思維能力訓(xùn)練講述

1、思維能力訓(xùn)練題目的難度分為三個(gè)級(jí)別，難、中、易。您可以進(jìn)行三次訓(xùn)練，三次的成績(jī)的平均分，作為該部分訓(xùn)練的最終得分。 (共10道題)答題歷史：輪次已答題數(shù)得分(總)繼續(xù)答題11020已完成 21015已完成 31020已完成 平均得分-18.33-案例分析訓(xùn)練題目的難度分為三個(gè)級(jí)別，難、中、易。您可以進(jìn)行三次訓(xùn)練，三次的成績(jī)的平均分，作為該部分訓(xùn)練的最終得分。 (共10道題)答題歷史：輪次已答題數(shù)得分(總)繼續(xù)答題1105已完成 2105已完成 3105已完成 平均得分-5-商業(yè)機(jī)會(huì)識(shí)別案例作答記錄(共有2案例記錄)1. 豪華家具股份有限公司2. 成功創(chuàng)業(yè)者感悟：“商業(yè)模式”最重要問題:（1）敘

2、述本案中的決策問題；（2）該公司是如何解決的？（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？答：威爾金斯和格雷森之間沒有明確的總控制權(quán),這會(huì)導(dǎo)致決策和領(lǐng)導(dǎo)方面的問題。在競(jìng)爭(zhēng)性需求中，秘書怎樣決定優(yōu)先考慮何者四個(gè)生產(chǎn)部門及工頭之間的職責(zé)不明確，控制線也不明確。 在威爾金斯和格雷森之間存在潛在的矛盾。如：開發(fā)票和訂單由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，而“用戶”卻要由管理營(yíng)銷和生產(chǎn)的格雷森負(fù)責(zé)。向格雷森報(bào)告的人數(shù)與向威爾金斯報(bào)告的人數(shù)相比是不是過多。思考題:1.創(chuàng)業(yè)是許多有志之者的選擇,但是做大一個(gè)企業(yè)究竟是要以盈利為主還是以社會(huì)責(zé)任為重,請(qǐng)發(fā)表你的見解2.創(chuàng)業(yè)者需要具備的素質(zhì)有哪些?3.商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是

3、重要的，企業(yè)應(yīng)該選擇單一的商業(yè)模式還是應(yīng)該選擇多元的發(fā)展模式？請(qǐng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的分析討論此題市場(chǎng)營(yíng)銷案例案例作答記錄(共有2案例記錄)1. 格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略2. 雙匯VS雨潤(rùn)：品牌是這樣生成的3. 問題：1.試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境？2.評(píng)價(jià)格蘭仕微波爐的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)？ 3.為格蘭仕微波爐制定恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)營(yíng)銷組合策略？答：經(jīng)分析，格蘭仕采用的戰(zhàn)略路線主要有以下幾個(gè)方面：一、先做專，再做多，做多也只做相關(guān)多元化任何一個(gè)企業(yè)都面臨一系列的有限：資金有限，人才有限，管理能力有限，所獲得的信息有限，關(guān)系資源有限。如果把這有限的資源集中在一點(diǎn)上，有可能把這一點(diǎn)做精、做透，做到全國(guó)乃至全球

4、最好。格蘭仕的戰(zhàn)略就是，把一個(gè)產(chǎn)品做精、做深、做透、做大、做強(qiáng)之后，再做第二個(gè)。格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)。1992年轉(zhuǎn)向微波爐。轉(zhuǎn)向微波爐之后，格蘭仕將原來眾多與微波爐無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉，果斷出售，集中精力做微波爐。格蘭仕從1993年至1999年，一直只做微波爐，因?yàn)槲⒉t對(duì)它來說是一個(gè)新行業(yè)，需要若干年積累經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過8年的專注和積累，微波爐已經(jīng)做得很成熟，且在國(guó)內(nèi)已經(jīng)達(dá)到70的市場(chǎng)占有率，增長(zhǎng)空間有限，因此，格蘭仕于2000年由單一的微波爐擴(kuò)展到空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲等多種產(chǎn)品。雖然是多種產(chǎn)品，但都屬于家電行業(yè)，從產(chǎn)業(yè)上看，仍然是專，或者說叫產(chǎn)品的多元化，而不是產(chǎn)業(yè)的多元化。這種同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)

5、品多元化，是相關(guān)度很高的多元化。首先是品牌相關(guān)，所有產(chǎn)品都可以運(yùn)用格蘭仕品牌；其次是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)相關(guān)；其三是相當(dāng)一部分生產(chǎn)能力相關(guān)，有些設(shè)備可以共用；其四是管理相關(guān)，現(xiàn)有人的管理體系和管理者的經(jīng)驗(yàn)，都可以延伸到新的產(chǎn)品上。格蘭仕由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、空調(diào)、電風(fēng)扇等產(chǎn)品的相關(guān)多元化，是由規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的最大化，到范圍經(jīng)濟(jì)效益的最大化。二、低成本、低價(jià)格、大批量、高市場(chǎng)占有率經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念，即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，才能取得較好的效益。格蘭仕就充分利用這一經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為：微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模為100萬(wàn)臺(tái)。：自1993年進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)，幾乎是每年降一次

6、，1996年至今，前后共進(jìn)行了次大規(guī)模降價(jià)。二是降價(jià)的幅度大。每次降價(jià)，最低降幅為25，一般都在3040。格蘭仕的降價(jià)，不是在產(chǎn)品成本之下進(jìn)行的傾銷。格蘭仕的每次降價(jià)都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上，而成本的降低又來自于它的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，一是微波爐本應(yīng)是一種生活必需品，只要價(jià)格適中，人們都愿意購(gòu)買和使用。格蘭仕對(duì)微波爐進(jìn)行了一次又一次大幅度地降價(jià)，自然會(huì)引發(fā)人們的購(gòu)買欲望。二是利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)使成本下降，具備了引導(dǎo)價(jià)格，引導(dǎo)市場(chǎng)的實(shí)力，正是在這樣的背景之下，格蘭仕的降價(jià)不僅不會(huì)造成價(jià)格與質(zhì)量的惡性循環(huán)，反而成了清除劣質(zhì)產(chǎn)品的重要方式。三是 由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤(rùn)都降到很低，任

7、何一個(gè)跨國(guó)公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當(dāng)困難的，甚至是不可能的。三、通過拿來主義，利用國(guó)際資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張格蘭仕的主要作法是，通過受讓國(guó)際知名品牌生產(chǎn)線的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。簡(jiǎn)單說來，將國(guó)際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國(guó)來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名品牌企業(yè)自己在本國(guó)生產(chǎn)的成本價(jià)更低的售價(jià)賣給對(duì)方，由對(duì)方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國(guó)外銷售。格蘭仕通過受讓國(guó)際知名企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)線的作法，使自己的生產(chǎn)能力迅速擴(kuò)張。這就等于將數(shù)十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到中國(guó)，將數(shù)以千計(jì)，甚至數(shù)以萬(wàn)計(jì)的就業(yè)崗位從世界各地搬到了中國(guó)。四、發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，專做制造，力爭(zhēng)做成世界最大的家電生產(chǎn)

8、基地格蘭仕走國(guó)際化路線選用的策略如下：第一步，利用比較優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，形成較高水準(zhǔn)的微波爐制造方面的競(jìng)爭(zhēng)力； 第二步，走出國(guó)門，與跨國(guó)公司分工整合，進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)，建立全球第一的微波爐制造方面的競(jìng)爭(zhēng)力。第三步，積聚實(shí)力，逐步建立全方位競(jìng)爭(zhēng)力，成為真正的國(guó)際品牌。 格蘭仕這種循序漸進(jìn)的策略，是一種既積極又穩(wěn)妥的策略。廣大的中國(guó)中小企業(yè)在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，很需要這樣一種策略。 格蘭仕充分利用國(guó)內(nèi)穩(wěn)定、人工成本等優(yōu)勢(shì)，專心搞生產(chǎn)，先為做，把中國(guó)企業(yè)的實(shí)力做大，把技術(shù)水平做上來，把工人的素質(zhì)做上來，把產(chǎn)品質(zhì)量做上來，把國(guó)際口碑做上來。 格蘭仕在做貼牌生產(chǎn)的過程中，自己的品牌不是被削弱，而

9、是不斷得到加強(qiáng)。由于有前期工作的強(qiáng)力推進(jìn)，有貼牌過程中其產(chǎn)品在國(guó)外市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)，越來越多的外國(guó)經(jīng)銷商和消費(fèi)者認(rèn)識(shí)了格蘭仕，了解了格蘭仕實(shí)力。格蘭仕在做好貼牌生產(chǎn)的同時(shí)，對(duì)格蘭仕品牌宣傳和推廣也沒有停止過。1997年至1999年，在產(chǎn)品的出口總量中，格蘭仕自有品牌與之比從1：9到:7，再到：6，可見自有品牌的比重是逐漸上升的。2、分析格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力答：我個(gè)人認(rèn)為格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是：利用中國(guó)制造能力在全球具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模制造，并兼具成本優(yōu)勢(shì)，再加上自己的品牌優(yōu)勢(shì)就是格蘭仕的全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力。格蘭仕在1992年切入微波爐制造領(lǐng)域，在20多年間，格蘭仕通過代工過

10、程中有意識(shí)的“拿來主義”，成功地拿過來全球最先進(jìn)的生產(chǎn)線和最先進(jìn)的技術(shù)，為我所用。再通過“產(chǎn)業(yè)搬進(jìn)來、產(chǎn)品走出去”戰(zhàn)略，格蘭仕具備了規(guī)模制造能力、尖端技術(shù)研發(fā)能力，更重要的是打出了自己的品牌。一、注重技術(shù)創(chuàng)新格蘭仕在作出“全球制造”戰(zhàn)略選擇時(shí)非常明確，不只是做簡(jiǎn)單的“世界工廠”、“加工基地”，而要通過技術(shù)創(chuàng)新成為引導(dǎo)世界家電業(yè)潮流的“全球名牌家電制造中心”。格蘭仕在初入微波爐行業(yè)的時(shí)候，由于資源有限，在技術(shù)上以引進(jìn)為主，因此基本停留在中低端市場(chǎng)，高端市場(chǎng)牢牢被歐美、日的品牌霸守。格蘭仕大舉吸納海外權(quán)威技術(shù)專家，專門從事家電產(chǎn)品尖端技術(shù)以及新材料、智能化的應(yīng)用研究，從此格蘭仕在技術(shù)上開始由引進(jìn)消

11、化階段走向自主開發(fā)階段。短短幾年中，這個(gè)設(shè)在外國(guó)的科研中心開發(fā)研制出了百余項(xiàng)專利、專有技術(shù)，成為了微波爐全行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，同時(shí)也確立了格蘭仕在全球微波爐行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。2004年，格蘭仕累計(jì)投入的技術(shù)研發(fā)費(fèi)用達(dá)到5億元，占銷售收入的4%以上。2005年，格蘭仕在空調(diào)和微波爐產(chǎn)業(yè)上繼續(xù)致力于高端技術(shù)的開發(fā)，目前已經(jīng)研制出來并開始申報(bào)審批的專利技術(shù)百多項(xiàng)，像光波微波爐、光波空調(diào)等專利產(chǎn)品已經(jīng)風(fēng)靡全球市場(chǎng)，并成為日本、韓國(guó)等國(guó)外公司模仿的對(duì)象。問題：1、就其品牌管理這一塊，你有何感想？2、 寶潔用連鎖店的分銷方式，請(qǐng)你結(jié)合寶潔公司的實(shí)際情況談?wù)勥@種分銷渠道的利弊？3、請(qǐng)簡(jiǎn)要回答品牌對(duì)制造商、經(jīng)銷商、消

12、費(fèi)者分別都有哪些作用？實(shí)際中，有效的企業(yè)品牌戰(zhàn)略能給公司帶來巨大的價(jià)值，如幫助公司及管理團(tuán)隊(duì)貫徹實(shí)施公司的長(zhǎng)期遠(yuǎn)景、為公司及其品牌創(chuàng)造獨(dú)特的市場(chǎng)地位、最大限度地激發(fā)公司員工的領(lǐng)導(dǎo)潛能、大幅度降低公司營(yíng)銷成本等。因此，好的公司品牌戰(zhàn)略可以使公司更有效地利用有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，創(chuàng)造出卓越的公司品牌。許多擁有獨(dú)特市場(chǎng)地位的公司品牌，如微軟、英特爾、三星等都是很好的例子。寶潔靠產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略獨(dú)步全球，是全球產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的鼻祖。在這種戰(zhàn)略模式下，有很多的優(yōu)勢(shì)，如各品牌以不同的品牌個(gè)性和價(jià)值利益點(diǎn)吸引了不同的目標(biāo)消費(fèi)者，從而占領(lǐng)了不同的細(xì)分市場(chǎng);多個(gè)品牌能夠占據(jù)更多的陳列位置和空間，增大消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的實(shí)力認(rèn)

13、同，同時(shí)以更多的品牌和品種給消費(fèi)者提供更多的選擇;能夠降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)一個(gè)品牌出現(xiàn)市場(chǎng)危機(jī)和不利影響時(shí)，其他品牌可以不受影響。在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的選擇上，兩家公司在公司開創(chuàng)時(shí)和相當(dāng)長(zhǎng)的成長(zhǎng)期間內(nèi)，無(wú)不選擇了主業(yè)突出的產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略保證了企業(yè)把有限的資源和精力投入到一個(gè)主業(yè)上，在確保主業(yè)真正成為行業(yè)第一品牌以及市場(chǎng)地位極其穩(wěn)固的前提下，依靠主業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)又反哺主業(yè)，支持主業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略確保了兩個(gè)企業(yè)把自己的優(yōu)勢(shì)資源集中于核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上，而不是像春都那樣四面開花，結(jié)果以主業(yè)”缺血”而亡。雙匯的產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略，是在經(jīng)過方便面產(chǎn)業(yè)投資試水失敗后痛定思痛做出的選擇。

14、雙匯體會(huì)到，如果主業(yè)未穩(wěn)就上馬其他產(chǎn)業(yè)，一是其他產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)成本極其高昂，很難保證成功;二是分散了主業(yè)的投入，造成主業(yè)地位不保。因此，雙匯把肉類制品作為自己的核心產(chǎn)業(yè)，一切相關(guān)產(chǎn)業(yè)都只能是為主業(yè)的發(fā)展服務(wù)，而不是讓相關(guān)產(chǎn)業(yè)或者主業(yè)單獨(dú)的面對(duì)市場(chǎng)。因此，雙匯先后上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、養(yǎng)殖、商業(yè)連鎖、軟件等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，而這些全部是為了支持肉制品加工這個(gè)主業(yè)的發(fā)展，更好地參與肉類市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)而服務(wù)的。團(tuán)隊(duì)管理案例案例作答記錄(共有2案例記錄)1. 鼎立建筑公司2. 韓老板的經(jīng)營(yíng)策略思考： 1.組織機(jī)構(gòu)的變革會(huì)給公司帶來什么后果？ 2.鼎立建筑公司取得成功的主要因素中有一條是“人數(shù)少，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單

15、”，試分析“人數(shù)少，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單”的優(yōu)缺點(diǎn)？ 3.談一下這個(gè)案例給你帶來的思考?xì)w納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，行政效率高；公司經(jīng)營(yíng)管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化；胡經(jīng)理熟悉每個(gè)員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；胡經(jīng)理對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠及時(shí)了解，并快速做出決策。對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，管理顧問歸納為：公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒有及時(shí)地跟進(jìn)；胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對(duì)“元老”們疏于管理；公司的開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。對(duì)管理顧問的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問解決問題的“藥方”。這里就請(qǐng)你代替這位管理顧問向胡經(jīng)理提

16、出具體可行的改進(jìn)建議。鼎立建筑公司由一家小企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)了管理工作乏力、效率降低，總經(jīng)理忙于應(yīng)付事務(wù)處理，忽視對(duì)人員和組織的管理等問題。這是一個(gè)企業(yè)由小到大發(fā)展過程中的常見問題，主要還是要以現(xiàn)代制度為保障，改造組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工的生產(chǎn)活力，消除影響企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象，改進(jìn)的建議有如下方面：一、加強(qiáng)公司制度化、規(guī)范化建設(shè)，使行政管理工作納入正軌企業(yè)的發(fā)展，制度建設(shè)是保障。從案例中給出的信息看,企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較

17、容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān).當(dāng)鼎立建筑公司做大做強(qiáng)后，由于人員和結(jié)構(gòu)的迅速壯大，原來的簡(jiǎn)單的直線式管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展現(xiàn)狀。要維持高效的行政效率，必須設(shè)立專門的行政管理機(jī)構(gòu)，將行政管理工作納入正軌，改變?cè)瓉淼墓芾砗?jiǎn)單性、隨意性，建立現(xiàn)代公司的正規(guī)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，建立公司勞動(dòng)紀(jì)律考勤、人事、辦公等各項(xiàng)管理制度，并制定項(xiàng)目管理各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程規(guī)范化。在公司內(nèi)部形成“用制度管人、按規(guī)定辦事”的良好環(huán)境。二、強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部有關(guān)人員的分工隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對(duì)整個(gè)

18、組織進(jìn)行重新的構(gòu)架，是企業(yè)發(fā)展壯大過程中不能避免的過程。鼎立建筑公司的發(fā)展，使得組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)成為當(dāng)務(wù)之急，其必須根據(jù)管理需要和公司業(yè)務(wù)發(fā)展的情況，依據(jù)分工明晰、指揮統(tǒng)一等原則，對(duì)部門、崗位進(jìn)行設(shè)置，對(duì)職責(zé)、權(quán)限進(jìn)行分工，成立行政管理、人事管理、質(zhì)量管理等管理部門和市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等業(yè)務(wù)部門，并根據(jù)人員的技能、特長(zhǎng)等對(duì)人員進(jìn)行劃分和分工，形成人盡其才、各得其所的組織格局。三、向各部門適當(dāng)放權(quán)，同時(shí)強(qiáng)化管理人員的責(zé)任和紀(jì)律約束聰明的老板不必事事親力親為，適當(dāng)?shù)胤艡?quán)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)有好處。公司在對(duì)各部門的日常管理中，應(yīng)注意權(quán)責(zé)對(duì)等原則，適當(dāng)放權(quán)，對(duì)一些公司戰(zhàn)略實(shí)施中的具體過程或者工程建設(shè)中的具體

19、操作細(xì)節(jié)可以完全由中層管理人員和基層操作人員去決策實(shí)施，讓員工有一定的決定權(quán)，讓員工在工作中產(chǎn)生滿足感和成就感，這樣可以避免一遇到事情就來匯報(bào)、匯報(bào)時(shí)沒有解決問題的建議的情況。同時(shí)通過責(zé)權(quán)對(duì)等，明確管理人員對(duì)工程項(xiàng)目管理的責(zé)任，對(duì)工程中的建設(shè)質(zhì)量、人員管理、費(fèi)用支出等都體現(xiàn)相應(yīng)的責(zé)任，并強(qiáng)化對(duì)他們的紀(jì)律約束，克服自由散漫的工作作風(fēng)。四、明確公司的獎(jiǎng)懲制度，使元老們擺正過去的功績(jī)與當(dāng)前工作之間的關(guān)系。激勵(lì)約束機(jī)制是企業(yè)長(zhǎng)期有效發(fā)展的動(dòng)力源泉，往往關(guān)系到企業(yè)的成敗。建立激勵(lì)和約束機(jī)制，嚴(yán)格考核制度，對(duì)工作中的成績(jī)好壞都有人資部門的及時(shí)獎(jiǎng)懲實(shí)施。這樣公司內(nèi)部就會(huì)形成人人爭(zhēng)先、唯恐犯錯(cuò)的氛圍，原來那種

20、質(zhì)量意識(shí)淡化的現(xiàn)象就會(huì)改觀，客戶的抱怨也會(huì)減少。要注意的是在制度的執(zhí)行中要一視同仁，對(duì)元老和新員工執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然同時(shí) 要加強(qiáng)和元老們的思想交流，要元老們端正心態(tài)，擺正過去的功績(jī)和當(dāng)前工作之間的關(guān)系，不能“倚老賣老”，而要利用老員工的威望在企業(yè)內(nèi)帶頭執(zhí)行制度，帶動(dòng)全體員工再創(chuàng)輝煌。思考：1.該企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值觀是什么？2.影響該企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因素有哪些？3.韓老板的決策是正確的嗎？你是如何看待的？ 1.韓老板固守韓家產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味和味顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，是對(duì)的。但是拒絕快速夸張明顯保守了。2、主要應(yīng)該考慮：1、核心競(jìng)爭(zhēng)力的保持 2、客戶的持續(xù)滿意 3、健康發(fā)展3、韓老板應(yīng)該：1、借鑒事業(yè)部制改組企業(yè)

21、 2、完善更快速反應(yīng)的物流系統(tǒng) 3、在維持風(fēng)味和品質(zhì)的同時(shí)，積極開發(fā)新產(chǎn)品。財(cái)務(wù)分析案例案例作答記錄(共有2案例記錄)1. 安然事件會(huì)計(jì)造假和誠(chéng)信危機(jī)2. 捷達(dá)公司費(fèi)用控制案例問題1安然通過什么方式虛構(gòu)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?為什么2安然破產(chǎn)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)有什么警示?3安然事件發(fā)生時(shí)，適逢中國(guó)證券市場(chǎng)多起會(huì)計(jì)造假事件曝光，上市公司和會(huì)計(jì)師事務(wù)所面臨誠(chéng)信危機(jī)，你認(rèn)為解決誠(chéng)信危機(jī)應(yīng)從哪些方面入手?1.通過復(fù)雜的內(nèi)部交易虛增利潤(rùn),因?yàn)榘踩还居幸积嫶蟮姆止?、子公司系統(tǒng)。但正是他們通過這種方式虛增利潤(rùn)才加速了公司滅亡。2.不要搞泡沫經(jīng)濟(jì)，不要做假帳。要腳踏實(shí)地，一心一意地發(fā)展。不可存心走捷徑。3.（1）加快和完善對(duì)財(cái)

22、會(huì)業(yè)實(shí)行監(jiān)管的相關(guān)法律制度建設(shè)；（2）加大政府對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)的監(jiān)管力度；（3）企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的落實(shí)；（4）嚴(yán)格會(huì)計(jì)人員的管理制度，提高會(huì)計(jì)工作質(zhì)量水平；（5）加強(qiáng)行業(yè)的會(huì)計(jì)監(jiān)管力度；（6）強(qiáng)化高層管理人員責(zé)任，約束高管人員行為；（7）加大宣傳和教育的力度。問題1.根據(jù)上述會(huì)計(jì)事項(xiàng)編制會(huì)計(jì)分錄2.總經(jīng)理看完費(fèi)用清單后，提出這樣一個(gè)問題；你們能否對(duì)上述費(fèi)用做一分類，然后公司再根據(jù)不同費(fèi)用的特點(diǎn)制定控制措施。3.獲取利潤(rùn)是公司管理的主要目標(biāo)之一，公司如何可如何通過控制成本提高利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)分析轎車行業(yè)在我國(guó)長(zhǎng)期以來處于差別寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。目前形成的三大三小轎車是在國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的大力保護(hù)之下成長(zhǎng)

23、起來的，隨著加入WTO和國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的加入，競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈。我國(guó)轎車的現(xiàn)狀是規(guī)模小、技術(shù)落后、管理服務(wù)落后，而汽車工業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)，轎車企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的臨界點(diǎn)為25萬(wàn)輛，目前我國(guó)只有上海大眾汽車有限公司的桑塔納達(dá)到30萬(wàn)輛的規(guī)模。產(chǎn)業(yè)特征主要表現(xiàn)為：其一，我國(guó)轎車的品牌和車型多是從國(guó)外引進(jìn)的產(chǎn)品，車型較舊，生產(chǎn)工藝和技術(shù)相對(duì)落后，除少數(shù)車型外，大部分需要換型。其二，車型相對(duì)較少，導(dǎo)致用戶購(gòu)車挑選余地較少。市場(chǎng)特征為：其一，從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，價(jià)格一降再降。其二，雖國(guó)產(chǎn)轎車價(jià)格一直在下調(diào)，但與國(guó)外同類車輛相比，價(jià)格依舊偏高。其原因是：企業(yè)開工不足、批量規(guī)模??；引進(jìn)國(guó)外車型的國(guó)產(chǎn)話率低

24、的成本高；管理不善，造成浪費(fèi)。 捷達(dá)的市場(chǎng)定位是中低檔轎車，在這個(gè)市場(chǎng)里，最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是上海大眾的桑塔納。桑塔納經(jīng)過13的，年生產(chǎn)能力達(dá)到30萬(wàn)輛，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品由單一的桑塔納普通型，發(fā)展到目前包括桑塔納2000型、帕薩特在內(nèi)的三大系列八大車型，它的帕薩特車型更被多國(guó)車界評(píng)為“最優(yōu)秀的中級(jí)轎車”；率先建立“轎車國(guó)產(chǎn)化共同體”，使國(guó)產(chǎn)率達(dá)到90%以上； 擁有200多家特約經(jīng)銷商和400多家售后服務(wù)站，形成國(guó)內(nèi)最大的轎車銷售服務(wù)。而桑塔納的主要缺點(diǎn)則是，因?yàn)樯Ｋ{是德國(guó)大眾汽車公司在1982年投產(chǎn)的轎車，技術(shù)水平并不很高，而且上海大眾因多種因素不能隨意降價(jià)。除了桑塔納以外，捷達(dá)的正面競(jìng)爭(zhēng)

25、對(duì)手還包括富康、賽歐、跑樂，但是無(wú)論在技術(shù)、規(guī)模、生產(chǎn)、銷售還是市場(chǎng)份額上，捷達(dá)都具有明顯的優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)業(yè)融資案例案例作答記錄(共有2案例記錄)1. 分眾傳媒-經(jīng)典成功融資案例2. Flomerics公司的融資案例問題：1、  如果你是投資方，你將如何對(duì)分眾傳媒進(jìn)行合理的估值以及準(zhǔn)確定位的？2、  在融資活動(dòng)的四個(gè)階段中，分眾傳媒是如何因勢(shì)利導(dǎo)，把我全局的？3、  與傳統(tǒng)的傳媒方式相比，分眾傳媒“新”在什么地方？在上述四個(gè)階段中，投融資雙方或多方會(huì)就許多問題，產(chǎn)生不同的想法和意見，尤其在公司估值、投資比例、投資人優(yōu)先保護(hù)條款、公司治理和管理權(quán)歸屬等重大問題上，因此，“

26、財(cái)務(wù)顧問”的作用舉足輕重。一方面，“財(cái)務(wù)顧問”可以就上述問題為公司提供專業(yè)的意見，使公司利益最大化。另一方面，“財(cái)務(wù)顧問”可以發(fā)揮其第三方的有利位置，斡旋、協(xié)調(diào)談判雙方或多方，控制談判節(jié)奏，成為談判對(duì)手之間的一道緩沖，使艱難而緊張的談判進(jìn)行得更為順暢，大大提高談判的成功率。分眾傳媒的CEO和創(chuàng)始人在與投資方會(huì)談中，能把握大局，因勢(shì)利導(dǎo)，并能充分發(fā)揮“財(cái)務(wù)顧問”的作用，小事上能讓則讓，大事上堅(jiān)持原則性與靈活性并重，把投資方的積極性（Momentum）恰到好處地引發(fā)出來。另一方面，國(guó)際投資基金的全力配合，及各基金之間微妙的互動(dòng)壓力，使分眾傳媒第二輪私募融資得以在不到四個(gè)月的短時(shí)間內(nèi)就順利完成，并出現(xiàn)機(jī)構(gòu)投資人超額認(rèn)購(gòu)的局面。這在近年來的中國(guó)私募股權(quán)融資和風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域，都是極為罕見的。1、  你認(rèn)為Flomerics集團(tuán)股份有限公司融資成功的主要原因是什么？2、  為什么說“首次公開上市是最受投融資雙方歡迎的投資撤出方式”？3、  此