集團如何加強干部人事制度改革(doc 15頁)

1、加強干部人事制度改革 促進企業(yè)快速發(fā)展許繼集團有限公司許繼集團有限公司,是國家定點生產(chǎn)電力系統(tǒng)自動化及保護、控制產(chǎn)品的大型企業(yè)。10余年來,我們緊緊依靠各級黨委的正確領(lǐng)導(dǎo),充分發(fā)揮公司黨組織的政治核心作用,面對市場經(jīng)濟大潮的沖擊,大膽地對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系進行調(diào)整,以干部人事制度改革為重點帶動經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變,用市場經(jīng)濟規(guī)律及憂患意識激發(fā)全體職工的改革積極性、創(chuàng)造性,充分發(fā)揮黨員的先鋒模范作用,一年一個臺階,走出了一條國有大型企業(yè)改革、發(fā)展、壯大的成功之路,如今公司已由1985年以前不足2000名員工的許昌繼電器廠,發(fā)展成為集科、工、貿(mào)為一體的國有資產(chǎn)控股集團公司。下設(shè)有許繼電氣股份有限公司、許繼

2、變壓器公司等21個子公司,現(xiàn)有員工4752名,各類專業(yè)技術(shù)人員占員工總數(shù)的59%,有大學(xué)本科生1792名,碩士212名,博士38名,國家級有突出貢獻的專家8名,是國家高新技術(shù)企業(yè)、企業(yè)技術(shù)中心和博士后工作站；也是全國同行業(yè)中品種最多、規(guī)格、類型最全、配套能力最強的企業(yè)。我們的具體做法是：一、 充分發(fā)揮黨組織的核心保證作用,強力推進企業(yè)干部 人事制度改革。許繼在走向市場的過程中,計劃經(jīng)濟時代長期形成的干部人事制度方面的弊端,日益成為困擾企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。如果不按市場經(jīng)濟的要求對其進行深刻的改革,許繼將最終被市場所淘汰。廠黨委一班人在達成共鳴之后,果斷確定了改革舊的體制,革除自身病灶,自我否定、

3、自我完善、自我加壓、自我發(fā)展的指導(dǎo)思想,決心通過改革舊的干部人事制度和體制的創(chuàng)新使企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟條件下煥發(fā)出勃勃生機與活力。為此,由公司黨委牽頭,組成了公司調(diào)查組,到科研、生產(chǎn)一線和處室進行了歷時3個月的調(diào)查研究,共召開27次256人參加的座談會,充分聽取科研人員、一線工人、管理人員對進行干部人事制度改革的意見與建議,并根據(jù)大多數(shù)職工的建議、意見形成以許繼的干部制度改革為突破口的職工代表大會報告討論稿,經(jīng)職代會代表充分討論修改,形成了許繼干部人事制度改革的職代會決議。1、 抓班子建設(shè),充分發(fā)揮核心和首腦作用。首先,堅持黨的領(lǐng)導(dǎo),把發(fā)揮公司黨組織的政治核心作用作為必須始終堅持的基本原則,

4、任何時候都不動搖。同時,進一步明確黨組織在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用,切實貫徹落實公司制企業(yè)董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會工作暫行規(guī)定,從制度上真正確立黨組織的政治核心地位。在此基礎(chǔ)上按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系,理順企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理關(guān)系,按照班子成員的分工,進一步明確各自的職責(zé)。堅持領(lǐng)導(dǎo)干部民主生活會、民主評斷領(lǐng)導(dǎo)干部、總經(jīng)理向同級黨組織報告工作,向職代會和董事會述職等制度。真正達到了黨政班子目標(biāo)一致、步調(diào)一致、協(xié)調(diào)統(tǒng)一、優(yōu)勢互補。其二,建立科學(xué)論證,民主決策的管理機制。實行公司制后,我們及時建立起了法人治理結(jié)構(gòu),完善了股東會、董事會、監(jiān)事會及總經(jīng)理辦公會的工作范圍、工作程序及決策制度,并與黨委會、職代會

5、的職能相銜接。對企業(yè)的重大事項、均在科學(xué)論證的基礎(chǔ)上,實行民主決策,把黨的民主集中制原則落實到企業(yè)的科學(xué)管理之中,因此,這些年來,公司的重大決策基本沒有出現(xiàn)失誤。特別是“許繼電氣”股票上市后,許多企業(yè)包括一些領(lǐng)導(dǎo)都勸說許繼進入房地產(chǎn)、證券、期貨、化工等行業(yè),并提供了一些誘人的條件及前景。董事會派員進行了深入調(diào)查和反復(fù)論證,最后確立了以電力系統(tǒng)自動化及保護、控制為主業(yè)。實踐證明當(dāng)時拒絕各種誘惑確立的這個方向是正確的,只有集中精力把主業(yè)做強、做大,才能贏來更大的發(fā)展空間,盲目涉足不熟悉的行業(yè)只會把企業(yè)的方向走偏。國企改革必須全心全意依靠工人階級,我們把民主管理和民主決策作為關(guān)系企業(yè)發(fā)展的重要課題來

6、抓。為了拓寬員工參政議政渠道,提高民主管理水平,公司除建立完善了兩級職代會制度外,每年都堅持開展民主管理座談會和征集合理化建議活動。每項改革措施出臺前,我們都把改革的意義、目的及方法、步驟交與員工討論,把市場競爭的激烈程度、企業(yè)自身的不足及發(fā)展的前景原原本本地告訴大家,使憂患意識在員工頭腦中扎根,進而理解和支持改革,使員工成為改革的主力軍而不是被動的參與者。其三,激揚班子成員強烈的使命感和責(zé)任感。一個企業(yè)發(fā)展得好壞,關(guān)鍵在班子,班子作用發(fā)揮如何,取決于班子成員是否具有強烈的使命感和責(zé)任感。因此,我們始終把培養(yǎng)和激揚班子成員強烈的使命感和責(zé)任感作為班子建設(shè)的關(guān)鍵來抓,使每個班子成員都牢固樹立率先

7、垂范,為事業(yè)獻身的崇高的奉獻精神。首先,發(fā)揚黨的優(yōu)良傳統(tǒng),堅持勤儉辦公。在許繼領(lǐng)導(dǎo)沒有專車,不配專門的秘書,也沒有套間,辦公只一間房子,凡是能節(jié)約的地方我們都盡量節(jié)約。其次是加強管理,用措施約束每個人的行為,激勵其奮發(fā)向上,物資采購一直堅持比價采購、招標(biāo)的方法。如原副總經(jīng)理過克紹負(fù)責(zé)的干式變壓器項目,花400多萬美元進設(shè)備,比其它企業(yè)節(jié)省了80萬美元。項目很快上馬,過總卻累得病倒在工地上,最后血色素只剩下了2.7克,到醫(yī)院進行搶救,已經(jīng)是死亡線了。率先垂范,勤奮工作是許繼領(lǐng)導(dǎo)班子的重要特點。許繼這屆班子成員多是在八十年代中期走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的,其中4位是國家級有突出貢獻專家。他們沒有把自己的崗位作

8、為謀取個人利益的條件或仕途升遷的跳板,而是一心一意撲在事業(yè)上,追求自身理想事業(yè)的統(tǒng)一,以發(fā)展許繼、振興民族工業(yè)為己任。總經(jīng)理王紀(jì)年同志主持許繼工作已經(jīng)18年,先后被評為全國勞動模范、全國優(yōu)秀經(jīng)營管理者,并先后當(dāng)選黨的十四大代表和第九屆全國人大代表。公司領(lǐng)導(dǎo)在分房、子女就業(yè)等方面與普通員工一視同仁。總經(jīng)理住的是別人騰出的舊房,黨委副書記等人都住在六層樓的最高層。公司領(lǐng)導(dǎo)親屬不符合條件,沒有一個調(diào)進公司的。在效益大幅增長,科研骨干年收入10多萬元的情況下,公司領(lǐng)導(dǎo)每月的薪水和獎金加在一起只有1000多元。2、 抓中層干部制度改革,建設(shè)精干高效的經(jīng)營管理骨干隊伍。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中起著決策和指導(dǎo)作

9、用,而每項政策措施落實以及生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的完成,全靠中層干部去實施,如果把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)比作首腦的話,那么,中層干部就是支撐企業(yè)的骨干。正是從這個意義上考慮,我們在抓公司領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的同時,重點抓了中層干部制度改革,在許繼真正形成了一支精干、高效的中層干部隊伍,對企業(yè)的發(fā)展起到了重要作用。（1） 建立公開公平的招標(biāo)競聘制,不拘一格選聘經(jīng)營管理者。在企業(yè)內(nèi)部打破經(jīng)營管理者、工人的身份和部門界限,對所有中層經(jīng)營管理崗位實行公開招標(biāo)、公平競爭、擇優(yōu)聘用。公司先后在招標(biāo)條件、評委組成、打分比例等方面進行了規(guī)范,使這項改革逐步制度化和程序化。1992年以來,先后有100多名中層管理人員在競聘中下崗,50多名普

10、通員工被聘任到中層崗位,真正體現(xiàn)了“平者讓、優(yōu)者上”的原則。（2） 確立單一中層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。1985年以前,許繼員工不足2000人,中層管理人員就達150名,下屬單位的干部配備是一正一副或多副,工作上易推諉扯皮,管理成本也大。市場競爭需要一個高效精干、反應(yīng)靈敏的領(lǐng)導(dǎo)體制。從1985年開始公司大幅度精減中層職數(shù),對下屬單位實行單一領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。每個單位一般只設(shè)一個正職,不設(shè)副職。如今企業(yè)規(guī)模擴大了,中層管理人員卻只有90余名。職數(shù)雖然少了,但職責(zé)明確,功過分明,提高了工作效率。例如許繼變壓器公司和許繼電源公司,是集團兩個較大的子公司,都只設(shè)一名經(jīng)理。他們以高度的敬業(yè)精神,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各自公司的生產(chǎn)經(jīng)營

11、、產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓等項工作,近幾年這兩個公司分別以年均50%和45%的速度發(fā)展壯大。（3） 建立和完善年度考評比例淘汰制。為進一步增強管理者的事業(yè)心和責(zé)任感,公司按照量化的考核評價標(biāo)準(zhǔn),每年都對所有中層管理人員進行一次綜合考評,按5%左右的比例淘汰。從1997年起,公司高層管理者也納入比例淘汰,每兩年綜合考核得分之和排在最后的一名公司領(lǐng)導(dǎo)淘汰。（4） 實行任期制,取消虛職。競聘上崗的中層管理者實行三年任期制。任期屆滿職務(wù)即自行解聘,進入下一輪任期時,現(xiàn)任中層和符合條件的員工均在同等條件下參加競聘。原任中層如不重新參加競聘,就視為自動下崗。被聘用的中層管理者在任期內(nèi)享受相應(yīng)職務(wù)的政治、生活待遇

12、,解聘后不再保留原有級別和待遇,不設(shè)協(xié)理、助理等虛職,在崗是官,下崗是民。同時,注意根據(jù)解聘中層人員的專長,妥善安排他們的工作。（5） 強化民主管理,健全監(jiān)督和約束機制。我們實行單一領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制,為避免一言堂或其它不良行為,特別重視加強對中層管理人員的監(jiān)督考核和嚴(yán)格管理。一是完善職代會制度。公司基層單位都設(shè)二級職代會,并有具體的實施細則,形成了民主監(jiān)督、民主管理的體系。二是加強黨的建設(shè)。在員工人數(shù)超過100人的單位配備專職黨支部書記或副書記。公司各級黨組織在重點做好黨務(wù)工作和思想政治工作的同時,主動參與生產(chǎn)經(jīng)營等行政工作,積極發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘和保證監(jiān)督作用。三是加強黨風(fēng)黨紀(jì)檢查及審計工作。每半年一次

13、黨紀(jì)抽查,每年一次普查,中層干部離任都要審計。為保證我們的各項中層干部制度改革措施都能體現(xiàn)公司黨委的意圖,我們所聘任干部或解聘干部必須經(jīng)黨委擴大會討論決定,從1985年我們實行中層干部末位淘汰,解聘了90多名中層干部,新招聘40多名中層干部都是經(jīng)黨委擴大會最后決定的。3、 改革勞動用工和分配制度,激活人力資源首先,改革舊的勞動用工制度,把市場競爭的壓力傳遞到每個員工,以此來鞭策激勵后進,形成全公司整體向上的態(tài)勢。一是實行全員勞動合同制及二次合同。1992年初,我們在全省企業(yè)率先推行了全員勞動合同制。1994年又在公司內(nèi)部試行二次合同,即員工在與集團公司簽訂勞動合同的同時,還須與子公司（車間）簽

14、訂二次上崗合同。二次合同中對崗位雙向選擇。沒能簽訂二次合同的員工轉(zhuǎn)入公司勞務(wù)市場,經(jīng)過培訓(xùn)后,再去競爭新的崗位。這樣既做到了職工不被推向社會,又形成了在公司內(nèi)部不進則退的用人機制。二是實行勞動合同到期比例續(xù)簽及正式合同制工與臨時工互為轉(zhuǎn)換制。從1996年開始,我們對每年勞動合同到期的員工,經(jīng)過嚴(yán)格、剛正的評價,對其中素質(zhì)較低的1/4員工不再續(xù)簽勞動合同?？紤]到就業(yè)門路不暢等因素,不把這些人員推向社會,而以臨時工的方式使其繼續(xù)在公司工作,收入降到臨時工的水平。即公司所有員工,不管勞動合同是否到期,一律按工作業(yè)績、技術(shù)水平等8項內(nèi)容進行綜合評斷打分,按本單位人員總數(shù)的6%的比例淘汰轉(zhuǎn)制,由正式合同

15、制工轉(zhuǎn)為臨時工。這種轉(zhuǎn)制每年進行一次,每年再從這些轉(zhuǎn)制人員中按比例選擇表現(xiàn)突出的重新轉(zhuǎn)為正式合同制工。對管理人員和科技人員,每年則按8%的比例轉(zhuǎn)制或轉(zhuǎn)崗。三是公司內(nèi)部實行減員增效,分兵挺進市場。隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級,近年來我們以生產(chǎn)繼電器為主的機械加工車間大量的設(shè)備和人員閑置。為解決這一難題,我們把目標(biāo)瞄向了市場,不讓這些單位有等米下鍋、吃集團大鍋飯的思想,而是把他們推向市場,在市場的風(fēng)浪中增強競爭和生存能力。集團除在技術(shù)、資金等方面給予一定支持外,主要依靠其自身力量,分兵挺進,找米下鍋,或開發(fā)適銷對路產(chǎn)品,或進行來料加工等業(yè)務(wù),在“精”和“?！鄙献鑫恼?。如我們的模具公司有國內(nèi)較先進的模具加工設(shè)

16、備,原來集團下達任務(wù)組織生產(chǎn),壓力不大,一直處于虧損狀態(tài)。1998年集團讓其模擬獨立核算,自負(fù)盈虧,不再包其薪水和獎金。他們感到巨大壓力,迅速進行內(nèi)部整改,人員從160多人減到69人,在產(chǎn)品研制、質(zhì)量控制、外協(xié)加工等方面加大了力度,幾年來成效顯著。其次,改革分配制度,以調(diào)動企業(yè)所有人員積極性為目的,積極建立一個向貢獻傾斜的分配機制。這幾年我們破除升薪水人人有份的慣例,收入不講資歷、不論職務(wù)、只講貢獻,員工收入中固定的部分（薪水）占40%,活的部分（獎金）已達到60%。我們注意加大技術(shù)和資本等生產(chǎn)要素參與分配的占比,尤其注重加大對科研人員的傾斜,以充分體現(xiàn)科技是第一生產(chǎn)力的思想。從1995年起實

17、行了利潤比例提獎的辦法,規(guī)定：新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品后,按實現(xiàn)利潤第一年按40%（其中股權(quán)占12%）、第二年按30%（其中股權(quán)占9%）、第三年按20%（其中股權(quán)占6%）、第四年按12%（其中股權(quán)占4%）提成獎勵課題小組或個人。大部分科研人員的年收入在218萬元之間。1999年,為使考核、分配制度與國際接軌,我們在國內(nèi)知名管理專家的指導(dǎo)下又制定了職能薪水制度和人事考核制度,并在公司研發(fā)部門試行。職能薪水制度以吸引優(yōu)秀人才、留住關(guān)鍵人才、激活人力資源、提高集團競爭力為宗旨。二、 強化管理,優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理是企業(yè)的靈魂,一個組織嚴(yán)密、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系本身就是一種巨大的效益,科學(xué)管理,除了建立一支精干

18、、高效的經(jīng)營管理的隊伍,激活用人機制之外,還必須依靠嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)來強化管理。這是為我們的經(jīng)驗所證明了的真理。我們在強化基礎(chǔ)管理的同時,注重管理創(chuàng)新,不斷探索適應(yīng)改革和發(fā)展需要的管理體系和管理方法。1、 建立和完善適應(yīng)市場經(jīng)濟的管理體系。許繼與眾多國有企業(yè)一樣,是從幾十年的工廠制發(fā)展到股份制、集團制的。原來基于計劃經(jīng)濟條件下的國有工廠制的管理模式已不能適應(yīng)新形勢的需要。我們在總結(jié)自身成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,吸收國內(nèi)外行之有效的管理思想和管理辦法,力求建立和完善一整套適應(yīng)市場經(jīng)濟,與現(xiàn)代企業(yè)制度并軌的管理體系。于1998年對原有的各項管理制度逐一進行清理、整頓,按市場經(jīng)濟和母子公司制要求,該取消的取消

19、,該完善的完善,該更新的重新修訂。先后完善了質(zhì)量管理、財務(wù)管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理、人事管理等10多項管理制度。如把對基層單位采取的承包型的經(jīng)濟責(zé)任制,改為以資產(chǎn)收益和資產(chǎn)保值增值為主要目標(biāo)的經(jīng)濟考核體系,促進了子公司和集團主體的健康發(fā)展。2、 突出“嚴(yán)格”二字,強化基礎(chǔ)管理。產(chǎn)品質(zhì)量上的問題、物資采購上的漏洞等等,歸根結(jié)底都是管理上的問題,要害在于沒有嚴(yán)格地執(zhí)行制度。針對這種現(xiàn)象,我們在基礎(chǔ)管理工作中突出“嚴(yán)格”二字,嚴(yán)格執(zhí)法、嚴(yán)格考核、嚴(yán)格獎懲。在質(zhì)量管理方面,任何一種產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題,就一步步從產(chǎn)品安裝調(diào)試、加工生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)一直追究到產(chǎn)品設(shè)計,實行嚴(yán)格獎罰。如我們的一種微機產(chǎn)品,是全國同

20、類產(chǎn)品中率先推向市場的,但由于設(shè)計質(zhì)量問題,卻使我們丟失了大量市場,所造成的負(fù)面影響至今未能完全挽回。我們對該產(chǎn)品的設(shè)計人員進行了嚴(yán)格處罰,追回了當(dāng)初給他們發(fā)放的38萬元的提成獎勵,這對所有設(shè)計人員是一個警示。物資采購管理方面,推行比價采購制,規(guī)定：凡不能在同等質(zhì)量的物資上采購到市場最低價的,不管有無收取回扣行為,一律解除勞動合同。1998年,根據(jù)這條規(guī)定,我們解除了4名采購人員的勞動合同。這四人都是為企業(yè)做出過貢獻的業(yè)務(wù)骨干,但我們在執(zhí)行制度時是不能考慮這些情面的,也只有這樣,才能使制度得到嚴(yán)格、認(rèn)真的貫徹,使企業(yè)保持一個健康的肌體。3、 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),促使企業(yè)由“橄欖型”向“啞鈴型”轉(zhuǎn)變。

21、市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,促使每個企業(yè)必須通過市場競爭來制定合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略,來尋求自身的定位。近年來根據(jù)行業(yè)和自身實際,我們積極實行“強化兩頭、精干中間”的方針,即加大科技投入,搶占行業(yè)技術(shù)制高點；以擴大市場占有率為目的,構(gòu)造開放高效的營銷體系；精簡生產(chǎn)及管理人員,在物質(zhì)資源和人力資源配置上向科研和銷售傾斜,加快內(nèi)部及管理結(jié)構(gòu)由“橄欖型” 向“啞鈴型”的轉(zhuǎn)變。一是集中力量強化研發(fā)在集團的核心及支柱地位,不斷增強核心競爭能力。在加大科研投入的同時,我們努力培育并形成了一支支撐企業(yè)發(fā)展的高技術(shù)的人才隊伍。二是進一步完善營銷體制,加強市場的開發(fā)。確立了集團銷售公司作為許繼大眾銷售平臺的地位,建立

22、了遍布全國的統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡(luò),在全國各省、市、區(qū)設(shè)立了40多個銷售辦事處及經(jīng)銷網(wǎng)點,有銷售人員700多名。三、 以許繼使命宣言為核心創(chuàng)建健康向上的企業(yè)文化1、 經(jīng)過對企業(yè)文化不斷完善和提高,我們于1999年初提出許繼使命宣言,把我們企業(yè)文化推到了一個新的高度。許繼使命宣言包括“許繼使命”、“許繼價值觀”、“許繼發(fā)展目標(biāo)”三部分：即許繼使命是讓我們的客戶充分享受高可靠性、高科技的裝備；許繼價值觀就是崗位職業(yè)化；許繼發(fā)展目標(biāo)就是在中國電力裝備行業(yè)做到最優(yōu)、最強、最大。我們認(rèn)為只要我們心懷必勝的使命信念,抓住機遇超越自我,用“職業(yè)化”的價值觀指引我們的行動,就一定能夠甩開競爭對手,實現(xiàn)行業(yè)最優(yōu)、最強、

23、最大的發(fā)展目標(biāo)。2、 讓職工,尤其讓科技人員認(rèn)同許繼高尚奮發(fā)的企業(yè)文化,形成共同的價值觀。正像鄧小平同志提出的那樣：發(fā)展是硬道理。只有快速發(fā)展才能將更多優(yōu)秀人才吸引在一起。要快速發(fā)展必須有更多的優(yōu)秀人才加盟。近幾年來我們注意營造良好的干事創(chuàng)業(yè)的環(huán)境,使他們有項目、有成果、有合理的勞動報酬,同時也向他們提供良好的生活環(huán)境,使他們安心工作。從領(lǐng)導(dǎo)到職工尊重科研人員并竭誠為他們服務(wù)。這種從精神到行動上的支持、鼓勵使科研人員堅定了奮發(fā)拼搏、干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情,我們研究所一位女研究生,為了積極參與并盡快研制出電力系統(tǒng)自動化產(chǎn)品,瞞著領(lǐng)導(dǎo)和同志做了人工流產(chǎn),第二天就投入工作。是事后一位家里人提到此事,大家

24、才知道的。一位博士后,上午加盟許繼下午就上班工作,第二天就去西安洽談技術(shù)工作。一位博士為什么不留在民營企業(yè),而加盟許繼？就是他來許繼考察后,是許繼的企業(yè)文化吸引了他,使他的思想觀念來了一個大轉(zhuǎn)換。他曾認(rèn)為國企難以搞好,博士畢業(yè)后去了民營企業(yè)。可許繼高尚的企業(yè)文化,使他認(rèn)識到國企是可以搞好的。觀念的轉(zhuǎn)變就像核裂變,威力無窮。1998年7月他加盟許繼,1998年11月他就拿出城網(wǎng)改造急需的配電自動化產(chǎn)品,99年就創(chuàng)銷售產(chǎn)值3000萬元,今年將超過八千萬元。奮發(fā)向上的企業(yè)文化是對高科技人才最好的政治思想工作,也是吸引高科技人才的吸鐵石。從1997年開始,每年有200余名本科以上學(xué)歷員工加盟許繼,一批

25、批新員工如新鮮血液注入我們的軀體,使許繼充滿了勃勃生機。為讓新職工認(rèn)同許繼的企業(yè)文化,他們一進許繼就進行軍訓(xùn)、進行企業(yè)發(fā)展史與崗位職業(yè)化教育,企業(yè)文化的訓(xùn)練與個人政績的考核,斟選認(rèn)同許繼企業(yè)文化新進職工,淘汰不適者。3、 發(fā)揚團隊精神,做到信任合作。許繼是高科技企業(yè),伴隨21世紀(jì)知識經(jīng)濟的到來,一個高科技產(chǎn)品都是靠多學(xué)科技術(shù)來完成的。這就要時刻教育職工,尤其中層以上領(lǐng)導(dǎo)要帶頭發(fā)揚團隊精神,做到互相信任與合作。我們買了100多本企業(yè)團隊修煉、逆風(fēng)飛飏與120本知識經(jīng)濟的書,組織中層以上領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)、交流學(xué)習(xí)體會,達到配合提高的目的。 由于我們團隊精神發(fā)揮的好,又能互相信任,主動合作。近幾年來,每年研

26、制成功20多種高科技新產(chǎn)品。去年使我們的高科技新產(chǎn)品的產(chǎn)值已占整個產(chǎn)值67%,今年超過70%。4、 按市場要求,黨政工團齊心協(xié)力配合做好生產(chǎn)攻堅戰(zhàn)中職工的思想工作。為了提高駐華使館與國家部委供熱工程的運行質(zhì)量,許繼按北京二熱工程設(shè)計要求研制了成套繼電保護裝置?？梢虮本┒峁こ绦薷脑O(shè)計,使我們的保護裝置無法投運,并要求我們一個月內(nèi)按新的設(shè)計重新研制生產(chǎn)成套保護裝置。按正常這套保護裝置需三個月生產(chǎn)周期,一個月要完成談何容易！但為了國威,為了市場需要,困難再多,難度再大,我們也要按時完成用戶需要。我們成立了以技術(shù)副總為主的設(shè)計小組,以黨委書記、負(fù)責(zé)后勤工作的副總為主的思想發(fā)動、生活服務(wù)小組。黨政工團領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)到現(xiàn)場,思想工作做到每個人,送飯到設(shè)計、生產(chǎn)崗。從設(shè)計、生產(chǎn)、調(diào)試、運輸形成接力賽,一棒接一棒,一環(huán)扣一環(huán),發(fā)揚連續(xù)作戰(zhàn)的精神,打攻堅戰(zhàn),僅28天就將重新研制的成套保護送到北京二熱工程,確保北京二熱工程按時供熱。負(fù)責(zé)此項工程的領(lǐng)導(dǎo)說,沒想到許昌還有這么好的企業(yè)。燦爛的思想政治之花,結(jié)出豐碩的經(jīng)濟之果,使許繼的成套保護產(chǎn)品相繼進入北京、天津的市場。四、 幾點體會1、 企業(yè)要發(fā)展,必