卓越的文化是企業(yè)的生命和靈魂

1、卓越的文化是企業(yè)的生命和靈魂金融危機的文化解析文/ 余明2007 年以來，一場百年不遇的金融危機席卷全球，金融機構經歷了前所 未有的考驗。反思現象背后，危機爆發(fā)有著怎樣的深層次的原因？有事什么 決定著金融企業(yè)的興衰成敗？筆者嘗試從文化層面解析危機的根源，探究企 業(yè)文化對金融企業(yè)的重要作用，進而對國內商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設進行討 論。金融危機產生的文化原因解析 金融危機的產生，能夠在文化層面發(fā)現深層次的原因。從宏觀層面來看， 文化史經濟社會活動的基礎層面因素，而從微觀基礎來看，文化是企業(yè)的生 命和靈魂，決定著企業(yè)的行為。因此，從文化視角來分析金融危機發(fā)生的激 勵，或許會更加接近危機的本質。（一）

2、脫離誠信文化是導致金融危機的隱患 誠信是金融的靈魂。經濟學家米爾頓 ?費里德曼說“誠實可信能降低 交易成本”。一定程度上說，西方資本主義的發(fā)展史，也是一部誠信社會、誠 信市場發(fā)展的斗爭史。 “信托責任”一直是現代銀行業(yè)所奉行的圭臬，也是歐 美商業(yè)銀行數百年發(fā)展的基石。但是回過頭來看金融危機前的歐美銀行業(yè)， 很多的投資銀行和金融公司并未真正將“誠信”這一最古老的商業(yè)信條貫穿 到公司管理制度機制、業(yè)務流程、產品創(chuàng)新以及員工的職業(yè)道德操守中。當 誠信不再成為從業(yè)人員的基本職業(yè)操守時，作假、欺詐就一定會成為必然。在危急中暴露出來的納斯達克前主席伯納德 ?麥道夫，采取“買空賣空”的 手段，片區(qū)全球投資者

3、 500 億美元的欺詐案例震驚世人。曾是美國最大儲蓄 銀行之一的華盛頓互惠銀行，在金融危機爆發(fā)前的數年間，不顧客戶承擔的 風險，瘋狂推銷可變利率房貸，謀取不當利益，最終也落到擠兌破產的境地。（二）短期逐利文化是造成金融危機的根源 身處金融市場競爭前沿的華爾街投行和各類金融公司均把“創(chuàng)造利潤最 大化”作為追求的首要目標，信奉“逐利文化” 。但一個人或公司過度逐利， 并且將此作為最高目標甚至是唯一目標，就會喪失其承擔的社會責任，漠視 股東、公眾等相關者的利益。一些金融從業(yè)者為了謀求企業(yè)、特別是自己的 高收益，不顧巨大風險，甚至不惜偽造業(yè)績，欺騙股東，逃避監(jiān)管，最終導 致金融市場災難。亞洲大型銀行一

4、般由兩到三個大股東，股東對經理人的監(jiān) 督和約束較嚴。而美國銀行的股權非常分散，大股東持股一般不超過 10%。雖 然很大部分情況存在員工內部持股，但期權鎖定的時間并不長。在這一過程 中，很容易重視短期利益，而忽略長遠風險，這種長期形成的過度“逐利文 化”很難改變。在利益驅動下，銀行往往在繁榮面前忽略了風險，當風險部 門與前臺部門發(fā)生沖突時，通常聽取前臺部門意見。在這樣的公司文化影響 下，風險的積累和爆發(fā)是必然的。（三）缺乏審慎的風險文化是釀成金融危機的直接原因 金融機構特別是投資銀行，在追求業(yè)績的目標驅動下，追求業(yè)務規(guī)模和 業(yè)務利潤的短期快速增長，而忽視風險甚至無視風險。到的風險和你想選擇 在金

5、融行業(yè)非常普遍，從業(yè)人員的道德水準與風險管控水平下降，連一向嚴 謹的權威評級機構也盲目樂觀、無視風險，作出不客觀的評級結論，加劇危 機深化過程中的信息不對稱問題，低收入人群在消費信貸的刺激下，對自己 財務能力弱小的現實視而不見，過度舉債購買，最終被迫接受破產的悲慘命 運。許多新興衍生金融產品的潛在風險巨大，而且潛在損益又往往不反應在 資產負債表上，不容易檢測和控制，一旦出現超出模型假設條件的系統(tǒng)性風 險，風險管理的脆弱性就暴露無遺。（四）自由放松的監(jiān)管文化是孕育金融危機的溫床 美國文化崇尚獨立自由，追求科學工具的創(chuàng)新和應用。人們對那些有著悠 久歷史和良好聲譽的大型金融企業(yè)給予充分的信任，對它們

6、創(chuàng)新的金融工具 的風險性估計不足，對資產評級機構的評級真實性不加懷疑。大型金融機構 憑借良好的信用記錄，向美國金融監(jiān)管部門做出嚴格遵守市場規(guī)則和監(jiān)管制 度的承諾。正是由于過分相信這種“契約”承諾，監(jiān)管機構放縱對金融市場 的管理，放縱自由的經濟行為，并放縱大公司的主力和金融市場的投機。在 政府高度信任市場“創(chuàng)新”機制時，事實上許多金融機構的“創(chuàng)新產品”都 超出了核心業(yè)務范疇。在沒有經驗和風險失控的情況下，終于釀成風險。危 機加強監(jiān)管繁榮放松監(jiān)管危機，是監(jiān)管理念的歷史循環(huán)。金融危機 后，美國通過被稱為“有史以來最嚴厲”的多德 - 弗蘭克監(jiān)管法案 ，把衍 生品等“影子銀行”體系納入嚴格的監(jiān)管框架中，

7、對銀行體系實施全面的宏 觀審慎監(jiān)管。這次嚴厲的監(jiān)管變革能夠持續(xù)多久，是否會從根本上改變美國 信奉市場力量的監(jiān)管導向，仍然要等待歷史的檢驗。 卓越的企業(yè)文化石企業(yè)最根本的競爭力危機對金融企業(yè)而言，都是前所未有的洗禮和沖擊，而他們在危急中的名 媛卻又天壤之別。華爾街在危機前有五大投行，分別是高盛、美林、摩根斯 坦利、雷曼兄弟和貝爾斯登。危急中，貝爾斯登唄摩根大通收購，美林證券 唄美國銀行收購，雷曼兄弟宣布申請破產，摩根斯坦利也遭受重創(chuàng)，唯有高 盛公司逆勢而上。花旗集團危機前的實質超過 2500 億美元，全球上市金融企 業(yè)排名第一，在危機沖擊最劇烈的 2009 年 3 月，其市值僅為 55 億美元，

8、縮 水 98%，排名跌倒全球第 148 位。反觀匯豐銀行，在危急中一直穩(wěn)坐全球市值 前五位。同樣處在金融市場的風口浪尖，歷經經濟的大起大落，高盛和匯豐之所以 在危急中傲立不倒，依靠的絕不僅是幾項臨時的應急措施，而是他們在日常 經營中長期沉淀的文化。金融企業(yè)具有不同于一般行業(yè)的獨特性，文化對金 融行業(yè)尤為重要。對金融企業(yè)來說更為核心和基礎的是企業(yè)文化，文化石歷 史沉淀下來，不容易復制的，能夠成為保持事業(yè)長盛不衰的核心競爭力。企 業(yè)文化對一個金融企業(yè)的作用體現在如下幾個方面：(一) 堅持客戶至上的經營理念，提升企業(yè)品牌力和社會影響力為了在激烈的市場競爭中占據有利位置，吸引并留住客戶， “客戶至上”

9、 成為企業(yè)首要的經營理念。通過提供優(yōu)質的服務，獲得客戶的信賴和忠誠， 以此提高企業(yè)的品牌競爭力和社會影響力，使企業(yè)在金融危機中保持優(yōu)勢。 匯豐銀行堅持打造“環(huán)球金融、地方智慧” 、“the world 's local bank ”的 企業(yè)品牌，致力成為“世界的地方銀行” 。匯豐銀行首先是一個全球的公司， 可以提供國際化的服務、全球的服務；同時，還可以提供更有地方特色的服 務，匯豐在進行全球化夸張時非常重視與當地文化的融合，不僅使其更好地 適應各地不同的市場特征，更拉近了與客戶的距離，是客戶能更好更快地接 納“外來戶”。長期如此，匯豐十分重視客戶認可度、忠誠度和品牌價值的培 養(yǎng)，其品牌

10、理念不僅僅是“管理品牌( managing brand )”，二是“管理依靠 品牌( managing by brand )”。在 2010 年銀行家品牌排名中，匯豐銀行 排名第 1 位，品牌價值高達 285 億美元。高盛始終堅持突出客戶利益，重視 和客戶的關系，保持對客戶的忠誠和尊重。高盛有一句口號“客戶的利益第 一位”。高盛在一百年的時間里將這條簡單的理念做到了極致，成為制勝的絕 招。（二）建立“以人為本”的價值理念體系，提高企業(yè)內部凝聚力 說文解字，“企”字的上面是“人”字，下面是“止”字，人走了，企業(yè) 也就停止了，因此人才對企業(yè)來說是最為重要的。優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于在 企業(yè)形成和諧的工

11、作氛圍和強大的精神力量。企業(yè)員工會在這種文化的激勵 下奮發(fā)圖強、忘我工作，并對企業(yè)產生了強烈的歸屬感，使企業(yè)內部凝聚力 不斷增強，保證企業(yè)在危機中立于不敗之地。從 1869 年創(chuàng)建于地下室，到當 今成為坐落在全球金融中心華爾街、年凈收入逾百億美元的跨國公司，高盛 的成長是歷史上最成功的金融公司發(fā)跡史之一。促使高盛成功的力量是高盛 的“人本文化”。對待員工，高盛始終堅持“人本理論” ：一是把“為員工” 作為企業(yè)始終不渝的追求，二是把團隊合作視為企業(yè)發(fā)展壯大的基礎，三是 吧團隊精神視為企業(yè)走向成功的靈魂。這種文化讓每一個高盛成員均感到身 處一個具有包容性的環(huán)境中，從內心迸發(fā)出強烈的與企業(yè)榮辱與共、

12、患難相 依的意識，從而讓高盛在這場席卷全球的金融危機中，仍然能夠完好無損地 生存下來。（三）建立穩(wěn)健的經營策略，增強企業(yè)防范風險意識 在金融界的歷次洗牌中，冒進的企業(yè)往往被市場風浪所淘汰，剩下那些 經得住時間考驗、奉行穩(wěn)健運營的公司，在企業(yè)文化知道下建立完善的公司 治理機制、有限的內部控制和風險控制體系，在應對全球金融危機的過程中 發(fā)揮了重要作用。擁有 140 余年經營歷史的匯豐銀行是當今世界上著名跨國 銀行之一。在金融危機、經濟下行中，與眾多國際知名大型銀行出現大幅虧 損、信貸資產質量惡化、股價暴跌等不佳狀況相比，匯豐銀行依然保持著較 好的盈利能力和風險控制能力，展現了良好的應對危機能力。

13、2008 年，匯豐 銀行的資本收益率為 5.71%，股價跌幅為 44.81%，二通氣花旗銀行資本收益 率為 -31.9%，股價跌幅為 77.02%。這和他們的企業(yè)文化不無關系，匯豐文化 繼承吸收了歷史的沉淀，包括風險把握，穩(wěn)健運行、合規(guī)意識等，其特點是 謹慎。他們堅持“謹慎的貸款政策”的信貸文化，通過貸款業(yè)務操守具體落 實：要求選擇優(yōu)質貸款客戶、加強風險監(jiān)控環(huán)節(jié)，先知貸款投向與銀行倫理 和道德相違背的項目，禁止向涉及武器生產和銷售、與逃稅和洗錢有關的項 目貸款。出色的風險管理技術也是高盛不斷取得成功的重要因素。高盛建立 了一套完善而全面的風險管理體系，每天收集 25000 個以上數據進行風險壓

14、 力測試，檢測、評估和管理經營中承擔的風險。 2006 年底，其通過測試分析， 高盛發(fā)現次債方面的頭寸敞口風險比較大。高盛對此高度重視，花巨資對這 一頭寸敞口進行保險，鎖定了風險損失。 2007 年上半年，當市場開始出現問 題時，高盛已經在市場上對此產品進行賣空。 2007、 2008 年其他機構都虧損 的時候，高盛仍然盈利。（四）追求長遠利益的價值理念，提高企業(yè)競爭力 只有堅定不移的著眼于長期利益，才能比賣弄唄變化多端的金融市場吞 沒?；ㄆ煦y行CEO潘迪特在一次演講時承認，由于片面追求短期利潤以及利 己主義泛濫等原因，金融企業(yè)的傳統(tǒng)文化受到沖擊，這是大批上衣銀行在金 融危機中遭受重創(chuàng)的核心原

15、因之一。因此，金融危機以來，花旗銀行的管理 團隊一直把回復公司的資本實力、調整戰(zhàn)略發(fā)展方向以及重塑企業(yè)文化作為 首要的任務。高盛前主席加斯 ?萊文的座右銘：“貪婪，但不是急功近利的貪 婪，而是對長期利益的貪婪” ，已經成為高盛的信條。始終創(chuàng)造價值，但創(chuàng)造 價值的方式不只是賺錢，這是高盛高公司企業(yè)文化的核心理念之一。高盛對 于新產品線或國外分支機構的投資從不吝嗇，及時這樣的投資要多年后才可 以收回。在 20 世紀 80 年代早期，當高盛發(fā)現在英國的投資可能會在多年后 的未來獲得巨大收益時，其在英國的聲譽還沒有完全建立起來的情況下，還 是毫不猶豫地向倫敦市場投入大量的人才和資本。多年后，高盛在倫敦

16、并購 市場上取得了領先地位，直至今日，這一領先地位始終沒有動搖。 對國內商業(yè)銀行企業(yè)文化建設的啟示金融危機給國內銀行業(yè)帶來了許多啟示，重要的一點就是文化對金融企業(yè) 和金融行業(yè)具有根本性的影響。后危機時代，國內銀行業(yè)不斷融入國際金融 體系，與國際先進銀行站在同一個競爭舞臺，若再在粗放、外延競爭上做文 章，勢必事倍功半。國內商業(yè)銀行必須在“軟競爭”上下功夫，大力實施“文 化強行”戰(zhàn)略，培育核心理念，努力鑄就自己的“行魂” ，以此來引領隊伍， 打造文化“軟實力”，通過企業(yè)文化建設發(fā)揮更大的支撐作用，提升競爭層次 和競爭品味，獲取長久的核心競爭力。（一）誠信文化：樹立正確價值觀，法律道德約束統(tǒng)一 對金

17、融企業(yè)而言，誠信是市場經濟海洋中的航標，偏離這一航標就有觸 礁的可能，就有被風浪吞沒的危險，這是金融危機留下的深刻警示。目前， 我國社會信用制度尚不健全，法制環(huán)境還未形成，信用管理基礎比較薄弱。 在這種情況下，商業(yè)銀行倡導、培植、恪守、維護“誠信”名具有特別重要 的意義。銀行的價值是多元的，利益相關方也是多元的，有股東、員工、公 眾、客戶、監(jiān)管者，更高層次上是國家與民族。因此，上衣銀行在追求利潤、 效率的同時，更要基于正確的價值觀導向。核心價值觀是企業(yè)新年和價值主 張的核心觀點，是組織行為的基本準則和信條。商業(yè)銀行必須在誠信立業(yè)、 依法經營和合規(guī)操作的前提下，追求合理的利潤，追求多元價值的實現

18、。農 業(yè)銀行作為一家有 60 年發(fā)展歷史的銀行，最鮮明的價值取向就是“誠信立業(yè)” 需要指出的是，我國是一個有著幾千年道德文化傳統(tǒng)的國家，與法治文化國 家存在較大的差異，具有濃厚的情感文化，市場規(guī)則和法律制度的剛性還沒 有完全普遍低建立起來?；谶@種文化環(huán)境，銀行對員工強化文化的感染和 道德操守的教化約束是非常必要的和有效的。子曰： “道之以政，齊之以刑， 民免而無恥，道之以德，齊之以禮，有恥且格” ，強調的就是文化和道德的教 化力量。當然，如果一味單純強化職業(yè)道德操守，而放松法律制度強制性約 束，將會離現代企業(yè)管理越來越遠。因此將文化和制度二者有機結合起來， 是法律制度約束和道德操守自律并舉，

19、是國內商業(yè)銀行的現實選擇。（二）戰(zhàn)略文化：貫徹核心戰(zhàn)略，實現長期利益短期來看，國內銀行業(yè)享有較快的增長空間和良好的盈利能力。 但在長期， 國內銀行面臨著越來越嚴重的同質化問題，金融產品從功能到營銷和服務手 段等趨同，缺少差異化的核心戰(zhàn)略定位和創(chuàng)造長期利益的基礎。從國外先進 同業(yè)來看，大型銀行的趨同性不可避免，但優(yōu)秀的銀行能夠將獨特的餓經營 理念和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，與自身的資源、技術、服務、創(chuàng)新能力等結合在一 起，形成良性互動，最終發(fā)展自己的核心競爭力。國內銀行需要從全球的視 角制定長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，在繁多的金融產品和服務中贏得穩(wěn)定的客戶群，追 求具有較高排他性的長期利益。金融企業(yè)的戰(zhàn)略從董事會、高

20、管層向各級傳 導，制度和機制是必然的渠道，但在制度和機制之外，更重要的是戰(zhàn)略文化 的基礎。企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的內涵倘若緊緊掌握在少數銀行管理者和幾個專 家手中，效果必然不理想。必須通過文化的滲透將銀行的發(fā)展戰(zhàn)略體現在應 經管理的各個方面，使員工的行為自覺與企業(yè)戰(zhàn)略相符合，是人員和組織形 成的合力與企業(yè)的長遠目標相一致。以農業(yè)銀行為例，農業(yè)銀行是國內網點、 人員做多的銀行，其中 40%的存款， 30%的貸款、 45%的人員和 50%的網點分布 在縣域。這就決定了農業(yè)銀行面向“三農” 、服務城鄉(xiāng)的使命和城鄉(xiāng)一體化的 戰(zhàn)略定位。通過從企業(yè)文化建設方面入手，宣導和貫徹銀行戰(zhàn)略，建立管理 者與員工之間的信

21、息交流，增加管理決策透明度，能夠在全員中形成“藍?！?戰(zhàn)略文化，最終確立核心競爭優(yōu)勢和實現長期利益。（三）經營文化：以客戶為中心，以創(chuàng)新創(chuàng)造價值“以客戶為中心”是現代銀行業(yè)永恒的經營理念，也是高盛、匯豐、花旗 等成功金融企業(yè)文化中不可或缺的部分。當前，為了應對日趨激烈的市場競 爭，國內銀行業(yè)正在經歷“以我為主”的部門銀行向“以客戶為主”的流程 銀行的轉變。這種轉變必須以觀念的轉變?yōu)橄葘В龑袕臐M足客戶需求 的角度出發(fā)，站在客戶的角度考慮研究自身的產品和服務，有效維護和充分 挖掘客戶資源。要將“以客戶為中心”的觀念和文化根植于銀行經營管理行 為中，圍繞“客戶中心” ，運用整體營銷手段，實施以

22、客戶關系主導的策略， 充分發(fā)揮規(guī)模和網絡的優(yōu)勢，實現客戶價值和銀行價值的同步提升。特別是， 圍繞客戶需求的創(chuàng)新是銀行持續(xù)發(fā)展的動力源泉。金融危機常被歸咎于金融 創(chuàng)新，事實上脫離客戶真實需求的過度創(chuàng)新才是問題的根本。當前國內銀行 業(yè)面臨的主要矛盾仍是創(chuàng)新滯后于客戶需求，需要培育創(chuàng)新理念，在嚴控風 險的前提下充分發(fā)揮創(chuàng)新能動性，以綜合金融服務客戶需求、增強抗風險能 力。轉變以往“先有產品，再銷售服務”的模式，主動加大產品和服務創(chuàng)新 的力度，密切跟蹤金融需求的變化，不斷推出貼近客戶需求的、 “量身定做、 細致入微”的新產品、新服務、新手段，滿足日益增長的金融服務需求。（四）風險文化：追求文件審慎，實

23、現可持續(xù)發(fā)展 危機使銀行業(yè)已更加敬畏和審慎的態(tài)度對待風險。當前，銀行業(yè)經營模式 長在發(fā)生深刻變化，規(guī)模巨型化、范圍多元化、網絡國際化、業(yè)務電子化、 運營集約化的趨勢日益明顯，風險呈現出跨行業(yè)、跨市場、跨國界等特點， 范圍更廣、種類更多、表現更隱蔽、性質更復雜，管控的難度也更大。金融 危機中“五大投行”的不同表現折射出一點，只有文件的風險文化才能確保 風險與收益的對稱，順暢地將風險轉化為收益，實現長期可持續(xù)發(fā)展。對國 內商業(yè)銀行而言，穩(wěn)健審慎的風險文化和制度內涵能夠起到導向和滲透作用， 通過倡導科學理念教育、風險文化宣傳和嚴格執(zhí)行紀律等規(guī)范建設，能夠陰 道員工遵從行為準則和規(guī)范，形成一種“紀律、誠信、合規(guī)”的氛圍，養(yǎng)成 嚴明的紀律、誠信的觀念和務實的態(tài)度，能夠為銀行在市場競爭中的發(fā)展提 供保障，增強銀行抵御風險的實力。通過積極倡導合