wù)?？偛檬窃谀腹緝?nèi)進(jìn)行收購這一主張的竭力倡導(dǎo)任務(wù)?？偛檬窃谀腹緝?nèi)進(jìn)行收購這一主張的竭力倡導(dǎo)者，他的個人可信度已經(jīng)岌岌可危。者，他的個人可信度已經(jīng)岌岌可危。c分分析析副總裁犯了三個根

29、本性的錯誤：副總裁犯了三個根本性的錯誤：F他只看到了所獲信息的表面價值他只看到了所獲信息的表面價值F他在沒有任何信息來源的領(lǐng)域作出了假設(shè)他在沒有任何信息來源的領(lǐng)域作出了假設(shè)F從未積極嘗試去澄清上司的目標(biāo)到底是什么從未積極嘗試去澄清上司的目標(biāo)到底是什么最后這個錯誤的破壞性最大。最后這個錯誤的破壞性最大。 因此，他最終采取的措施實(shí)際上與總裁優(yōu)先考慮的因此，他最終采取的措施實(shí)際上與總裁優(yōu)先考慮的問題和目標(biāo)出現(xiàn)了分歧。問題和目標(biāo)出現(xiàn)了分歧。c能夠有成效地同上司一起工作的經(jīng)理不會這樣行事。能夠有成效地同上司一起工作的經(jīng)理不會這樣行事。F他們尋找上司的目標(biāo)、面臨的問題和壓力方面的信息。他們尋找上司的目標(biāo)、

30、面臨的問題和壓力方面的信息。F他們注意尋找機(jī)會向上司及其周圍的人發(fā)問，以驗(yàn)證他他們注意尋找機(jī)會向上司及其周圍的人發(fā)問，以驗(yàn)證他們的假設(shè)是否正確。們的假設(shè)是否正確。F他們從上司的行為中尋找線索。他們從上司的行為中尋找線索。啟啟示示c我們最開始為什么要一天工作八小時呢？我們最開始為什么要一天工作八小時呢？ 讓我們從現(xiàn)有的工作制度開始。典型的工讓我們從現(xiàn)有的工作制度開始。典型的工作日一天大約都是八小時?？晌覀兪窃趺刺岢鲎魅找惶齑蠹s都是八小時?？晌覀兪窃趺刺岢鲞@樣的方案的？這樣的方案的？ c 十八世紀(jì)后期，當(dāng)公司開始最大化提高工廠產(chǎn)量時，十八世紀(jì)后期，當(dāng)公司開始最大化提高工廠產(chǎn)量時，讓工廠一周七天，一

31、天二十四小時運(yùn)轉(zhuǎn)不停成了關(guān)鍵。當(dāng)讓工廠一周七天，一天二十四小時運(yùn)轉(zhuǎn)不停成了關(guān)鍵。當(dāng)然，為了提高效率，人們就得工作的更多。實(shí)際上，那個然，為了提高效率，人們就得工作的更多。實(shí)際上，那個時候一天工作時候一天工作1010至至1616小時很正常。小時很正常。如此超長的工作時間并沒有一直持續(xù)下去，因?yàn)楹芸烊绱顺L的工作時間并沒有一直持續(xù)下去，因?yàn)楹芸?，一個名叫，一個名叫羅伯特羅伯特歐文的人勇敢地發(fā)起了一場運(yùn)動，呼歐文的人勇敢地發(fā)起了一場運(yùn)動，呼吁人們每天的工作時間不應(yīng)超過八小時。他的口號就是吁人們每天的工作時間不應(yīng)超過八小時。他的口號就是“八小時工作，八小時消遣，八小時睡覺八小時工作，八小時消遣，八小時

32、睡覺”。沒過多久，福特就實(shí)施了八小時工作制，并且改變了沒過多久，福特就實(shí)施了八小時工作制，并且改變了工作的標(biāo)準(zhǔn)。工作的標(biāo)準(zhǔn)。c 最早引進(jìn)這種工作制度的是福特汽車公司最早引進(jìn)這種工作制度的是福特汽車公司。19141914年，年，福特公司不僅將標(biāo)準(zhǔn)的工作時長改為八小時，并且將工人福特公司不僅將標(biāo)準(zhǔn)的工作時長改為八小時，并且將工人們的薪資翻了一番。讓許多公司吃驚的是，隨著工作小時們的薪資翻了一番。讓許多公司吃驚的是，隨著工作小時數(shù)減少，同樣的工人，他們的生產(chǎn)力卻大幅度地提高了。數(shù)減少，同樣的工人，他們的生產(chǎn)力卻大幅度地提高了。而福特公司的利潤率也在兩年間得到巨幅的增長。這就促而福特公司的利潤率也在兩

33、年間得到巨幅的增長。這就促使其他公司也采用這種更短的八小時工作制作為員工的工使其他公司也采用這種更短的八小時工作制作為員工的工作標(biāo)準(zhǔn)。作標(biāo)準(zhǔn)。所以就是這樣，這就是我們每天工作八小時的原因。所以就是這樣，這就是我們每天工作八小時的原因。并不是什么科學(xué)或者其他的緣由，僅僅只是一個世紀(jì)以來并不是什么科學(xué)或者其他的緣由，僅僅只是一個世紀(jì)以來為了提高工廠效率而采用的古老標(biāo)準(zhǔn)。為了提高工廠效率而采用的古老標(biāo)準(zhǔn)。c三、上司的工作習(xí)慣三、上司的工作習(xí)慣寶寶 潔潔沃爾瑪沃爾瑪R你的上司有哪些長處和盲點(diǎn)？你的上司有哪些長處和盲點(diǎn)？R他傾向于什么樣的工作方式？他傾向于什么樣的工作方式？R他喜歡怎樣獲取信息？是通過備

34、忘錄？正式會議？還是他喜歡怎樣獲取信息？是通過備忘錄？正式會議？還是電話？電話？R當(dāng)發(fā)生沖突時，你的上司是能因勢利導(dǎo)，還是試圖大事當(dāng)發(fā)生沖突時，你的上司是能因勢利導(dǎo)，還是試圖大事化小、小事化了？化小、小事化了？ c 有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。 R真正真正“茍求的上司茍求的上司“總是總是先挖掘一個人最擅長先挖掘一個人最擅長做些什么，再來做些什么，再來“茍求茍求”他做些什么他做些什

35、么。過多的考。過多的考慮人的短處，會影響到組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。慮人的短處，會影響到組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 上司的長處上司的長處c卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長處。卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長處。 R要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應(yīng)該要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。R若能若能從上司的長處上下功夫從上司的長處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。使上司有效，下屬也才能有效。R反之，如果下屬總是強(qiáng)調(diào)上司

36、的短處，那就象上司強(qiáng)調(diào)下屬反之，如果下屬總是強(qiáng)調(diào)上司的短處，那就象上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一無所長。的短處一樣，結(jié)果將一無所長。R所以，所以，有效的管理者常問：有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什么？他我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道什么他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道什么他需要我完成什么？需要我完成什么？”至于上司不能做什么，就不必細(xì)究了至于上司不能做什么，就不必細(xì)究了. . c 著名作家托尼著名作家托尼施瓦茨所說施瓦茨所說：“管理好你的能量，而不是管理好你的能量，而不是你的時間你的時間”，應(yīng)該將注意力集中在個人精力上面。

37、應(yīng)該將注意力集中在個人精力上面。施瓦茨解釋說，作為人類，我們每天要管理好能量類型有施瓦茨解釋說，作為人類，我們每天要管理好能量類型有四種：四種：身體能量身體能量你有多健康？你有多健康？( (這一點(diǎn)之前已經(jīng)談到過這一點(diǎn)之前已經(jīng)談到過) )情感能量情感能量你有多幸福？你有多幸福？腦力能量腦力能量你的注意力能有多集中？你的注意力能有多集中？精神能量精神能量你為什么要做這些事情？你的目的是什么？你為什么要做這些事情？你的目的是什么？c心理測試心理測試 適合你的工作方式適合你的工作方式 如果你漸漸對生活感到疲憊，想徹底消失一陣子，會選擇哪如果你漸漸對生活感到疲憊，想徹底消失一陣子，會選擇哪一種方式讓自己

38、完全失蹤？一種方式讓自己完全失蹤？ A.A.躲到深山里；躲到深山里；B.B.住進(jìn)裝設(shè)高科技配備、可暗中掌握一切消息的某家飯店；住進(jìn)裝設(shè)高科技配備、可暗中掌握一切消息的某家飯店；C.C.飛到小島度假；飛到小島度假；D.D.躲在家里躲在家里 上司的找工作方式上司的找工作方式c 選選A A：太復(fù)雜的問題總是讓你頭痛，你太復(fù)雜的問題總是讓你頭痛，你希望事事有條理希望事事有條理，不要惹，不要惹麻煩。麻煩。可將每日要執(zhí)行的固定業(yè)務(wù)處理妥當(dāng)?？蓪⒚咳找獔?zhí)行的固定業(yè)務(wù)處理妥當(dāng)。選選B B：你是個工作認(rèn)真的人，你是個工作認(rèn)真的人，總是將責(zé)任往身上攬總是將責(zé)任往身上攬，絕不愿輕易，絕不愿輕易將工作托付給他人。也將

39、工作托付給他人。也因?yàn)檫@樣的態(tài)度，才會累半死。因?yàn)檫@樣的態(tài)度，才會累半死。選選C C：你常常你常常需要把自己放在不同的環(huán)境里需要把自己放在不同的環(huán)境里，盡情吸收各種養(yǎng)分，盡情吸收各種養(yǎng)分，然后再回饋到工作上。，然后再回饋到工作上。所以你也不愛按照常規(guī)做事，一切憑所以你也不愛按照常規(guī)做事，一切憑直覺判斷。直覺判斷。選選D D：家是最好的避風(fēng)港，家是最好的避風(fēng)港，你將最親近的人、事物擺在最前面你將最親近的人、事物擺在最前面?？偸且姥瓊鹘y(tǒng)的方式做事，忠于自己信守的理念?？偸且姥瓊鹘y(tǒng)的方式做事，忠于自己信守的理念。c 一位注重一位注重條理化、正規(guī)化條理化、正規(guī)化的新總裁取代了其的新總裁取代了其不不拘禮

40、節(jié)、依靠直覺判斷事物拘禮節(jié)、依靠直覺判斷事物的前任。新任總裁在得的前任。新任總裁在得到了書面報(bào)告時工作最有效，他也更喜歡有固定議到了書面報(bào)告時工作最有效，他也更喜歡有固定議程安排的正式會議。程安排的正式會議。 上司獲取信息的方式上司獲取信息的方式c 他手下的一位部門經(jīng)理意識到了這種需要，于是他他手下的一位部門經(jīng)理意識到了這種需要，于是他與新任總裁一起工作，以了解總裁需要哪種類型的信息與新任總裁一起工作，以了解總裁需要哪種類型的信息和報(bào)告及其頻率如何。和報(bào)告及其頻率如何。 這位經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為有必要在討論之前呈交背景資料這位經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為有必要在討論之前呈交背景資料信息和簡要日程安排。他發(fā)現(xiàn)在做了這些

41、準(zhǔn)備后，會議信息和簡要日程安排。他發(fā)現(xiàn)在做了這些準(zhǔn)備后，會議開得很成功。另一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，在充分準(zhǔn)備的情況開得很成功。另一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，在充分準(zhǔn)備的情況下，新上司在頭腦風(fēng)暴討論過程中比其不拘禮節(jié)、依靠下，新上司在頭腦風(fēng)暴討論過程中比其不拘禮節(jié)、依靠直覺進(jìn)行判斷的前任要有效率得多。直覺進(jìn)行判斷的前任要有效率得多。 c 相反，另一位部門經(jīng)理從未完全理解新上司的工作相反，另一位部門經(jīng)理從未完全理解新上司的工作風(fēng)格與其前任有何不同。就他感覺到的程度而言，新上風(fēng)格與其前任有何不同。就他感覺到的程度而言，新上司控制得太多。因此，他很少向新任總裁提供會議所需司控制得太多。因此，他很少向新任總裁提供會議所

42、需的背景信息，而總裁在與這位經(jīng)理開會時也從未有準(zhǔn)備的背景信息，而總裁在與這位經(jīng)理開會時也從未有準(zhǔn)備充分的感覺。事實(shí)上，在他們開會時，總裁感到這些會充分的感覺。事實(shí)上，在他們開會時，總裁感到這些會議既令人沮喪又無效率，而這位下屬經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己會被議既令人沮喪又無效率，而這位下屬經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己會被總裁問一些沒有絲毫準(zhǔn)備的問題。最后，這位部門經(jīng)理總裁問一些沒有絲毫準(zhǔn)備的問題。最后，這位部門經(jīng)理辭了職。辭了職。c 上面描述的兩位部門經(jīng)理的差異在很大程度上并上面描述的兩位部門經(jīng)理的差異在很大程度上并不在能力或者適應(yīng)性上，只不過其中一位在對不在能力或者適應(yīng)性上，只不過其中一位在對上司的上司的工作風(fēng)格及其需要工

43、作風(fēng)格及其需要的理解上比另一位更敏感而已。的理解上比另一位更敏感而已。c彼得彼得德魯克將上司劃分為德魯克將上司劃分為“閱讀者閱讀者”和和“傾聽者傾聽者”。E閱讀型上司喜歡以書面報(bào)告的形式獲取信息，因?yàn)樗麄兛砷喿x型上司喜歡以書面報(bào)告的形式獲取信息，因?yàn)樗麄兛梢詫ζ溥M(jìn)行閱讀和研究。以對其進(jìn)行閱讀和研究。E傾聽型上司則喜歡讓下屬親自報(bào)告信息，以便于提問。其傾聽型上司則喜歡讓下屬親自報(bào)告信息，以便于提問。其中的意義是顯而易見的。中的意義是顯而易見的。E如果你的上司是如果你的上司是“傾聽者傾聽者”，你就親自向他報(bào)告，然后再，你就親自向他報(bào)告，然后再提交一份備忘錄。提交一份備忘錄。E如果你的上司是如果你的

44、上司是“閱讀者閱讀者”，你就將重要的事項(xiàng)或提議放，你就將重要的事項(xiàng)或提議放在備忘錄或報(bào)告中，然后再對它們加以討論。在備忘錄或報(bào)告中，然后再對它們加以討論。 上司獲取信息的方式上司獲取信息的方式c上司處理沖突的方式上司處理沖突的方式1 1 不與爭論，冷卻處理不與爭論，冷卻處理 2 2 請人斡旋，從中化解請人斡旋，從中化解 3 3 引咎自責(zé)，自我批評引咎自責(zé)，自我批評 4 4 放下架子，主動答腔放下架子，主動答腔 5 5 避免尷尬，電話溝通避免尷尬，電話溝通 6 6 尋找機(jī)會，化解矛盾尋找機(jī)會，化解矛盾 7 7 寬宏大量，適度忍讓寬宏大量，適度忍讓 c四、上司的管理風(fēng)格四、上司的管理風(fēng)格寶寶 潔潔

45、沃爾瑪沃爾瑪 所有的上司都身兼上司和下屬兩個角色，對所有的上司都身兼上司和下屬兩個角色，對他們來說有兩個決策至關(guān)重要：我應(yīng)該做怎樣的他們來說有兩個決策至關(guān)重要：我應(yīng)該做怎樣的上司？我應(yīng)該做怎樣的下屬？上司？我應(yīng)該做怎樣的下屬？ c 在路上偶遇一位昔日自己熟悉的老師，他邀請你到他家在路上偶遇一位昔日自己熟悉的老師，他邀請你到他家一敘，經(jīng)不住老師的盛情邀請，你便去到他家小坐了一會兒一敘，經(jīng)不住老師的盛情邀請，你便去到他家小坐了一會兒。進(jìn)屋后，老師要去廚房弄些菜來，沙發(fā)前的桌上、還有椅。進(jìn)屋后，老師要去廚房弄些菜來，沙發(fā)前的桌上、還有椅子上，亂七八糟擺放著一些東西：子上，亂七八糟擺放著一些東西：一本

46、厚約千余頁的一本厚約千余頁的專業(yè)英專業(yè)英漢詞典漢詞典、三本兩百頁到三百頁的、三本兩百頁到三百頁的專業(yè)書專業(yè)書、三本新買的、三本新買的專業(yè)雜專業(yè)雜志志、兩份、兩份報(bào)紙報(bào)紙、還有一個、還有一個筆記本筆記本，老師因?yàn)槊ο胝埬銕兔恚蠋熞驗(yàn)槊ο胝埬銕兔硪幌?。一下。說出你想如何擺放這些東西。說出你想如何擺放這些東西。c 任何人在生活中都可能有機(jī)會去做一些管理和任何人在生活中都可能有機(jī)會去做一些管理和協(xié)調(diào)的事情，或者有機(jī)會去發(fā)號施令，這個測試是協(xié)調(diào)的事情，或者有機(jī)會去發(fā)號施令，這個測試是測你的管理潛能和你的管理風(fēng)格是如何。測你的管理潛能和你的管理風(fēng)格是如何。 c 你把這些書分別擺放的堆數(shù)，暗示著你潛藏

47、著幾種管你把這些書分別擺放的堆數(shù)，暗示著你潛藏著幾種管理風(fēng)格：理風(fēng)格：F如果只是一堆，你的管理風(fēng)格大概不會有太多變化，要如果只是一堆，你的管理風(fēng)格大概不會有太多變化，要么對周圍每個人都很嚴(yán)格，要么則剛好相反。么對周圍每個人都很嚴(yán)格，要么則剛好相反。F如果是兩堆，你的管理風(fēng)格則要多變一些，對某一些人如果是兩堆，你的管理風(fēng)格則要多變一些，對某一些人要嚴(yán)格些，對另一些人則可能會使用懷柔政策。要嚴(yán)格些，對另一些人則可能會使用懷柔政策。F如果是三堆以上，毫無疑問，許多時候，你處理事情會如果是三堆以上，毫無疑問，許多時候，你處理事情會因人而異，對不同的人采取不同的方法。因人而異，對不同的人采取不同的方法。

48、 c不同的書代表著團(tuán)隊(duì)中的不同人物：不同的書代表著團(tuán)隊(duì)中的不同人物：F詞典是暗指你的領(lǐng)導(dǎo)；詞典是暗指你的領(lǐng)導(dǎo)；F專業(yè)書則是團(tuán)隊(duì)中真正的工作者；專業(yè)書則是團(tuán)隊(duì)中真正的工作者；F雜志則為有業(yè)務(wù)關(guān)系的一些其他公司人員；雜志則為有業(yè)務(wù)關(guān)系的一些其他公司人員；F報(bào)紙指團(tuán)隊(duì)中的一些輔助性人物或者是一些臨時工。報(bào)紙指團(tuán)隊(duì)中的一些輔助性人物或者是一些臨時工。 你把這些書所擺放的你把這些書所擺放的不同位置，暗示著你潛意識里面對團(tuán)隊(duì)不同位置，暗示著你潛意識里面對團(tuán)隊(duì)里不同人物的看重程度里不同人物的看重程度，擺在一堆之中越是上面的書，說明你，擺在一堆之中越是上面的書，說明你對那種書對應(yīng)的人物看重度越高，也會更為精心

49、地處理與他們對那種書對應(yīng)的人物看重度越高，也會更為精心地處理與他們的關(guān)系。而如果不同的書擺放在不同的堆里面，則說明，你會的關(guān)系。而如果不同的書擺放在不同的堆里面，則說明，你會用不同的風(fēng)格去應(yīng)對這些人物。用不同的風(fēng)格去應(yīng)對這些人物。筆記本則象征人際關(guān)系，如果你將之與其它書同堆擺放，筆記本則象征人際關(guān)系，如果你將之與其它書同堆擺放，則表示你認(rèn)為工作中的人際關(guān)系很重要，而如果筆記本是另放則表示你認(rèn)為工作中的人際關(guān)系很重要，而如果筆記本是另放一處，則你不會特別看重工作中的人際關(guān)系。一處，則你不會特別看重工作中的人際關(guān)系。c 有江湖的地方就有派系，有江湖的地方就有派系，有有上司上司的地方就有的地方就有下

50、屬下屬。據(jù)一。據(jù)一位歷經(jīng)各色上司折磨的同志總位歷經(jīng)各色上司折磨的同志總結(jié)：結(jié)：6060后的上司最擅長發(fā)號施后的上司最擅長發(fā)號施令，翻臉比翻書還快。令，翻臉比翻書還快。7070后的后的上司相對曲意懷柔，擅長糖果上司相對曲意懷柔，擅長糖果與大棒雙管齊下。與大棒雙管齊下。8080后的上司后的上司難免青澀，開口閉口都是難免青澀，開口閉口都是“請請幫忙幫忙”和和“可以嗎可以嗎”，最大的，最大的好處是講義氣。好處是講義氣。c一般說來，下屬可以分為四種：一般說來，下屬可以分為四種：一、一、愛愛上司的上司的批評批評者者二、二、不愛不愛上司的上司的批評批評者者三、三、愛愛上司上司的的不批評不批評者者四、四、不愛

51、不愛上司的上司的不批評不批評者。者。 1.1.下屬面面觀下屬面面觀為了反對而反對，不管你做什么為了反對而反對，不管你做什么，他都會反對，但是并沒有建設(shè)，他都會反對，但是并沒有建設(shè)性意見提出來。性意見提出來。為了支持而支持，不管你做什么，他為了支持而支持，不管你做什么，他都不會反對。都不會反對。往往被提拔、被表揚(yáng)、被重用，所以往往被提拔、被表揚(yáng)、被重用，所以在組織中，一般是這種下屬在組織中，一般是這種下屬過剩過剩。盡管最有價值，但是在組織中并不多盡管最有價值，但是在組織中并不多見，因?yàn)橥徽`認(rèn)為第二種下屬，見，因?yàn)橥徽`認(rèn)為第二種下屬，因而被被冷落、被排擠、被解雇。因而被被冷落、被排擠、被解

52、雇。在組織中，一般這種下屬在組織中，一般這種下屬緊缺緊缺。 要做這樣的上司：要做這樣的上司：保護(hù)、鼓勵第一種下屬，警惕、遠(yuǎn)離第二保護(hù)、鼓勵第一種下屬，警惕、遠(yuǎn)離第二種和第三種下屬。如果在組織里沒有第一種下屬，這個組織種和第三種下屬。如果在組織里沒有第一種下屬，這個組織是不健康的，其發(fā)展是有局限的是不健康的，其發(fā)展是有局限的。 c IBMIBM的創(chuàng)始人老沃森手下有個叫的創(chuàng)始人老沃森手下有個叫尼科爾尼科爾的經(jīng)理的經(jīng)理人，老沃森的兒子小沃森曾經(jīng)這樣形容尼科爾人，老沃森的兒子小沃森曾經(jīng)這樣形容尼科爾：“如果父親說要修個塔通到月亮上去，他會說他如果父親說要修個塔通到月亮上去，他會說他下午就去訂購鋼材。下

53、午就去訂購鋼材?！蹦峥茽柡髞懋?dāng)上了副總裁尼科爾后來當(dāng)上了副總裁，IBMIBM公司當(dāng)時甚至還專門有一首歌獻(xiàn)給他。公司當(dāng)時甚至還專門有一首歌獻(xiàn)給他。 尼科爾屬于第幾種下屬？尼科爾屬于第幾種下屬？你準(zhǔn)備做哪種下屬？你準(zhǔn)備做哪種下屬？c我們怎么做下屬？我們怎么做下屬？赫魯曉夫訪美，在華盛頓記者俱樂部演講。翻譯傳來一個赫魯曉夫訪美，在華盛頓記者俱樂部演講。翻譯傳來一個問題問題：“今天你談到你的前任斯大林的邪惡統(tǒng)治。你當(dāng)時今天你談到你的前任斯大林的邪惡統(tǒng)治。你當(dāng)時是他的親密助手和同事。你當(dāng)時在做什么？是他的親密助手和同事。你當(dāng)時在做什么？”赫魯曉夫臉赫魯曉夫臉紅了，咆哮道紅了，咆哮道：“誰問的這個問題？誰

54、問的這個問題？”500500個聽眾都低下了個聽眾都低下了頭。他再次問頭。他再次問：“誰問的這個問題？誰問的這個問題？”全場依然鴉雀無聲全場依然鴉雀無聲。赫魯曉夫說。赫魯曉夫說：“這就是我當(dāng)時做的。這就是我當(dāng)時做的。” 要做怎樣的下屬呢，第一種嗎？不。要做怎樣的下屬呢，第一種嗎？不。要根據(jù)自己有怎樣的上司，來選擇做怎樣的下屬。要根據(jù)自己有怎樣的上司，來選擇做怎樣的下屬。 c2.2.上司面面觀上司面面觀一、一、愛愛員工的員工的傾聽傾聽者者二、二、不愛不愛員工的員工的傾聽傾聽者者三、三、愛愛員工的員工的不傾聽不傾聽者者四、四、不愛不愛員工的員工的不傾聽不傾聽者者 理想的領(lǐng)導(dǎo)，也是四種上司中唯一能夠理

55、想的領(lǐng)導(dǎo)，也是四種上司中唯一能夠認(rèn)清四種下屬并且表彰第一種下屬的。認(rèn)清四種下屬并且表彰第一種下屬的。 實(shí)用主義者，如果你的批評意見能夠?qū)嵱弥髁x者，如果你的批評意見能夠?yàn)樗麕砗锰帲苍敢獠捎?。你盡為他帶來好處，他也愿意采用。你盡管不會因此得到獎勵，但是也許也不管不會因此得到獎勵，但是也許也不會受到懲罰。會受到懲罰。 聽不進(jìn)去批評，不會懲罰批評者。聽不進(jìn)去批評，不會懲罰批評者。組織中最常見。組織中最常見。 聽不進(jìn)去批評，會懲罰批評者。聽不進(jìn)去批評，會懲罰批評者。組織中最常見。組織中最常見。 cF面對第一種上司，可以做第一種下屬。面對第一種上司，可以做第一種下屬。F面對第二種上司，可以選擇做任何

56、一種下屬，當(dāng)然最安全的選面對第二種上司，可以選擇做任何一種下屬，當(dāng)然最安全的選擇還是第三種。擇還是第三種。F面對第三種上司（老沃森），選擇做第三種下屬（尼科拉）。面對第三種上司（老沃森），選擇做第三種下屬（尼科拉）。F面對第四種上司（斯大林），則做第四種下屬（赫魯曉夫）。面對第四種上司（斯大林），則做第四種下屬（赫魯曉夫）。 我們怎么做下屬？我們怎么做下屬？顯然，顯然，除非你遇上了第一種上司，下屬最好的選擇是不批評。除非你遇上了第一種上司，下屬最好的選擇是不批評。難怪，難怪，領(lǐng)導(dǎo)力大師本尼斯發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力大師本尼斯發(fā)現(xiàn)：“大多數(shù)組織的一個悲劇，就大多數(shù)組織的一個悲劇，就是人們即使知道領(lǐng)導(dǎo)是在犯錯誤

57、，也會聽之任之。是人們即使知道領(lǐng)導(dǎo)是在犯錯誤，也會聽之任之?！?c 如果你對自己和上司有清晰的了解，你如果你對自己和上司有清晰的了解，你通常就能夠找到一種與你們二人都合拍的共通常就能夠找到一種與你們二人都合拍的共事方式，在雙方相互之間的期望都明了的情事方式，在雙方相互之間的期望都明了的情況下，更高效地完成工作。況下，更高效地完成工作。 c比如：比如：對于喜歡讓下屬親自報(bào)告信息以便于提問的對于喜歡讓下屬親自報(bào)告信息以便于提問的“傾聽傾聽型型”上司，你就當(dāng)面向他匯報(bào)工作，隨后再提交一份上司，你就當(dāng)面向他匯報(bào)工作，隨后再提交一份備忘錄；備忘錄；碰到喜歡以書面報(bào)告形式獲取信息的碰到喜歡以書面報(bào)告形式獲

58、取信息的“閱讀型閱讀型”上上司，你就先把重要事項(xiàng)放在備忘錄或報(bào)告中交給他，司，你就先把重要事項(xiàng)放在備忘錄或報(bào)告中交給他，然后再對它們加以討論。然后再對它們加以討論。 c小上司 大下屬 一位從新聞行業(yè)跳到外企擔(dān)任媒介經(jīng)理的一位從新聞行業(yè)跳到外企擔(dān)任媒介經(jīng)理的8080后哥后哥們，一提起新工作就滿腹牢騷。上任之后他才發(fā)現(xiàn)，手們，一提起新工作就滿腹牢騷。上任之后他才發(fā)現(xiàn)，手下的兩員下的兩員“虎將虎將”居然都是居然都是7070后。這兩人雖然學(xué)歷和能后。這兩人雖然學(xué)歷和能力均平平，但仗著資格老，便不把新來的小上司放在眼力均平平，但仗著資格老，便不把新來的小上司放在眼里，交代的任務(wù)總是無法保質(zhì)保量完成，害的

59、他一個人里，交代的任務(wù)總是無法保質(zhì)保量完成，害的他一個人熬夜加班補(bǔ)救，還免不了挨上頭總監(jiān)的批評。熬夜加班補(bǔ)救，還免不了挨上頭總監(jiān)的批評。 c問八零后帥哥：問八零后帥哥：平時你和下屬是怎么交流的？平時你和下屬是怎么交流的？得到的得到的答案果然是答案果然是“你現(xiàn)在有空嗎？可否幫忙你現(xiàn)在有空嗎？可否幫忙”“”“明天明天下班前給我可以嗎？不行啊下班前給我可以嗎？不行啊那后天中午呢？那后天中午呢？” 又問：又問：如果他們做的確實(shí)很糟，你會不會拉下臉來嚴(yán)如果他們做的確實(shí)很糟，你會不會拉下臉來嚴(yán)厲批評？厲批評？他想了想痛苦地說他想了想痛苦地說：“我會和他們討論如何我會和他們討論如何改進(jìn)，委婉指出問題所在，一

60、般不會當(dāng)面臭臉，畢竟改進(jìn)，委婉指出問題所在，一般不會當(dāng)面臭臉，畢竟他們都比我年長，我要哄著他們干活他們都比我年長，我要哄著他們干活但心里實(shí)在但心里實(shí)在憋屈！憋屈！” c問題：問題：假如工作后你成為了假如工作后你成為了“小上司小上司”，你如何和那些，你如何和那些“大下屬大下屬”相處？相處？提示：提示：請區(qū)分請區(qū)分“大下屬大下屬”的不同類型，并提出針對性的的不同類型，并提出針對性的應(yīng)對策略。應(yīng)對策略。要求：要求：小組討論后形成正式書面意見小組討論后形成正式書面意見c小上司若想搞定大下屬，可不是給足面子那么簡單。面子當(dāng)小上司若想搞定大下屬，可不是給足面子那么簡單。面子當(dāng)然要給，前提是下屬先把里子做足