內(nèi)控理論與實務(wù)ppt課件

1、l1、內(nèi)部控制實際的開展及框架l2、內(nèi)部控制要素及評價l3、內(nèi)部控制審計方法開展階段 時間 期望和需求 特點 內(nèi)部牽制 20世紀 預(yù)防舞弊，維護 以組織控制、不相容 20年代 一切者權(quán)益 職務(wù)分別為中心內(nèi)容內(nèi)部控制 20世紀 提高審計的效率， 分為會計控制和管理控制 40-70年代 降低審計本錢 不思索環(huán)境要素的影響 用于系統(tǒng)根底審計 內(nèi)部控制 20世紀 提高審計的效率 開場思索環(huán)境對控制的影響構(gòu)造 70-90年代 降低審計風(fēng)險， 提出三要素：控制環(huán)境、 用于風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲?會計系統(tǒng)和控制程序內(nèi)部控制 20世紀90 效力于組織目的的 提出內(nèi)部控制三目的和整體框架 年代后 實現(xiàn)；同時也用于 五要素

2、：控制環(huán)境、風(fēng)險評價 艱苦錯報風(fēng)險的評價 控制活動、信息溝通、監(jiān)視一、內(nèi)部控制概念一、內(nèi)部控制概念 ：一定義：一定義： 1、內(nèi)部控制是組織為實現(xiàn)運營目的，、內(nèi)部控制是組織為實現(xiàn)運營目的，經(jīng)過制定和實施一系列制度、程序和方經(jīng)過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風(fēng)險進展事前防備、事中控制、法，對風(fēng)險進展事前防備、事中控制、事后監(jiān)視和糾正的動態(tài)過程和機制。事后監(jiān)視和糾正的動態(tài)過程和機制。 2、COSO提出：提出：內(nèi)部控制內(nèi)部控制 -被定義為一個過程，這個過程受企業(yè)被定義為一個過程，這個過程受企業(yè)的董事會、管理層及其他人員的影響。設(shè)計這的董事會、管理層及其他人員的影響。設(shè)計這個過程是為達成以下目的提

3、供合理的保證個過程是為達成以下目的提供合理的保證:營營運的效果和效率運的效果和效率;財務(wù)報表的可靠性財務(wù)報表的可靠性;相關(guān)法令相關(guān)法令的遵照。的遵照。“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為運營的效率效果、財務(wù)報告的可工實施的，為運營的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵照等目的的實現(xiàn)提供合理靠性、相關(guān)法令的遵照等目的的實現(xiàn)提供合理保證的過程。保證的過程。COSO提出“內(nèi)部控制是由董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，他們各自承當(dāng)?shù)呢?zé)任應(yīng)該是：1、經(jīng)理階層總體責(zé)任：建立健全內(nèi)部控制并使之有效運轉(zhuǎn)1-1 總經(jīng)理確保組織具有積極的內(nèi)部控制環(huán)境，

4、了解下屬責(zé)任的履行，自我評價和改善；1-2 部門擔(dān)任人制定與執(zhí)行與部門目的有關(guān)的內(nèi)部控制 ， 確保與組織目的的一致；1-3 更低層次擔(dān)任人執(zhí)行與本層次有關(guān)的內(nèi)部控制， 處置例外，向上級匯報；1-4 財務(wù)主管具有全局性而特殊重要， 記錄和分析營運情況，制定和執(zhí)行財務(wù)報告內(nèi)部控制。2、董事會的責(zé)任2-1 經(jīng)過選擇管理層闡明其對操守、價值觀的期望；2-2 經(jīng)過監(jiān)視活動確認其期望的實現(xiàn)程度；2-3 保管關(guān)鍵決策權(quán)和監(jiān)視權(quán)，涉入內(nèi)部控制。3、其他人員的責(zé)任3-1 內(nèi)部審計人員的責(zé)任是內(nèi)部控制的一部分，責(zé)任是直接檢查、延續(xù)監(jiān)控和建議完善；3-2 其他員工的責(zé)任采取行動、提供信息，出現(xiàn)問題時向上報告的責(zé)任。

5、 薩班斯薩班斯奧克斯利法案奧克斯利法案Sarbanes-Oxleys Acts 2002年年7月發(fā)布的月發(fā)布的要求公司的管理層評價和報告公司最近年度要求公司的管理層評價和報告公司最近年度的財務(wù)報告的內(nèi)部控制的有效性。還要求公司的財務(wù)報告的內(nèi)部控制的有效性。還要求公司的外部審計師對管理層的評價意見出具的外部審計師對管理層的評價意見出具“證明證明，即向股東和公眾提供一個信任管理層對公，即向股東和公眾提供一個信任管理層對公司財務(wù)報告的內(nèi)部控制描畫的獨立理由。司財務(wù)報告的內(nèi)部控制描畫的獨立理由。3、中國內(nèi)部審計協(xié)會CIIA)2005年在詳細準那么5中提出： 內(nèi)部控制是指組織內(nèi)部為實現(xiàn)運營目的，維護資產(chǎn)

6、平安完好，保證遵照國家法律法規(guī)，提高組織營運效率及效果而采取的各種政策和程序。全面了解其內(nèi)涵：1目的性：為實現(xiàn)一定目的而實施；2過程性：使組織活動依循既定目的進展的過程；3結(jié)合分布性：與組織活動相結(jié)合，分布于各項活動中；4環(huán)境影響：環(huán)境深化地影響內(nèi)部控制的有效性；5人的特殊位置：人既是控制的主體，又是控制的客體；6文化性：組織內(nèi)部存在的“控制觀念直接影響控制效果。二、內(nèi)部控制主體： 行政指點、職能部門、有關(guān)人員三、目的：1確保國家法律規(guī)定和組織內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行； 2確保組織開展戰(zhàn)略和運營目的的全面實施和充分實現(xiàn)； 3確保風(fēng)險管理體系的有效性； 4確保業(yè)務(wù)記錄、財務(wù)信息和其他管理信息的及時

7、、真實和完好。 四、內(nèi)部控制措施：1組織控制與職務(wù)分別；2授權(quán)同意控制；3文件記錄控制；4實物平安控制；5人員素質(zhì)控制；6預(yù)算控制與業(yè)績報告；7內(nèi)部審計等。五、內(nèi)部控制類型1、預(yù)防性控制：防止錯弊和損失的發(fā)生例如：對客戶信譽進展審核以減少壞帳發(fā)生；采用招標方式選擇理想的供應(yīng)商等。2、檢查性控制：將曾經(jīng)發(fā)生或存在的錯誤檢查出來例如：核對銀行對帳單，檢查預(yù)防性控制的執(zhí)行情況等。3、糾正性控制：對檢查出來的錯誤進展更正例如：當(dāng)計算機檢查出輸入有誤的供應(yīng)商號碼，可以從供應(yīng)商取出正確的號碼進展更正。4、指點性控制：為實現(xiàn)有利結(jié)果的控制例如：上級對下級人員的督導(dǎo)等。5、補充性控制：針對某些控制環(huán)節(jié)的缺乏而

8、采取的補充例如：業(yè)主或經(jīng)理的親身督導(dǎo)經(jīng)常能彌補小規(guī)模組織的職務(wù)分別缺乏等。六、內(nèi)部控制的局限性1、本錢限制本錢效益原那么2、串通舞弊3、人為錯誤4、管理越權(quán)5、修訂跟不上變化時效性一、內(nèi)部控制的要素1992年美國的COSO報告最初提出時，就明確了內(nèi)部控制五要素的整體架構(gòu)；2002年美國發(fā)布的，又再次一定了COSO報告所提出的內(nèi)部控制五要素的整體架構(gòu)。內(nèi)部控制五要素論以為內(nèi)部控制整體框架是由控制環(huán)境、風(fēng)險評價、內(nèi)部控制活動、信息交流以及監(jiān)視等五要素組成的。2004年又添加二個要素：事件識別、風(fēng)險反映。1、控制環(huán)境：是內(nèi)部控制組成要素的根底，是一切控制方式方法賴以存在的運轉(zhuǎn)環(huán)境。這對塑造企業(yè)文化、

9、提供紀律約束機制和影響員工控制認識有著重要作用。影響控制環(huán)境的要素有員工品德與才干、管理哲學(xué)與運營風(fēng)格、組織構(gòu)造與權(quán)責(zé)劃分、人力資源運用與開展、董事會的關(guān)注與指點等。2、風(fēng)險評價：其目的是為了識別并分析影響目的達成的各種不確定要素。 3、事件識別：識別能否構(gòu)成風(fēng)險事項或潛在風(fēng)險要素。4、風(fēng)險反映：確定組織可接受的風(fēng)險程度及風(fēng)險損失等。 5、內(nèi)部控制活動：是確保管理階層指令實現(xiàn)的各種政策和程序總稱，其主要內(nèi)容包含：核準、授權(quán)、驗證、調(diào)理、復(fù)核、資產(chǎn)保全、職務(wù)分工。6、信息與溝通，目的在于確保整個內(nèi)部控制中資訊的辯識、獲得以及內(nèi)外的有效溝通。7、監(jiān)視，是指隨著時間流逝而評價內(nèi)部控制制度執(zhí)行質(zhì)量的過

10、程。監(jiān)視方式有三種：繼續(xù)監(jiān)視、個別評價、綜合監(jiān)視。內(nèi)部控制缺失嚴重的，那么必需向最高管理階層及董事會呈報。二、內(nèi)部控制的設(shè)計原那么1、設(shè)計程序正確分段普通分段：方案懇求 審核同意 辦理手續(xù) 實施執(zhí)行 記錄登記 核實核對2、思索不相溶職責(zé)分工：1授權(quán)同意某項業(yè)務(wù)與執(zhí)行該業(yè)務(wù)職責(zé)分別2執(zhí)行某項業(yè)務(wù)與審核該業(yè)務(wù)職責(zé)分別3執(zhí)行某項業(yè)務(wù)與記錄該業(yè)務(wù)職責(zé)分別4資產(chǎn)保管與資產(chǎn)記錄職責(zé)分別5資產(chǎn)保管與資產(chǎn)清查職責(zé)分別6記錄總賬與記錄明細帳、日記賬職責(zé)分別電子數(shù)據(jù)處置系統(tǒng)下：系統(tǒng)分析員、編程員、計算機操作員、資料保管員、數(shù)據(jù)控制小組等應(yīng)職責(zé)分別三、組織內(nèi)部控制設(shè)計中控制風(fēng)險責(zé)任清查制度： 1、董事會、高級管理層

11、該當(dāng)對內(nèi)部控制失效呵斥的艱苦損失承當(dāng)責(zé)任； 2、內(nèi)部審計部門該當(dāng)對檢查發(fā)現(xiàn)問題隱瞞不報、上報虛偽情況或檢查監(jiān)視不力，承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任； 3、業(yè)務(wù)部門該當(dāng)及時糾正內(nèi)部控制存在的問題，并對出現(xiàn)的風(fēng)險和損失承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任； 4、高級管理層該當(dāng)對違反內(nèi)部控制的人員，根據(jù)法律規(guī)定、內(nèi)部管理制度清查責(zé)任和予以處分，并承當(dāng)處置不力的責(zé)任。 四、薩克斯法案對內(nèi)部控制的影響1、由于美國和美國證券買賣委員會的有關(guān)指南，要求上市公司的高層管理人員對提交的財務(wù)報告提供保證，因此執(zhí)行管理層是控制環(huán)境和財務(wù)資料的責(zé)任人。2、外部審計師為財務(wù)報告作公證，他要向財務(wù)報告運用者保證報告中的資料是按照公認會計準那么公允地反映了組織

12、的財務(wù)情況。3、內(nèi)部審計師那么擔(dān)任向?qū)徲嬑瘑T會或其它委員會保證，組織為編制財務(wù)報告所設(shè)置的內(nèi)部控制制度是有效的。內(nèi)部審計執(zhí)行主管要經(jīng)常及時地與審計委員會溝通。為了協(xié)助高級管理人員履行法定義務(wù)和要求，內(nèi)部審計執(zhí)行主管應(yīng)將財務(wù)報告編制內(nèi)部控制有效性評價和財務(wù)報告過程審計列入年度審計任務(wù)方案，并分配適當(dāng)?shù)馁Y源。五、財務(wù)報表有關(guān)的內(nèi)部控制有效性評價：1、組織能否有濃重的品德文化環(huán)境1董事和高級管理人員能否以身作那么遵守組織的品德行為規(guī)范，為員工樹立典范。2組織的品德行為規(guī)范能否經(jīng)過培訓(xùn)使全體員工了解，并成為組織品德文化的倡導(dǎo)者和執(zhí)行者。3組織有無公開的溝通渠道，使管理人員獲得所需的信息。4組織的目的和

13、鼓勵措施能否恰當(dāng)，有無過分強調(diào)短期行為的景象。5財務(wù)報告有無不實的表述和舞弊。2、組織怎樣進展風(fēng)險管理1組織有無風(fēng)險管理程序？能否有效？2高級管理層能否依托整個組織來控制風(fēng)險？ 3管理層能否開誠布公地與董事會討論主要風(fēng)險？3、組織的控制制度能否有效1組織對財務(wù)報告過程的控制能否全面？能否包括搜集資料、編制財務(wù)報表及其附注，以及規(guī)定要披露的和自主披露的事項 2高級管理層和相關(guān)管理層能否聲明對控制有效性承當(dāng)責(zé)任？3組織的財務(wù)報告或財務(wù)披露能否反映出高級管理層、董事 會或組織事故不斷？4整個組織能否有良好的溝通渠道和報告制度？5控制制度被視為促進目的實現(xiàn)的積極要素，還是絆腳石？6雇用的人員能否合格？

14、能否經(jīng)過充分的培訓(xùn)？ 7處理問題能否及時和有效？4、組織能否有有效的監(jiān)視1董事會能否獨立于管理當(dāng)局，沒有利益衝突，信息靈通，對存在的問題及時進展了調(diào)查？2內(nèi)部審計能否得到高級管理層和審計委員會的支持？3內(nèi)部審計師和外部審計師能否與高級管理層和審計委員會進展開誠布公的溝通和私人接觸？4各級管理人員能否對控制過程進展監(jiān)視？5對外購審計過程能否進展了監(jiān)視？六、存在的問題： 1、 組織內(nèi)控制度實務(wù)中存在的多種問題，歸納起來主要有：無章可循，內(nèi)控制度不健全；有章難循，內(nèi)控制度脫離企業(yè)實踐；有章不循，缺乏制度執(zhí)行機制；違章不糾，缺乏必要獎懲制約。2、傳統(tǒng)管理觀念的負面影響：以“家長制為主的管理構(gòu)架，缺乏對

15、員工權(quán)益和民主的足夠注重；以個人忠實為根本管理關(guān)系紐帶，用人有明顯的感情關(guān)系；注重可見資產(chǎn)和短期利益，忽視隱形資產(chǎn)和長久利益；習(xí)慣于封鎖式管理方式，漠視環(huán)境變化的影響；唯上級的指令和紅頭文件為管理根據(jù)，忽視客觀規(guī)律和員工的客觀能動作用；唯行政隸屬關(guān)系為管理關(guān)系紐帶，忽視產(chǎn)權(quán)關(guān)系、科學(xué)與法制；利益分配平均化和客觀化，忽視團體和個人的奉獻；習(xí)慣于條塊分割式規(guī)模管理，忽視系統(tǒng)科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)管理。七、內(nèi)部控制評價方法1、普通方法1-1 利用以前年度審計獲得的信息，并作適當(dāng)更新；1-2 訊問管理和其他人員，并加以印證；1-3 審閱各項管理制度和相關(guān)文件；1-4 檢查內(nèi)部控制執(zhí)行過程中生成的記錄和憑證；1-5

16、 實地察看，針對關(guān)鍵控制點；1-6 對具有代表性業(yè)務(wù)進展穿行測試；1-7 調(diào)查表法2、 內(nèi)部控制調(diào)查舉例：采購業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制調(diào)查2-1 業(yè)務(wù)流程描畫采購業(yè)務(wù)是組織從外部獲得商品或勞務(wù)并支付價款的過程。該循環(huán)通常包括：1提出采購懇求，由采購部門或倉庫部門根據(jù)存貨庫存程度或消費需求提出；2編制和同意訂貨單，包括供應(yīng)商的選擇和價錢比較；3與供貨商簽定采購合同；4驗收貨物，包括質(zhì)量檢驗；5確認債務(wù)或支付貨款。采購 審批 采購 入庫 付款 記帳 運用指點供應(yīng) 倉庫財務(wù) 財務(wù) 請購單 請購單 供應(yīng)方案 質(zhì)檢單 付款憑證 記帳 供貨合同 入庫單 憑證 發(fā)票 發(fā)運單2-3 采購業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制調(diào)查表內(nèi)容舉

17、例1懇求采購。例如：采購方案能否經(jīng)主管擔(dān)任人核準；對主要原資料和其他金額較大的物資采購艱苦事項，能否經(jīng)過會議或其他方式的集體決策；采購能否與請購、審批、運送、驗收的職責(zé)相分別；對重要物資的采購價錢能否由內(nèi)部價錢信息部門審核。2購入貨物。例如：大宗貨物入庫前能否有質(zhì)量檢驗部門的鑒定手續(xù)；收到貨物的種類、數(shù)量和質(zhì)量與合同、發(fā)票不符的能否記錄并采取相應(yīng)措施等。3確認和記錄采購和應(yīng)付款項例如；會計部門能否根據(jù)進貨單和購貨發(fā)票登記資料采購帳戶；財務(wù)部門和倉儲部門能否認期核對購貨入庫情況；能否認期與年年和供貨商核對應(yīng)付帳款等。4評價結(jié)論： 采購業(yè)務(wù)循環(huán)的控制風(fēng)險為高、中、低；能否進展符合性測試是、否。3、

18、 符合性測試舉例：3-1采購業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制測試程序表任務(wù)底稿測試方法 測試內(nèi)容 執(zhí)行情況 索引號1、訊問 1獲得與采購業(yè)務(wù)相關(guān)的管理規(guī)定、 進貨報告和記錄； 2訊問采購業(yè)務(wù)相關(guān)人員有關(guān)內(nèi)部控制 執(zhí)行情況，重點是同意手續(xù)和復(fù)核對帳。2、察看 對不相容職務(wù)的分別情況進展察看3、檢查書 1采購合同 面文檔 2核對采購合同與采購單、訂購單、 入庫單、付款和記帳憑證等能否一致； 3檢查采購合同與請購單的授權(quán)同意； 4檢查重要物資的采購價錢審批情況； 測試方法 測試內(nèi)容 執(zhí)行情況 索引號檢查書面 5收貨記錄文檔 6檢查沒有購貨合同的進貨采購前 能否已獲同意 7應(yīng)付帳款明細帳：能否有對帳記錄； 入帳能否附

19、有購貨發(fā)票，沒有購貨發(fā)票 能否根據(jù)估計本錢計算債務(wù)；入帳能否 以已收貨物或勞務(wù)為根底。 結(jié)論：經(jīng)內(nèi)部控制測試評價，確認采購業(yè)務(wù)循環(huán)的控制風(fēng)險為： 高 中 低 3-2要素評價的工具以監(jiān)視要素為例一.繼續(xù)的監(jiān)視(一)1.結(jié)論/所需的措施二.個別評價(一)1.結(jié)論/所需的措施三.缺失的報導(dǎo)(一)1.結(jié)論/所需的措施本要素的匯整結(jié)論/所需的措施4、要素評價、要素評價4-1控制環(huán)境評價控制環(huán)境評價 4-1-1操守及價值觀評價操守及價值觀評價 有否員工行為守那么有否員工行為守那么 高層品德指引高層品德指引 管理階層交往管理階層交往 對違反行為的懲罰對違反行為的懲罰 對跨越控制的態(tài)度對跨越控制的態(tài)度 誘惑與

20、獎勵誘惑與獎勵 4-1-2執(zhí)行才干執(zhí)行才干 職務(wù)闡明書職務(wù)闡明書 技藝分析技藝分析4-1-3董事會及監(jiān)視委員會董事會及監(jiān)視委員會 獨立與質(zhì)疑獨立與質(zhì)疑 子委員會子委員會 知識與閱歷知識與閱歷 與相關(guān)方面聯(lián)絡(luò)與相關(guān)方面聯(lián)絡(luò) 資訊獲取資訊獲取 資訊評價資訊評價重要決議的監(jiān)視重要決議的監(jiān)視高層品德觀念高層品德觀念監(jiān)視行為監(jiān)視行為4-2目的風(fēng)險評價目的風(fēng)險評價4-2-1整體目的制定整體目的制定整體目的及特定性整體目的及特定性 整體目的傳達整體目的傳達 戰(zhàn)略與整體目的關(guān)系戰(zhàn)略與整體目的關(guān)系 方案預(yù)算與整體目的關(guān)系方案預(yù)算與整體目的關(guān)系4-2-2作業(yè)層級目的制定作業(yè)層級目的制定 作業(yè)層級目的與整體目的的關(guān)

21、系作業(yè)層級目的與整體目的的關(guān)系 各作業(yè)層級目的的一致性各作業(yè)層級與艱苦業(yè)務(wù)間相關(guān)性各作業(yè)層級明確性實現(xiàn)目的所需資源的適當(dāng)性辨識層級目的的重要性參與及承諾 5、控制自我評價 5-1 20世紀80年代始，北美洲一些公司將內(nèi)部控制和風(fēng)險管理交由各營運單位管理層自行擔(dān)任，并獲得顯著效果后，這一被稱為“控制自我評價的做法在美國和許多國家傳播和推行。 控制自我評價的關(guān)鍵內(nèi)容是：由營運組織定期開會和分析，經(jīng)過思索和坦誠溝通，找出作業(yè)流程和控制的問題所在，并提出改善的行動方案。 控制自我評價本質(zhì)是一種管理實務(wù)，并非審計活動，但內(nèi)部審計可以參與其中。5-2控制自我評價的過程1獲得管理層的支持：建立審計與管理層的協(xié)作關(guān)系2建立任務(wù)小組：至少有兩個協(xié)調(diào)人，組織研討會3召開研討會：分享信息與閱歷，加以評價4分析數(shù)據(jù)；5報告結(jié)果；6構(gòu)成行動方案。5-3、內(nèi)部審計在自我評價中的作用5-3-1 普通作用：設(shè)計、培訓(xùn)和承辦活動；擔(dān)任自我評價活動的顧問；為任務(wù)小組配備協(xié)調(diào)人和專家；擔(dān)任小組評價報告的最后核實；協(xié)助管理層建立和完善風(fēng)險管理和控制系統(tǒng)。5-3-2 配備合格的協(xié)調(diào)人每項評價至少有兩個合格的內(nèi)部審計人員擔(dān)任協(xié)調(diào)人：一名是熟習(xí)研討單位的營運作業(yè)流程，以確保討論不會離題；一位是研討會的中心人物，運用各種技巧控制研討