老板與企業(yè)文化(共4頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上老板與企業(yè)文化 有人說(shuō)，企業(yè)文化即是“老板文化”，因?yàn)閺母旧险f(shuō)，企業(yè)文化總是反映了某個(gè)企業(yè)老板特定的價(jià)值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不論這個(gè)老板是私有企業(yè)的真老板還是國(guó)有企業(yè)的假老板。科學(xué)與否頗有爭(zhēng)議，但有一點(diǎn)是無(wú)可辯駁置疑的，老板必須當(dāng)好企業(yè)文化建設(shè)推動(dòng)者這一角色。 一、老板必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實(shí)踐中提煉出企業(yè)的核心價(jià)值觀。 企業(yè)文化的核心是理念，或者說(shuō)是價(jià)值觀體系。這理念不僅要具有時(shí)代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個(gè)性，因而它不能從書(shū)本上抄來(lái)，它只能從企業(yè)自己的實(shí)踐，從企業(yè)家自己的實(shí)踐中提煉出來(lái)。 根據(jù)某些研究者的觀察，任何價(jià)值觀體系最初總是由

2、某一個(gè)人提出來(lái)的，是由他（或她）經(jīng)過(guò)自省提供出思想的素材，經(jīng)某一班子從文字上進(jìn)行推敲潤(rùn)色，最后才定稿。 著名的松下電器公司八萬(wàn)員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報(bào)國(guó)，光明正大，團(tuán)結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應(yīng)時(shí)勢(shì)，感恩戴德”。這“七精神”構(gòu)成一種獨(dú)特的價(jià)值觀體系。“工業(yè)報(bào)國(guó)”是就公司與國(guó)家的關(guān)系而言，強(qiáng)調(diào)發(fā)展工業(yè)，是為了振興國(guó)家；“光明正大”是就公司與社會(huì)的關(guān)系而言，強(qiáng)調(diào)公司在與社會(huì)各界的交往中，光明磊落，真誠(chéng)守信；“團(tuán)結(jié)一致”是就公司中員工之間的關(guān)系而言，強(qiáng)調(diào)同舟共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)精神；“奮斗向上”強(qiáng)調(diào)的是對(duì)事業(yè)的開(kāi)拓精神；“禮貌謙虛”強(qiáng)調(diào)的是對(duì)顧客的服務(wù)

3、精神；“順應(yīng)時(shí)勢(shì)”強(qiáng)調(diào)的是適應(yīng)環(huán)境變化的創(chuàng)新精神；“感恩戴德”強(qiáng)調(diào)的是員工對(duì)公司的忠誠(chéng)。 而這樣一個(gè)價(jià)值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個(gè)成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標(biāo)而努力奮斗。當(dāng)這家企業(yè)還是一個(gè)街道弄堂小廠的時(shí)候，創(chuàng)始人松下幸之助就制定了公司的綱領(lǐng)：“努力為社會(huì)生活之改善提高以及世界文化之進(jìn)步作出貢獻(xiàn)”，“生產(chǎn)廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應(yīng)于世，以消除貧困，帶來(lái)繁榮”。正是這一綱領(lǐng)的延伸和發(fā)展，逐步形成上述的“七精神”。 我國(guó)創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店，其所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)觀念有關(guān)。其營(yíng)業(yè)廳高懸的“戒欺”

4、橫匾，明確寫(xiě)著“藥業(yè)關(guān)系生命，尤為萬(wàn)不可欺”、“采辦務(wù)真、修制務(wù)精”，這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭(zhēng)雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實(shí)踐中提煉出來(lái)的，因而帶有企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人色彩。 二、老板要身體力行，忠實(shí)地嚴(yán)守企業(yè)的價(jià)值觀。 企業(yè)老板的模范行動(dòng)是一種無(wú)聲的號(hào)召，對(duì)下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，老板本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他必須通過(guò)自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀。老板確定了價(jià)值觀體系之后，可以通過(guò)象征性行為、語(yǔ)言、故事等各種方式表示出自己對(duì)價(jià)值觀體系始終如一的關(guān)注，從而使廣大員工也跟著來(lái)關(guān)注價(jià)值觀體系的實(shí)現(xiàn)。 其一是通過(guò)象征性的行為。如，特里·迪爾和

5、阿倫·肯尼迪合著的公司文化一書(shū)中就講到了通用電氣公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)的一個(gè)故事：那時(shí)候杰克·韋爾奇還是一個(gè)集團(tuán)的主管經(jīng)理。他為了表示出對(duì)解決外購(gòu)成本過(guò)高的問(wèn)題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺(tái)特別電話，號(hào)碼不對(duì)外公開(kāi)，專(zhuān)供集團(tuán)內(nèi)全體采購(gòu)代理商使用。只要某個(gè)采購(gòu)人員從供應(yīng)商那里爭(zhēng)得了價(jià)格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無(wú)論韋爾奇當(dāng)時(shí)正在干什么，是談一筆上百萬(wàn)美元的業(yè)務(wù)還是同秘書(shū)聊天，他一定會(huì)停下手頭的事情去接電話，并且說(shuō)道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價(jià)格壓下來(lái)兩角五分！”然后，他馬上就坐下來(lái)起草給這位采購(gòu)人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采

6、購(gòu)代理商成了不同于一般人的英雄。 有人談到象征在管理中的作用時(shí)指出，每一個(gè)使用象征手法的行動(dòng)既是他們本身又是一出小戲，在這個(gè)意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)也是戲劇藝術(shù)家。 其二是要天天講，時(shí)時(shí)講。老板要抓住價(jià)值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡(jiǎn)·卡爾岑以服務(wù)作為經(jīng)營(yíng)的宗旨，從不放過(guò)任何一個(gè)微小的機(jī)會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)服務(wù)。你從來(lái)聽(tīng)不見(jiàn)他談?wù)擄w機(jī)，他總是談?wù)摮丝?。他非常注意用詞：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務(wù)為中心的企業(yè)”，不再是“技術(shù)型或經(jīng)濟(jì)效益型公司”而是“市場(chǎng)型公司”。其三是利用提升晉級(jí)這種“未被充分認(rèn)識(shí)”的管理工具。老板最關(guān)注什么，最明確最清楚的信號(hào)就

7、是提升，尤其是在發(fā)生變革的時(shí)刻更是這樣。通過(guò)提升，大家最清楚地了解到你所堅(jiān)持的價(jià)值準(zhǔn)則和優(yōu)先順序。其四是利用故事和范例。事實(shí)證明，人類(lèi)的推理過(guò)程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數(shù)據(jù)。下面的事例足以說(shuō)明：有一次，雷·克羅克訪問(wèn)溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質(zhì)量、服務(wù)、清潔和實(shí)惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代理權(quán)被吊銷(xiāo)了。在這件事流傳開(kāi)之后，絕大多數(shù)麥克唐納快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒(méi)有蒼蠅，一只也沒(méi)有。這就是范例和故事的效用。 三、“老板”要敢于揚(yáng)棄舊文化，發(fā)展新文化 企業(yè)

8、文化并不是一成不變的，而應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。當(dāng)一種企業(yè)文化形成時(shí)，它反映了企業(yè)成員的動(dòng)機(jī)和想象，隨后建立起來(lái)的有關(guān)制度和工作程序，提供了這個(gè)企業(yè)獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開(kāi)始的條件為基礎(chǔ)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會(huì)與形勢(shì)的需要不相適應(yīng)。這時(shí)，老板們就要及時(shí)地予以發(fā)展和完善，在一定條件下甚至完全揚(yáng)棄舊文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。但由于價(jià)值觀念的更新是一個(gè)艱難的過(guò)程，而且需要很長(zhǎng)的時(shí)間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發(fā)展和完善。老板們要積極推動(dòng)變革。他們可以通過(guò)推行參與管理、加強(qiáng)信息溝通等方式來(lái)加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過(guò)程。當(dāng)然，

9、必要時(shí)也可以采取強(qiáng)制性措施來(lái)推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動(dòng)劇烈，企業(yè)成員一時(shí)又難以接受新的價(jià)值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以強(qiáng)行變革，以保證企業(yè)對(duì)外界的適應(yīng)能力。贏得優(yōu)勢(shì)一書(shū)中提到這么一個(gè)例子：科寧玻璃公司多年以來(lái)一直是以裝飾玻璃為主要產(chǎn)品的。可是這個(gè)市場(chǎng)已開(kāi)始萎縮了。正在這時(shí)阿瑟·霍頓被任命為公司總經(jīng)理。他想把科寧公司變成一個(gè)高技術(shù)型公司。他采取了什么辦法呢？他來(lái)到成品庫(kù)房，那里裝滿了科寧公司有史以來(lái)生產(chǎn)出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷(xiāo)積壓產(chǎn)品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價(jià)值幾百萬(wàn)美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。

10、他果然成功了。管理故事：左手和右手 一只蚊子小心翼翼地飛到某人的左手上，環(huán)顧四周，確信沒(méi)有危險(xiǎn)了，于是就咬了下去。左手感覺(jué)到強(qiáng)烈的疼痛和奇癢，難以忍受，于是對(duì)右手說(shuō)：“兄弟，看在我們是鄰居的份兒上，你幫幫我，把叮在我身上的蚊子打死吧?！庇沂致唤?jīng)心地朝左手看了一眼，說(shuō)：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費(fèi)我多大的力氣嗎？反正我沒(méi)讓蚊子叮，我才不管呢?！边@番對(duì)話被蚊子聽(tīng)到了，喜出望外，肆無(wú)忌憚地吸著左手的鮮血，直到小肚子被撐得鼓鼓的才滿意地飛走了。 不一會(huì)兒，這只蚊子感覺(jué)又有些餓了，飛了回來(lái)，這次它叮在了右手上，右手感到一陣的疼痛，接著奇癢難忍，一看，原來(lái)是蚊子正在叮咬自己，抬頭看了一下左手，真

11、想請(qǐng)他幫忙把這只討厭的蚊子打死，可是一想到剛才對(duì)待左手的態(tài)度，話到嘴邊又咽了回去。但是疼痛和奇癢令右手實(shí)在無(wú)法忍受了，終于厚著臉皮，對(duì)左手說(shuō)：“老兄，你看現(xiàn)在這只蚊子在叮我，我剛才真的是沒(méi)有感覺(jué)到這么難受，求你幫幫我，打死它吧，剛才是我對(duì)不住你?！弊笫忠恍Γf(shuō)道：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費(fèi)多大的力氣嗎？反正現(xiàn)在蚊子也沒(méi)叮我?！庇沂种缓脤擂蔚匦α诵?，嘆了一口氣，獨(dú)自忍受著蚊子給自己帶來(lái)的痛苦。 這只蚊子聽(tīng)到這里，高興地手舞足蹈，吃得津津有味，然后非常滿意地“嗡嗡嗡”唱起了歌。 寓言點(diǎn)評(píng)： 右手不幫左手，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)蚊子沒(méi)有叮咬自己；后來(lái)，左手不幫右手，是因?yàn)樽笫衷趫?bào)復(fù)剛才右手生硬的態(tài)度。

12、當(dāng)蚊子遇到這么一對(duì)兒不互相協(xié)作的伙伴時(shí)，今后是不會(huì)再餓肚皮了。 管理啟示： 企業(yè)中，員工的分工大多數(shù)是非常明確的。所以，“各人自掃門(mén)前雪，哪管他人瓦上霜”的現(xiàn)象久而久之就形成了，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常不利，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的企業(yè)是一個(gè)沒(méi)有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。我們都知道，做任何事，單憑一個(gè)人的能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，互相配合是快速高效完成任務(wù)的重要前提。這就為管理者提出了一個(gè)課題，如何創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)氛圍，如何能讓自己的下屬互相幫助？作為管理者，應(yīng)該做到以下五點(diǎn)。 一、 讓所有員工感到企業(yè)就是他們的家。 管理者要為員工樹(shù)立“企業(yè)就是每一個(gè)員工的家”的概念，如：經(jīng)常組織員工出外活動(dòng)、為每一位員工過(guò)次有意義的生日聚會(huì)和及

13、時(shí)了解員工的困難予以幫助等等來(lái)增加員工的福利待遇，讓員工充分體會(huì)到“家”的氛圍，認(rèn)為自己的努力是在共同創(chuàng)造美好的家園，自己的同事就是這個(gè)家中的兄弟姐妹，這樣才能增強(qiáng)員工與員工之間的凝聚力。 二、 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。 人與人相處，難免要發(fā)生問(wèn)題，作為主管，必須能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不要讓問(wèn)題的矛盾日以積累，達(dá)到難以調(diào)和的地步。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后要能立即解決，需要與員工面對(duì)面的溝通。“沒(méi)有溝通就沒(méi)有管理”，溝通能力是衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。 掌握溝通的時(shí)機(jī)是非常重要的，要恰到好處。要在員工矛盾剛發(fā)生不久但未升級(jí)的時(shí)候，這需要管理者日常的細(xì)心觀察了。 三、 經(jīng)常作自我反省。 領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂，也是團(tuán)隊(duì)的一個(gè)分子，其行為直接影響到員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知，從而影響到員工的行為。所以，管理者經(jīng)常思考自己的行為對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)中所產(chǎn)生的影響是大有裨益的。經(jīng)常做自我反省則有利于決策的制定的準(zhǔn)確性，也能更好地帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)完成任務(wù)。 四、 不斷地給下屬灌輸團(tuán)隊(duì)理念。 多給員工創(chuàng)造培訓(xùn)機(jī)會(huì)，不斷地灌輸團(tuán)隊(duì)理念，讓員工在思想上存在團(tuán)結(jié)協(xié)作的概念，有利于日后一旦出現(xiàn)問(wèn)題后溝通時(shí)能夠順利進(jìn)行。 灌輸團(tuán)隊(duì)理念，要對(duì)員工經(jīng)常，不定時(shí)地說(shuō)教。比如在生活工作中遇到的小