2017合伙人制度全解析

1、合伙人制度全解析2017-10-16 光榮與夢 在雇傭制的管理機(jī)制之下，員工總會有一種給人打工的潛意識，企業(yè)唯有升級 自己的管理體制，改變雇傭制的職業(yè)經(jīng)理人制度，才能實(shí)現(xiàn)人才潛能的釋放。思考傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營困局、雇傭制度的天然弊端、核心人才的創(chuàng)業(yè)大潮，這三大特征 成為企業(yè)面臨的三大難題。新經(jīng)濟(jì)與新技術(shù)給了無數(shù)人才創(chuàng)業(yè)成功的機(jī)會，這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)加劇了傳統(tǒng)企業(yè)被 顛覆的程度，這種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環(huán)：曾經(jīng)的公司員工找到了行業(yè) 的痛點(diǎn)，紛紛出走創(chuàng)業(yè)，侵蝕和顛覆著他們原來從事的行業(yè)。 而雇傭制固化了公 司的管理機(jī)制，束縛了人才的發(fā)展，更成為了這個惡性循環(huán)的加速器。因此，升 級和替換雇傭制這種勞資關(guān)

2、系，打造人才追利逐夢的事業(yè)平臺，才是破解這三大 難題的根本所在。改變員工的職業(yè)經(jīng)理人身份，從雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑒?chuàng)業(yè)的合伙 關(guān)系，成為在新時代背景下管理學(xué)的新課題。合伙人制瞬間成為了熱門詞匯、成為了眾多企業(yè)紛紛推行的改革措施。公司變成事業(yè)平臺，給人才提供更好的機(jī)會與資源，身份轉(zhuǎn)換、完全放權(quán)、獨(dú)立 運(yùn)營、內(nèi)部市場化、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，讓人才變身為合伙人，讓人才借助公 司的平臺創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)人才的人生價值與創(chuàng)富夢想， 而更多人才的創(chuàng)業(yè)共同鑄就一 個生態(tài)型的平臺企業(yè)。合伙人制的方式及案例（一）何為合伙人制從法律意義上來說，合伙是相對于公司制來說的。合伙企業(yè)是指由兩個或兩個以 上合伙人擁有公

3、司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。具 主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任； 它可 以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并 自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚?。而對于雇傭制來說的合伙人制，是從企業(yè)管理角度來說的。合伙人制的本質(zhì)在于 建立一套企業(yè)分配機(jī)制，轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的身份，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的創(chuàng) 業(yè)機(jī)制，為人才提供創(chuàng)業(yè)平臺，幫人才實(shí)現(xiàn)人生價值。實(shí)施合伙人制，一方面體現(xiàn)為對人才貢獻(xiàn)和價值的一種認(rèn)可， 并建立給予人才合 理回報的機(jī)制；另一方面對于企業(yè)來說，通過合伙人制更大地激發(fā)人才創(chuàng)造力， 并將企業(yè)經(jīng)營行為下放給

4、合伙人團(tuán)隊(duì)， 從而實(shí)現(xiàn)吸引和保有優(yōu)秀人才的目的； 通 過企業(yè)組織形態(tài)、經(jīng)營形態(tài)的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺型企業(yè)的過渡。（二）合伙人制的主要形態(tài)及商業(yè)案例合伙人制主要可以分為三類：即業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股份合伙。在商業(yè)實(shí)踐中很多企業(yè)會運(yùn)用到多種合伙制的結(jié)合，成為混合型的合伙制模式。股份合伙最好理解，即合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運(yùn)營的同時，承擔(dān)經(jīng)營與投資風(fēng)險、享受股份分紅。股份合伙在過去是最常見的形式， 對于創(chuàng)業(yè)公司來說即是共同出資、共同經(jīng)營稱為創(chuàng)始合伙人，而對于傳統(tǒng)企業(yè)或非創(chuàng)業(yè)期的公司來說，更多地表現(xiàn)為公司與業(yè)務(wù)骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。事業(yè)合伙，即常見的

5、虛擬股份或項(xiàng)目跟投，員工出資認(rèn)購公司虛擬股份，共同經(jīng)營、共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險，但并不涉及法人主體或工商注冊信息變更。事業(yè)合伙可以分為兩類：一類是公司拿出一項(xiàng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目、區(qū)域（單店）等可獨(dú)立核算的經(jīng)營體與參與該經(jīng)營體運(yùn)營的員工共同投資、共享利潤、共擔(dān)投資風(fēng)險，如萬科的項(xiàng)目跟投、很多連鎖企業(yè)的單店員工入股；另一類是公司不區(qū)分不同業(yè)務(wù) /項(xiàng)目/區(qū)域，其虛擬股份對應(yīng)整體經(jīng)營盈利情況，全體合伙人出資認(rèn)購公司整體的虛擬股份，并根據(jù)公司整體盈利狀況進(jìn)行分紅、承擔(dān)風(fēng)險，如華為的內(nèi)部員工持股計劃。業(yè)務(wù)合伙常見的有兩類形式：一類是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)獨(dú)立自主進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓與執(zhí)行，享受團(tuán)隊(duì)經(jīng)營所得的利潤，這是合伙人制最早的形

6、態(tài)，常見于智力服務(wù)機(jī)構(gòu)如：管 理咨詢、會計師事務(wù)、律師事務(wù)所、投資銀行等輕資產(chǎn)運(yùn)作的機(jī)構(gòu)，人力資本是企業(yè)經(jīng)營的主要因素，對于新業(yè)務(wù)板塊的增加不需要額外的資源與資本投入，有人就能上新業(yè)務(wù)；另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業(yè)績、利潤基礎(chǔ)之上， 由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)通過努力實(shí)現(xiàn)的增值部分進(jìn)行利潤共享，不足部分影響員工收益，適用于非輕資產(chǎn)運(yùn)作但員工對業(yè)績/利潤起到較大作用、員工經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足以進(jìn)行資金跟投的企業(yè)，更多應(yīng)用與基層員工的合伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。業(yè)務(wù)合伙不涉及法人主體及股份身份事宜，業(yè)務(wù)合伙人通過自己的開拓與努力實(shí)現(xiàn)業(yè)績與利潤，并享受分成。（三）合伙人制的企業(yè)案例1 、海

7、爾的變革內(nèi)部市場化、組織失控、自由競爭、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)2013 年，海爾提倡進(jìn)行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革。企業(yè)平臺化就是總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個平臺化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強(qiáng)調(diào)個性化、創(chuàng)客化。第一， 平臺化企業(yè)與分布式管理。海爾企業(yè)總部在向著資源運(yùn)籌與人才整合的平臺轉(zhuǎn)型。企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)集中式的中央管控，而是通過分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場和客戶的地方去。第二， 人單合一自主經(jīng)營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經(jīng)推行好幾年了， 并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運(yùn)用會計核算體系去核算每個

8、員工為公司所創(chuàng)造的價值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價值來進(jìn)行企業(yè)價值的分享。 這種模式使海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動。第三，員工創(chuàng)客化。海爾內(nèi)部設(shè)立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點(diǎn)子， 公司就可以給資金鼓勵他組建隊(duì)伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。第四， 倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂 “倒逼” ， 就是讓消費(fèi)者去成為變革的 “信號彈”，讓消費(fèi)者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。而“去中心化”，就是企業(yè)不再強(qiáng)調(diào) “以某某某為核心”， 員工只是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強(qiáng)調(diào) “人人都是CEO” ，人人都成為自主經(jīng)營體，員工也可以去做CEO 做的事

9、情。管理者則要從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務(wù)者。第五， 利益共同體與超值分享。海爾提出，企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價值，就可以分享超值的利益。海爾變革的啟示、啟發(fā)平臺與合伙人制度大勢不可逆：作為一家極為傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，其借助互聯(lián)網(wǎng)思維， 將企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)變，將組織與激勵向人單合一轉(zhuǎn)變，將雇傭關(guān)系向生態(tài)圈的合伙創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變，這一變革對于一家?guī)兹f人的制造業(yè)企業(yè)來說無疑是巨大的。 海爾的變革也預(yù)示著在新的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)變、向合伙制轉(zhuǎn)變這一歷史潮流的到來。接受公司的組織失控與無序狀態(tài)：在海爾的變革中，從領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)到自己找 “用

10、戶”，從公司發(fā)放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞，從被雇傭關(guān)系倒合伙創(chuàng)業(yè)關(guān)系，在這一轉(zhuǎn)變過程中，海爾作為一個幾萬人的組織明確、 流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃?業(yè)企業(yè)，逐步進(jìn)入了混序甚至無序狀態(tài)，組織進(jìn)入失控狀態(tài)，內(nèi)部市場化、自由 競爭，從同事變?yōu)榱送?、從協(xié)作變成了競合。每個人自己找自己的位置與價值， 前端向市場去找、后端向前端去找。用市場規(guī)則而非管理邏輯塑造企業(yè)： 類似海爾這樣的大變革，過程一定會出現(xiàn)無 序和失控的，很多員工會不適應(yīng)，找不到人做決策和簽批，不知道自己怎么獲取 訂單，內(nèi)部競爭和搶單等等情況都會出現(xiàn)。 這種失控是將習(xí)慣了打卡上班領(lǐng)工資 的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營體的一個適應(yīng)過程， 正是在這種“亂象叢

11、生”中會走出一 批批真正適應(yīng)市場、能抓住市場、有外部競爭力的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營體，實(shí)現(xiàn)最終的轉(zhuǎn) 型和成功。用管理邏輯、管理者的價值判斷來管理企業(yè)，必然會遇到市場阻礙，將員工放入 市場，用市場規(guī)則去重塑企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)競爭力的增長，才能不被時代淘汰，永 遠(yuǎn)站在時代的風(fēng)口。在合伙人制推行的過程中，同樣的道理，必須減少“行政干預(yù)”，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場 化，員工一定是自己找位置、自己找團(tuán)隊(duì)，自己找自己在大平臺中的價值點(diǎn)，而 非人力資源部主導(dǎo)、安排。從海爾來看，這樣的雙向選擇，會使得那些對平臺、 對各個合伙人團(tuán)隊(duì)沒有任何價值的工作不再有人為其支付酬勞，對平臺和合伙人團(tuán)隊(duì)沒有任何貢獻(xiàn)的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢

12、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部凈化。海爾變革小貼士：員工創(chuàng)客化的小微自主經(jīng)營體雷神科技是海爾內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始人路凱林及其三名合伙人是海爾的員 工，在海爾推行內(nèi)部變革的時候成為海爾內(nèi)部小微主，并成功創(chuàng)辦了雷神科技。像雷神這般的小微公司，海爾集團(tuán)內(nèi)部 212個，實(shí)現(xiàn)比例為20%左右；而像雷 神這般已獲得風(fēng)投親睞的小微企業(yè)，在海爾內(nèi)部畢竟還是少數(shù)。打造一家雷神， 令人感到興奮；而如何能在海爾內(nèi)部誕生上百乃至上千個雷神， 是張瑞敏現(xiàn)在要 考慮的問題。海爾的配送派單由過去的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)椤败囆∥ⅰ?，員工自己購買車輛，加盟海 爾的物流配送系統(tǒng)，每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成“我現(xiàn)在平 均每天接單四到五個

13、，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺 60到70元。 買車花了兩萬塊，基本一個月之內(nèi)把買車的投入都賺回來了。”海爾原服務(wù)中心的高如強(qiáng)成為海爾的“車小微”后如是說。海爾的財務(wù)共享中心功能也進(jìn)行了人單合一的改造，過去由業(yè)務(wù)部門提出申請后，財務(wù)部門按部就班地處理，而如今轉(zhuǎn)變成了業(yè)務(wù)部門將需求發(fā)布到平臺，財 務(wù)部門同一崗位的人員可以像滴滴打車一樣的進(jìn)行“搶單”，及時辦結(jié)，并獲得 自己的“單酬”。2-小米的合伙制一一獨(dú)當(dāng)一面的創(chuàng)始股東合伙人、初期員工的全員入股、充分 授權(quán)與放手深入到小米的組織與人力資源創(chuàng)新去看，會發(fā)現(xiàn)小米把合伙人制掌握到精髓。第一：初期員工的股份合伙。小米擁有8 位合伙人，據(jù)公開資

14、料顯示：雷軍持股77.8% 、黎萬強(qiáng)持股10.12% 、洪峰持股10.07% 、劉德 2.01% ，典型的股份合伙制；而其余初創(chuàng)期的40 多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。第二、充分授權(quán)的扁平化組織。小米合伙人班子各管一塊，充分授權(quán)，各自全權(quán)負(fù)責(zé)自己負(fù)責(zé)的一塊業(yè)務(wù)或職能，其他人不予干預(yù)。而其組織架構(gòu)基本是只有三級：合伙人-和新主管-員工。第三、一流人才的保障。合伙人意味著共同的使命遠(yuǎn)景、共同努力、達(dá)成組織目標(biāo)， 因此對于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊(duì)伍、人才隊(duì)伍，靠的是有創(chuàng)新心態(tài)的靠譜的技能高超的人才。用小米的話說：“一個靠譜的工程師頂 10

15、0 個，最好的人本身有很強(qiáng)的驅(qū)動力”小米的啟示找到最合適的伙伴，采取合伙人的方式充分授權(quán)，各管一塊，實(shí)現(xiàn)了每一塊的高效運(yùn)轉(zhuǎn)， 就像樂高玩具一樣，用這樣的優(yōu)秀合伙人組建出一個個美妙的 “世界” 。也正是有了硬件、工業(yè)設(shè)計、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等等模塊的合伙人，才搭建出“軟件+ 硬件 + 互聯(lián)網(wǎng)”的小米公司。平臺型企業(yè)已經(jīng)逐漸成為常態(tài)，由單一產(chǎn)品或應(yīng)用的開發(fā)時代到多產(chǎn)品/應(yīng)用組合的平臺，甚至發(fā)展為商業(yè)生態(tài)型組織的過程，正詮釋著商業(yè)社會的發(fā)展進(jìn)步。充分授權(quán)、給人才機(jī)會、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等形式發(fā)育一塊塊的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，打造平臺型的企業(yè)成為未來競爭的常態(tài)。對于傳統(tǒng)企業(yè)中已經(jīng)具有一定規(guī)模的非初創(chuàng)期企業(yè)來說，未來釋放內(nèi)部的人才

16、能量、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺、給足機(jī)制與授權(quán)，讓合適的、優(yōu)秀的人才一個個出來參與到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，才能打造平臺企業(yè)，用以應(yīng)對無數(shù)的即將崛起的 “小米” 公司。3 、萬科的合伙制利益與風(fēng)險捆綁、自我革除賴以崛起的職業(yè)經(jīng)理人制度萬科當(dāng)年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實(shí)現(xiàn)了公司由個人控制轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人制度，正是這一制度引領(lǐng)了萬科過去的快速發(fā)展與專業(yè)化能力；而隨著行業(yè)環(huán)境的惡化、公司規(guī)模的快速擴(kuò)大，職業(yè)經(jīng)理人制度的弊端不斷出現(xiàn)：KPI 導(dǎo)向使得職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣“賺快錢”、過度的專業(yè)主義而忽略問題本身、職業(yè)經(jīng)理“天花板”問題、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的業(yè)務(wù)部門在原有制度下獎金最少，甚至出現(xiàn)了面對面坐著卻要通過工作

17、郵件的形式進(jìn)行溝通等；2010 年 2012 年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開，甚至還引發(fā)了關(guān)于萬科“中年危機(jī)”的大討論。在這個背景下，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關(guān)系，防止優(yōu)秀人才的過度流失，應(yīng)對已經(jīng)到來的新形式。用萬科總裁郁亮的話說： “事業(yè)合伙人有四個特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就?！比f科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制進(jìn)行革新，祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創(chuàng)共享的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險共擔(dān)，“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”成為萬科合伙人制的核心。萬科合伙人制的主要內(nèi)容主要包

18、含持股計劃與項(xiàng)目跟投，未來還將打造生態(tài)鏈合伙人：雇傭制的弊端不可掩蓋雇傭制下，專業(yè)主義的職業(yè)經(jīng)理人制度在新環(huán)境下弊端不可掩蓋，雇傭制下的員工產(chǎn)生的時打工心態(tài)，做好自己的事情而非關(guān)注整體的事情，郁亮在采訪說過：面對面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來溝通，極大影響了效率。這種現(xiàn)象的本質(zhì)在于雇傭制下的員工養(yǎng)成痕跡化的習(xí)慣，痕跡用以證明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同體、事業(yè)共同體乃至命運(yùn)共同體的期許在雇傭制下一定無法實(shí)現(xiàn)。利益與風(fēng)險捆綁是事業(yè)合伙人制的本質(zhì)萬科的合伙人制改革，將公司的業(yè)績、股市的表現(xiàn)、投資的風(fēng)險與員工切合聯(lián)系在一起，項(xiàng)目開發(fā)的過程中，項(xiàng)目所在區(qū)域公司相關(guān)人員要求必須跟

19、投項(xiàng)目，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險；而管理者須將年終收入購買公司的股票； 使得所有人員的收入不再僅僅靠個人績效考核來定，而是與公司的收益、項(xiàng)目的收益緊緊捆綁在一 起。這一要求對于內(nèi)部人員的篩選有著直觀性的作用，對于公司內(nèi)部 “搭便車”、只想收益不想付出、害怕承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任的員工或許會離開平臺；但同樣的，有能力、有擔(dān)當(dāng)、對公司真正認(rèn)可的人才，在改革的過程中一定能夠與公司同呼吸、共命運(yùn)。隨著事業(yè)合伙人制度的推行，萬科的團(tuán)隊(duì)被激活、協(xié)調(diào)更順暢、營銷更生猛，這就是事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。未來萬科合伙人制還將逐漸沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游合作伙伴延伸，讓萬科產(chǎn)業(yè)鏈上下游的參與者能夠參與到利益分配和風(fēng)險共擔(dān)上來，從承

20、包工程到建設(shè)自己投資的工程，質(zhì)量、效率必然大幅提升，而參與者同時亦能享受更多的增量收益。對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程來說，需要資本金投入的項(xiàng)目，萬科的項(xiàng)目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬科的合資、跟投制度等，將收益拿出來與人才共享，人才也與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镪P(guān)系，由雇傭體轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，共同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢。4、阿里巴巴的合伙人制2009 年 9 月，馬云突然宣布包括自己在內(nèi)的18 位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2010 年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運(yùn)營。阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須

21、持有公司一定的股份，但是在 60 歲時退休或在離開阿里巴巴時同時退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。阿里合伙人并非公司的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，合伙人會議的主要權(quán)力是董事會成員候選人的提名權(quán)：合伙人擁有人事控制權(quán)，而非公司運(yùn)營的直接管理權(quán)。創(chuàng)立背景：為了解決兩大核心問題如何掌控對公司未來的控制權(quán)，及如何在創(chuàng)始人不在的情況下，建立一種可以永續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新文化。2010 年開始，阿里巴巴開始在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試運(yùn)行“合伙人”制度。團(tuán)隊(duì)組成：由30 名具有不同的業(yè)務(wù)能力和背景的高層管理人員組成（共持有阿里 14% 的股權(quán)）。在合伙人團(tuán)隊(duì)中，有負(fù)責(zé)交易系統(tǒng)的、有來自技術(shù)部門、也有具有金融背景，負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)的。

22、從任職過的部門、負(fù)責(zé)過的業(yè)務(wù)來看，也橫跨了財務(wù)、人力、技術(shù)、戰(zhàn)略、法務(wù)等。團(tuán)隊(duì)分工：合伙人團(tuán)隊(duì)“三代人”負(fù)責(zé)不同的管理內(nèi)容：最年輕的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。阿里巴巴合伙人的任職資格：在阿里巴巴工作5 年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，對公司發(fā)展有突出貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。合伙人的權(quán)力：擁有董事提名權(quán)，不擁有公司運(yùn)營的直接管理權(quán)。有權(quán)提名超過一半董事會董事，若所提名人選不獲委任,則合伙人有權(quán)再次提名新的董事，直到被股東大會批準(zhǔn)。合伙人主要職責(zé)：體現(xiàn)和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價值觀阿里巴巴合伙人類別:阿里巴巴的啟示：平臺型企業(yè)更具有未來阿里

23、巴巴是一家典型的平臺型企業(yè)， 也是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司,全球市值最高 的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司之一，強(qiáng)力證明了平臺型、生態(tài)型企業(yè)的價值和對社會的貢獻(xiàn) 遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品型和應(yīng)用型。這也是海爾要轉(zhuǎn)型的重要因素， 要向平臺型轉(zhuǎn)型，打 造生態(tài)圈。合伙人的標(biāo)準(zhǔn)和條件值得深思阿里巴巴對于合伙人的條件和標(biāo)準(zhǔn)：有能力、有突出貢獻(xiàn)，高度認(rèn)同阿里文化， 文化與使命堅定的守護(hù)與傳承者、經(jīng)過過往至少五年的驗(yàn)證，這些條件和標(biāo)準(zhǔn)對 于推行合伙人制的傳統(tǒng)企業(yè)巨大極大的借鑒意義。實(shí)行合伙人制改革中，公司內(nèi)部哪些人可以做合伙人？公司將資源、 資本傾向于 哪些合伙人、哪些項(xiàng)目？通過阿里的案例來看， 公司雖然提供創(chuàng)業(yè)平臺，但并非 每個人都應(yīng)該

24、完全的享受公司的資源， 而是那些有能力、有意愿、經(jīng)得起實(shí)踐檢 驗(yàn)、認(rèn)同企業(yè)文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。三、思考與啟示（一）經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，打造創(chuàng)業(yè)平臺成為必然趨勢如引言部分所說，無數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)的沖擊下，充滿焦慮；過去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。而對于有了一定規(guī)模和積累的企業(yè)來說，必須轉(zhuǎn)型升級，從產(chǎn)品經(jīng)營升級為產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)生態(tài)經(jīng)營才是轉(zhuǎn)型的根本之道。而在轉(zhuǎn)型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事長王明夫提到的觀點(diǎn)，資源、資本、地皮不再是競爭成功的根本要素，人才才是競爭勝出的根本，資源需要人才去經(jīng)營、資本需要人才的使用并發(fā)揮效能。（二）內(nèi)部市場化與組織失控成為企業(yè)管理 新常態(tài)在企業(yè)向平臺型過渡中，失控將成為組織新常態(tài)，適應(yīng)失控與混序，鼓勵內(nèi)部市場化、允許內(nèi)部競爭，不怕亂，亂才有未來，官僚式的、固化的組織流程已經(jīng)不適應(yīng)這個時代與轉(zhuǎn)型需要。讓內(nèi)部員工走向市場，去市場中磨煉能力、野蠻生長，鼓勵內(nèi)部相互競爭才能勝出。將過往的公司績效考核 、 公司 人力資源 管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲆?guī)則競爭、用戶選擇。這