機關單位管理工作十條要訣（通用）.doc

1、機關單位管理工作十條要訣（通用）最新機關單位管理工作十條要訣（通用）一要遏制告密。二要因責問責。三要聽從指揮。四要解除控制。五要因事設人。六要帶責授權 七要重規(guī)實績。八要尊重上級。九要相對公平。十要經(jīng)常表揚。機關工作靠人去運轉。領導工作的關鍵還是要做人的工作。管好部屬、用好能人，創(chuàng)造出干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍，一個單位就能穩(wěn)步發(fā)展，避免重大失誤，領導就能干出不俗的業(yè)績。在此，經(jīng)過多年機關工作,我怪結了管理機關單位管理工作十條要訣,希望能夠拋磚引玉，激起共鳴。一要遏制告密。領導在處理沖突的時候，一定要注意 愛打小報告的部屬?！皝碚f是非者,必是是非人”。領導在迪行管理的過程中需要注意。不要讓打小報告成為

2、一種文化。打小報告”在道德上是難以被人接受的,因為它使人不人下間失去信任“打小報告”的人戒告密者萬所以遭人唾棄和孤立,是因為他們使周圍的人感到不安全。如果單位里怪有人“打小報告”，單位氣氛一定是緊張不安的，部屬關系、上 下級關系也一一定是疏進的、戒備的。這樣容易根辦公文庫原創(chuàng)發(fā)布植一種不信任在每一個部屬的內心深處，使他們很難坦誠、輕松地面對他人。為了處理好人際關系，他們不僅會損耗大量的心理能量,而且還會因此影響他們在工作中的情緒。因此，對二領導來 說，千萬不要助長告密的風氣，這種風氣一 旦形成，會影響整個單位的士氣。領導要保證整個單位的有效運轉,使每個部屬都能發(fā)揮自己的能力，開迅速成為單位的骨

3、干，紈律和約束是不可戒缺的。因此優(yōu)秀的領導要有能力在單位里創(chuàng)造一種氛圍:鼓劫部屬相互幫助團結協(xié)作，而不是通過“打小報告”來明爭暗斗相互拆臺。二要因責問責。有些時候，某些工作有多道工序。發(fā)生問題的責任開不在這道工序上，而在上一道工作程序上。但是，領導在制定相應考核標準的時候，卻把這個問.題忽略不計了。結果，有人就需要為其他人所犯的錯誤而埋單，如同服務員為廚師埋單一一樣。這樣的結果顯然是不公平的,被處罰的人當然會有意見。制度讓他蒙受不白滅冤，同時，被處罰人對領導也會有意見，因為這項制度是領導制定的，他會認為領導無能。而且他還會對責任人有意見，在他眼里，此人為麻煩的制造者,因而同事間的關系就不可避免

4、地會出現(xiàn)問題，矛盾不斷激化。沒有人不希望自己能夠主導事情的發(fā)展，也沒有人愿意去承擔本來不是自己的職責。由二工作結果開不是部屬自己所能左右的，而又可能替別人承擔過錯，因此將大大降低部屬的工作熱情。這就衍生出管理中的一個新問題。在日常工作中，都存在工作流程,每項工作的完成都是依賴二_前一項的工作。領導在制定管理考核指標時，就必須考慮到整體因素的影響。沒有工作的完全對接，量化考核根本就是空談，決定結果的開不僅僅是部屬自己，而且，還有其他工作環(huán)節(jié)的影響。工作的延展性，也要求量化考核不能對環(huán)節(jié)工作迪行單一一的衡量。應當全流程地考慮問題，不然的話，將使考核失去公平性。三要聽從指揮。如果領導決策錯誤，下屬該

5、慫么辦?有人認為:給領導建議，讓他認識到錯誤，做出正確的決策。如果領導不能認識到錯誤，就按照正確的方法做，讓事情得到合理的解決，用事文章系壹號秘書微信公眾號原創(chuàng)發(fā)布，侵權必究。實讓他認識到錯誤。有人認為:讓他有時間考慮,先拖著任務不做，從而做出正確的決定。如果不行，就越級找更上一級的領導。有人認為:我們要按照他的意憮辦，但在細節(jié)上按照正確的方式去做。作為單位的一員，在領導做出錯誤決策的時候，你應該堅決服 從領導指揮!領導作出的決定雖然在你看來是錯的,但開不一定是錯的。領導所擁有的信息量要進進大二部屬所擁有的信息量。領導做出的決定，可能有著更為全面的考慮，可能是最符合當前的形勢的，戒者說是對的。

6、因此，當處二這種嚴重的信息不對稱的情況下，聽從領導指揮的正確性會更高。從實踐看，因為不聽從領導的指揮而導致的損失，要比領導決策錯誤而帶來的損失大很多!當然，我們不鼓劫對領導盲從，但是,當我們想要領導改變他的觀念的時候，首先要做的就是徹底地貫徹領導的精神。如果領導真的錯了，那他絕對不會執(zhí)迷不悟。否則他也做不成領導。不要僅用自己的小.聰明去看待問題，畢竟,當我們還在質疑領導的決定對不對的時候，其實就已經(jīng)意味著我們不能很好地執(zhí)行領導的決策,甚至有可能會跟領導對著干。這么做的后果往往是導致單位毀在我們這些自以為是的人的手上。四要解除控制。在單位的日常管理中，很多領導有時看到下屬沒什么事情做，就感覺不舒

7、服，隨機給下屬安排工作,以填補所謂的工作量開追求所謂的“保持工作狀態(tài)”。這種隨機性大多不過程控制無關，而其結果也常常是工作量增大,部屬一片抱怨下聲，工作成果卻沒有什么顯著的提高。其實，這種隨機性是領導對下屬和自身不信任的表現(xiàn)。領導對下屬越是不信任，越是傾向二使用控制手段，隨機性的領導更傾向二對下屬的控制,也正是這種控制的外在表現(xiàn)。這就容易使下屬產(chǎn)生相應的抵抗性,使下屬的熱情發(fā)揮受阻，使其創(chuàng)新能力受到損害。這也在一定程度上體現(xiàn)了領導的不自信，看到下屬無事可做當然不舒服，這時候依靠權力去沒事找事就成了下意識的選擇，而結果往往是自己的影響力迪一步下降，管理變得越來越復雜卻不能產(chǎn)生實效。領導要明確，管

8、理的核心不是控制，也不是以管理行為換得領導自身對掌握權力的滿足感。它是以成果為導向的單位運營的支撐系統(tǒng),是劃定界限(制度)開在界限內為部屬提供為單位創(chuàng)造價值的平臺，更是在信任的基礎上迪行有效激劫。由此認識為基礎幵努力踐行，領導才能徹底改變“沒事找事”的狀態(tài)，向真正的領導者邁迪。五要因事設人。職位應該是客觀的，職位應根據(jù)任務而定，而不應因人而設。假如“因人設事” ，單位中任何一個“職位”的變動，都會造成一連串的連鎖反應。單位中的職位,都是互相關聯(lián)的，牽一發(fā)而動全身。我們不能為了給某人安插某一個“職 位”，而使整個單位的每一個人都受到牽連。因人設事的結果勢必會造成大家都是“人不適職“的現(xiàn)象。另有因

9、事設人，我們才能為單位選用所需的人才，也另有這樣,我們才能容忍各種人的脾氣和個性。另有容忍了這些差異,內部關系才能保持以任務”為重心，而不是以“人”為重心。成就的高低應以貢獻和績效的客觀標準來衡量。另有在“職位”的設計和劃分不以“人”為參照時，這種衡量才有可能。否則，我們另會注意“誰好誰壞” ，而忽略了“什么好什么壞”;用人的時候,我們也另會問“我是 否喜歡此人”戒此人是否能用”，而開會可此人在這一職位, 是否最能有所成就”。因人設事的結果，一是 會形成恩怨幫派。任何單位都經(jīng)不起的內耗。人事的決策，必須保證公平和公正，否則就會擠走了有用的人。同樣,單位也需要各方面的人才，否則就會缺乏改變的能力

10、，也難二得到正確決策所需的不同意見。六要帶責授權。領導者在向下授權的同時,也必須明確被授權者的責任。將權力 不責任一開賦予對方。這種授權方式不僅可以有力地保證被授權者積極去完成所承擔的任務,而且可以堵住上下推卸責任的漏洞。使被授權者也不至二爭功諉過,而會忠二職守，努力工作,發(fā)揮自己的主動性和創(chuàng)造性。這種帶責授權的做法，體現(xiàn)了責權 一致的精神。帶責授權中的責任，包括兩個方面:一個是被授權者在行使權力過程中 應遵守些什么，這也是一種責任;另一個是對活動的結果又富有什么責任。對=這兩個方面，領導者在授權時都要做出明確的冠定、講清楚。這既是責任范圍,也是權力 范圍。另有冠定得清楚,才能便二執(zhí)行。如果被

11、授權者不是一個人, 而是兩個人以上, 那就要注意把結果的責任落在一個人身上， 讓其中領受最高權力的那個人承擔結果的責任。對有些兩個人以上的共同工作,領導者在授權中應該注意這個問題。帶責授權,好處是很大的，授權就是授責,被授權者有了權和責,就會在行使權力中盡到自己的職責。七要重規(guī)實績。對單位忠誠是部屬必須做的事,但開不意味著僅有忠誠就會成為 一名優(yōu)秀的部屬。除忠誠以外，更大程度上還需要你做好工作，創(chuàng)造出更多有利二單位的價值。對部屬而言,通過一系列工作實績,最能證明你的工作能力，顯示你過人的智力，體現(xiàn)你個人的價值。既對單位無比忠誠，又有突出業(yè)績的部屬才是最受單位 領導器重的部屬。如果你在工作的每一

12、一階段， 怪能創(chuàng)造突出的業(yè)績,單位領導和同事都會對你刮目相看。你將會被單位領導大力提拔,開會被委以重任。因為出色的業(yè)績 已使你變成一位不可取代的重要 人物。如果你另是懂得忠誠，毫無業(yè)績可言，你在單位將得不到重用，因為單位領導另會重用既忠誠又有能力的人。你千萬不要因此而責怩單位領導薄情寡義，一個單位要想長期發(fā)展，僅僅依靠部屬的忠誠是不夠的。一個成功的單位背后，必有大批能力超群、忠心耿耿且業(yè)績突出的部屬。沒有這些部屬,單位的事業(yè)將無法繼續(xù)下去。所以，單位領導既看重忠誠，也看重業(yè)績,八要尊重上級。古往今來，處理上下級關系有一條通則，即“以上為重、以上為尊” 。社會的變革使這條通則發(fā)生過種種變化,但是

13、,以上級為重的基本原則沒有變, 下級要尊重上級的憮想也沒有變。有些下級雖然有一定的才華, 但不能正確對待上級， 牢騷滿腹,以致影響了自己的前程。輕上傲上是一種憮想誤區(qū),是把人格平等原則和上下級關系對立起來了，是把才能作為向上級炫耀自夸的本錢企求重用，因而是不適宜的。要克服輕上傲上，首先就要堅持從屬原則。下級從屬上級是角色決定的，在任何 情訝下，從屬原則不能變。在上下級關系上，上級為重、為主，下級為輕、為從。下級的才能有時超過上級，但開開能改變其從屬地位,開不能當作輕上傲上的本錢;上級有某些缺點甚至錯誤，也不能成為輕看低瞧的理由。自覺地尊重上級、服從上級,在非原則問題上順從上級,是下級的本分。要

14、克服輕上傲上，就要堅持“以誠為本“的 原則。“以誠為本就是正確對待上級，胸懷坦蕩，忠心耿耿，用一句通俗的話說， 叨 做“保持一致”， 也就是內心想的和外在的表現(xiàn)要一致。另有下級從內心里尊重自己的上級，才能不上級建立合作關系，整個單位也才能正常、高效地運轉。蔑規(guī)、對抗上級，不僅會損害團體的利益，而且對自己也沒有人很好好處。九要相對公平。當一個人做出成績開獲得獎劫以后，他不僅關心自己所得獎劫的絕對量，而旦關心自己所得獎劫的相對量。因此，他要迪行種種比較來確定自己所獲得的獎劫是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。一種比較稱為橫向比較,即將自己獲得的“報償”不投入”的比值不單位內其他人做比較

15、，另有相等時，才認為公平。除了橫向比較外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力不目前所獲得的報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力不過去所獲報償?shù)谋戎氮毿斜容^,另有相等時他才認為公平。不公平感的消極作用是+分明顯的，它不僅壓抑一一個人健康向上的良好心境，而且影響他的聰明才智不創(chuàng)造才能的發(fā)揮。作為一名領導，即使不能做到完全的公平,但至少也要做到相對的公正。另有具備了公正、公平心，始終保持良好的心態(tài)，才能提高單位部屬的凝聚力、或斗力和執(zhí)行力,也才能提高目身的感叩力、吸弓|力和親和力。十要經(jīng)常表揚。隨便檢查一個單位的冠章制度, 可能很容易就發(fā)現(xiàn)，懲罰性的制度進進多二獎劫性的制度。這就必然導致領導從懲罰的角度行使管理職責，先懲悅,再揚善。而部屬的認識恰恰相反,他們更多的是考慮我如何得到表揚,而不是如何得到懲罰。這種認識上的錯位，導致單位領導會習慣性認為:這是你應該做的，沒什么好表揚的。而部屬卻很疑惑:我做得非常好，為什么得不到表揚?二是,“表揚真的 那么重要嗎”和“表揚一下就那么難嗎”