以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式探索

1、以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式探索關(guān)鍵字：戰(zhàn)略型人力資源管理二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟的時代，其顯著特點是經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化和服務(wù)多樣化。人，確切地說，具有高素質(zhì)的人力資本，作為一切經(jīng)濟活動的參與者、決策者和執(zhí)行者，將 越來越成為社會生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素。在現(xiàn)代工商業(yè)，對人的管理，特別是對知識型人才的管理，其方式將面臨著一場巨大的變革，那就是以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式（以下簡稱服務(wù)型模式）將替代二十世紀(jì)盛行的以管人為導(dǎo)向的人力資源管理模式（以下簡稱管理型模式），并將逐步成為人力資源領(lǐng)域的主流。以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式就是把一個組織、組織員工、以和組織的顧客都客戶化的人力資源管理

2、模式。人力資源部門是該模式的主要執(zhí)行者，其職能主要是為這些客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，其傳統(tǒng)的管理職能逐漸弱化，管理范圍逐漸縮小。以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式是基于知識經(jīng)濟高度發(fā)展而衍生的一種人力資源管理模式，是人本管理模式的進一步深化和發(fā)展。服務(wù)型模式的特點1. 管理與服務(wù)并重，以服務(wù)為主服務(wù)型模式把員工、顧客和組織都視為自己的客戶。人力資源部門根據(jù)這些客戶的差異 性特點和需求，提供有針對性的產(chǎn)品，即服務(wù)。通過高質(zhì)量服務(wù)產(chǎn)品的提供，加強與顧客的 聯(lián)系，增強員工的忠誠度，減少員工的缺勤率和流失率，提高組織整體競爭能力， 實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理的職能逐漸弱化，管理的目的不再是為了壓制員工、馴服員

3、工，而是為了更好地服務(wù)于員工。2. 員工參與管理傳統(tǒng)的管理型模式，員工在工作行為、績效評估、目標(biāo)設(shè)定、薪金福利、組織管理等各 個方面都是被動的，名義上員工是組織的”主人”，實際只是一個打工仔，員工責(zé)任性差、積極性不高、工作效率低下。在服務(wù)型模式中，人力資源專業(yè)人員與員工地位平等、行為互動。員工，或者員工的代表即工會，參與組織的各項管理活動，包括工作任務(wù)的安排、工作業(yè)績的評價、薪金福利的發(fā)放、組織目標(biāo)的規(guī)劃等等。員工真正成了組織的所有者，真正”當(dāng)家作主"。他們通過一系列參與活動，與組織命運結(jié)合的更加緊密。3. 以人為本進行管理服務(wù)型模式不是不講管理，而是更加重視之，只是與原來的管理在方

4、法和觀念上有很大 差異。服務(wù)型模式所講的管理實際上是領(lǐng)導(dǎo)，即是說更加注重領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)技巧的運用。 在管理觀念上，服務(wù)型模式把員工視為一種資源，而不是一種成本。作為一種資源，就不是要對它進行”管"、”控制”，或者"限制”、”約束”，而是要對它進行開發(fā)，充分發(fā)揮它的創(chuàng)造 力和潛能。以人為本的服務(wù)型模式，強調(diào)對員工的尊重，包括尊重其意見、建議、人格特點、 自我發(fā)展需要等等。4. 關(guān)注客戶需要作為服務(wù)產(chǎn)品提供的對象，人力資源部門高度重視了解客戶現(xiàn)在和將來的需要，和時調(diào) 整自己的工作重點。 這里的客戶需求， 包括了組織的發(fā)展需求， 內(nèi)部員工生理和心理的需求， 更包括了組織的顧客對組

5、織的產(chǎn)品和服務(wù)的需求。 而后者恰恰是傳統(tǒng)的管理型模式所忽視了 的。服務(wù)型模式關(guān)注客戶需要， 主要體現(xiàn)為研究和了解客戶期望、 確保目標(biāo)與客戶期望相聯(lián) 系、溝通客戶需要、調(diào)查客戶滿意度并對結(jié)果采取措施、系統(tǒng)管理與客戶的關(guān)系等。讓我們把管理型模式與服務(wù)型模式部分特點加以比較，看看它們的區(qū)別所在。 服務(wù)弄模式的主要服務(wù)形式以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式區(qū)別于其他模式最重要的特點就是它的服務(wù)性質(zhì)。所 謂服務(wù)， 在這里應(yīng)界定為為了組織、 組織員工和組織顧客的利益而開展的各項工作。 換句話 說，就是從組織、組織員工和組織顧客利益出發(fā)，急他們所急，想他們所想。所以，這種模 式的服務(wù)對象主要是組織、組織的員工和

6、組織的顧客。三者與人力資源部門的關(guān)系如圖：1. 服務(wù)于組織服務(wù)型模式首先表現(xiàn)為人力資源部門越來越成為組織的戰(zhàn)略伙伴。該部門從組織戰(zhàn)略的 高度，通過研究組織內(nèi)各種人力資本，和其配置、流動、激勵、需求、滿意度等有關(guān)人的問 題，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)決策提供參考。此外，從某種意義上說，人力資源部門還像一個組織的供銷部門。一方面，它根據(jù)組織 的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展需要、人才結(jié)構(gòu)、組織文化等，源源不斷地向組織輸入不同等級、不同類 型的人才資源； 另一方面， 又通過各種途徑、 利用各種方法輸出組織有形和無形的產(chǎn)品和服 務(wù)，以和組織的政策法規(guī)、價值理念。前者主要表現(xiàn)為人力資源部門按照人力資源規(guī)劃，定期或不定期地參加

7、各種形式的人才 招聘會、大學(xué)生雙選會、利用傳統(tǒng)媒體廣告、獵頭公司、 Internet 等方式網(wǎng)絡(luò)組織發(fā)展所 需的人才，滿足組織生產(chǎn)經(jīng)營需要，增強組織的市場競爭能力。后者更主要地體現(xiàn)在人力資源部門對外宣傳組織形象上。一 ）做招聘廣告時， 并不僅僅局限于招聘，而是利用語言文字、三維動畫、聲光效果等，通過人的視覺、聽覺甚至嗅覺向觀 眾傳遞組織信息，提高組織的知名度和社會形象。二） 招聘面試時，人力資源專業(yè)人員通過得體衣著舉止， 以和熱情、 誠懇、禮貌、 周到的服務(wù)向前來應(yīng)聘者傳遞組織的文化特色。三）在組織內(nèi)部，向員工推廣組織的各種政策法規(guī)、文化理念。組織的政策法規(guī)，是人力資源部 門結(jié)合管理人員、員工

8、代表或工會共同討論、制定，然后通過員工座談、小組討論： 圖文資料等形式， 闡述組織政策法規(guī)產(chǎn)生的原因、 必要性和重要性， 倡導(dǎo)組織員工共同參與 制定、修改，共同遵守、維護，摒棄了傳統(tǒng)人力資源部門就是組織政策法規(guī)的制定者和" 員工遵守制度的糾察隊 " 的觀念。人力資源部門服務(wù)于組織，除了直接的方式外，還有很多間接的方式，其中最重要的是 進行組織文化建設(shè)， 培養(yǎng)組織全體員工的主體意識， 緩解甚至消除勞資矛盾， 從而把全體員 工凝聚在一起、形成一種巨大的向心力。其他間接方式還包括邀請顧客參與組織生產(chǎn)經(jīng)營管理； 加強員工忠于組織、 工作責(zé)任心、 團隊意識、 職業(yè)道德等的培訓(xùn)， 增強

9、組織的凝聚力；在社會上開展各種公益活動； 學(xué)習(xí)先進 的管理知識、了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)、提高服務(wù)意識 2. 服務(wù)于員工 組織是由人組成的，組織的各項經(jīng)營管理活動都是由人來完成的，人是組織的核心。其次，影響各級各類組織發(fā)展的因素有多種，但歸納起來不外乎天時、地利、人和。其中， "人和"最為重要。有了 "人和"，才能去爭取和利用 "天時"( 客觀環(huán)境和機遇 )；有了 "人和"， 才有可能逐步完善和充分發(fā)揮 "地利"( 本組織的資源優(yōu)勢 )。所以，服務(wù)性模式最強調(diào)的是服務(wù)于員工，其核心是從員工的需要出發(fā)開展

10、工作。這是 因為二十一世紀(jì)的員工已經(jīng)從傳統(tǒng)的 "經(jīng)濟人 "、 "社會人 "，發(fā)展到了 "自我實現(xiàn)人 "，員工更 關(guān)注精神方面的需要，更關(guān)心個性的張揚、自我價值的實現(xiàn)。因此，服務(wù)性模式更注重組織員工職業(yè)生活質(zhì)量的提高，關(guān)注員工在工作中產(chǎn)生的安全 感、滿意程度和自身的成熟、發(fā)展期望。其他滿足員工需要的服務(wù)方式還包括：1) 尊重員工的個性特點。人力資源專業(yè)人員從每一個員工的個性、興趣、能力、知識結(jié) 構(gòu)出發(fā)，安排其工作，布置其任務(wù)，培養(yǎng)其能力，挖掘其潛力。強調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)下的個性 張揚，真正地做到 "適人適崗 "、 &qu

11、ot;身心舒暢 "、 "人盡其才 " 、 "才盡其用 "。2) 實行 " 彈性上班制 "。所謂彈性上班， 就是根據(jù)組織需要， 并結(jié)合員工自身的生理特點、 作息習(xí)慣，制訂靈活多樣的工作時間，甚至一些特殊員工，如市場、研發(fā)人員可在家上班。3) 制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。人力資源部門根據(jù)員工的自身特點、知識能力和發(fā)展需要， 與員工一道，共同制定個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)員工職業(yè)生涯規(guī)劃進行工作安排、 能力培訓(xùn)和崗位輪換。生涯規(guī)劃注重員工的創(chuàng)造力，倡導(dǎo)團隊協(xié)作，發(fā)揮個人潛力，實現(xiàn)人 生目標(biāo)。4) 實施員工生活計劃。服務(wù)性模式服務(wù)于員

12、工，不是單純追求組織利潤最大化，還根據(jù) 員工的需要，為員工提供生活、娛樂、社交、休閑、婚育、家庭等多方面的服務(wù)，使員工不 但工作得舒心，而且生活得開心。5) 網(wǎng)絡(luò)化的員工培訓(xùn)。員工根據(jù)組織和自身發(fā)展需要，結(jié)合自己的時間安排，通過互聯(lián) 網(wǎng)跨區(qū)域、跨國界進行最新的專業(yè)技術(shù)、管理技能、營銷策略或其他方面的培訓(xùn)。6) 實施員工持股計劃。每一個員工都是組織的主人，每一個組織的興衰成敗都與員工息 息相關(guān)。 因此，組織的每一個決策都需要考慮員工的利益。 員工積極參與組織的經(jīng)營管理活 動，對有關(guān)組織發(fā)展、職工利益享有更多的發(fā)言權(quán)。7) 定期的員工心理調(diào)查。服務(wù)性模式把員工的需要、滿意度、團隊意識、發(fā)展意愿等作

13、 為工作的重心。定期對員工進行調(diào)查，了解、分析員工心理，得出相應(yīng)的結(jié)論，以此作為工作調(diào)整、人員配置、目標(biāo)設(shè)定、培訓(xùn)安排的依據(jù)。8 )重視人際溝通。服務(wù)性模式強調(diào)人際溝通的作用，倡導(dǎo)部門之間、團隊之間、員工之 間、上下級之間、領(lǐng)導(dǎo)之間經(jīng)常的非正式的交流溝通，以促進組織內(nèi)部協(xié)調(diào)一致。3. 服務(wù)于顧客對于一個現(xiàn)代化組織來說， "資金、人才和市場 " 是關(guān)乎組織生死存亡的三個必備條件。 其中，市場的重要性僅次于人才。滿足顧客的需要，不僅僅限于為顧客提供價格合理、性能優(yōu)良的產(chǎn)品或服務(wù)，更重要的 是讓顧客更多地參與組織的經(jīng)營管理活動， 增強顧客對組織的信任度和忠誠度。 這是因為顧 客不

14、僅是組織產(chǎn)品或服務(wù)的購買者， 而且還是組織市場信息、 技術(shù)信息、質(zhì)量信息、以和批 評建議等其他信息的提供者。服務(wù)于顧客不單單是市場營銷部門的事，也是人力資源部門的事。人力資源部門服務(wù)于 顧客，主要體現(xiàn)在三個方面：1) 在招聘、錄用、考核、評價營銷員的過程中，求得顧客更多的參與。人力資源專業(yè)人 員定期或不定期地走訪顧客， 了解哪些類型的營銷人員受歡迎， 他們需要什么樣的服務(wù)， 哪 些營銷人員的服務(wù)質(zhì)量令人滿意，甚至讓顧客對所了解的組織營銷人員直接進行考核。2) 培訓(xùn)顧客。人力資源部門除了要求市場營銷部門對顧客進行產(chǎn)品、技術(shù)、維護等方面 的培訓(xùn)， 還組織其他部門， 甚至自己參與其中。 這些培訓(xùn)主要

15、是讓顧客了解組織的企業(yè)文化、 新產(chǎn)品開發(fā)、組織程序、質(zhì)量保證、人事變化、經(jīng)營目標(biāo)等，使組織變的更加透明。3) 邀請顧客參與組織的生產(chǎn)經(jīng)營。人力資源部門經(jīng)常性的邀請一些顧客參觀組織的產(chǎn)品 開發(fā)和生產(chǎn)的全過程，認(rèn)真聽取他們的意見和建議；或者開辟一條通道，定期向社會開放， 讓顧客在專業(yè)導(dǎo)游的指導(dǎo)下， 游覽組織的各個部門； 甚至激勵顧客參與產(chǎn)品設(shè)計或生產(chǎn)； 對 于有些重要顧客，組織還邀請他參加重要的活動，如董事會、股東會傳統(tǒng)的管理型模式畫臨的挑戰(zhàn)知識經(jīng)濟的高速發(fā)展使推動社會進步的力量已經(jīng)不是一般勞動力和勞動密集性產(chǎn)業(yè)，而 是高素質(zhì)的人力資本和相應(yīng)的資金密集型、 技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化， 要求

16、人力資 源管理模式從管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，關(guān)注人的需要、尊重人的需要、滿足人的需要。人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變使傳統(tǒng)的管理理念、管理方式、人員素質(zhì)等面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這 就要求：首先， 必須提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)。原來那種認(rèn)為人事管理人人能做、可有可無的觀念早已落伍， 新形勢下要求人力資源專業(yè)人員必須是復(fù)合性人才， 具有豐富的專業(yè) 知識和管理經(jīng)驗，有較高的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通協(xié)調(diào)能力，是人事專家、心理專家、管理專家和 社會學(xué)家。其次，必須轉(zhuǎn)變觀念。人力資源從業(yè)人員必須摒棄過去的舊觀念，樹立服務(wù)的思想，走 出辦公室，到員工、顧客中去，成為他們的朋友、知心人。服務(wù)型模式下的人力資源職能活動工作艱巨、任務(wù)繁重、涉和范圍較廣、人員素質(zhì)要求 較高， 單靠人力資源部門是不夠的， 必須將一部分職能下放到各部門， 只有依靠全組織的力量，才能達到理想的目的。另外，服務(wù)型模式要求工會更多地參與人力資源活動。工會作為組織員工的代表，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮更大的作用，了解和反映員工需要，參與各種政策法規(guī)的制 訂和組織經(jīng)營戰(zhàn)略的決策，協(xié)助人力資源部門作好對員