人力資源六大管理模塊

1、人力資源管理六大模塊* *人力資源管理六大模塊F 八XL T *kr-六大模塊為：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。各大模塊不可分割，要根據(jù)不同的情 況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作， 并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。目錄展開展開 基本概述基本概念HR 各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割的，就像 生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡。HR 工作是一個(gè)有機(jī)的整體， 各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位， 同時(shí)要根據(jù)不同 的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)， 才能保證人力資源管理保持良性運(yùn) 作，并支持的最終實(shí)現(xiàn)。1(1)

2、 人力資源規(guī)劃： 1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置； 2、的調(diào)整與分析； 3、企 業(yè)人員供給需求分析； 4、企業(yè)人力資源制度的制定； 5、人力資源 管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行。(1、職業(yè)生涯發(fā)展理論； 2、組織內(nèi)部評(píng)估； 3、組織發(fā)展與變革；4、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展； 5、比較國(guó)際人力資源管理綜述； 6、開發(fā) 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃； 7、工作中的績(jī)效因素； 8、員工授權(quán)與監(jiān) 管。)(2) 招聘與配置： 1、招聘需求分析； 2、工作分析和勝任能力分析；3、招聘程序和策略； 4、招聘渠道分析與選擇； 5、招聘實(shí)施； 6、 特殊政策與應(yīng)變方案； 7、離職面談； 8、降低員工流失的措施。(3) 培訓(xùn)和開發(fā)： 1、理論學(xué)習(xí)

3、； 2、項(xiàng)目評(píng)估； 3、調(diào)查與評(píng)估； 4、 培訓(xùn)與發(fā)展； 5、需求評(píng)估與培訓(xùn)； 6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成； 7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育； 8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、； 9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，開 發(fā)自己和他人； 10、項(xiàng)目管理：慣例。（4）績(jī)效管理： 1、績(jī)效管理準(zhǔn)備階段， 2、實(shí)施階段， 3、考評(píng)階段，4、總結(jié)階段， 5、應(yīng)用開發(fā)階段， 6、績(jī)效管理的面談， 7、績(jī)效改進(jìn) 的方法， 8、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法， 9、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法。（5）薪資福利管理：（補(bǔ)償、激勵(lì)和收益） 1、薪酬； 2、構(gòu)建全面的薪 酬體系（崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪 酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算）

4、；3、福利和其它薪 酬問(wèn)題（管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、和的設(shè)計(jì)） ；4、評(píng)估績(jī)效和提 供反饋。（6）勞動(dòng)關(guān)系： 1、就業(yè)法； 2、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)； 3、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)；4、勞資談判； 5、工會(huì)化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健 康項(xiàng)目 安全和健康的工作環(huán)境 促進(jìn)工作場(chǎng)所的安全和健康 管理執(zhí) 業(yè)健康和安全）人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng) 1、人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2、人力資源管理的法令以及環(huán)境； 3、人力資源規(guī)劃； 4、工作分析；5、人員招聘； 6、培訓(xùn)和發(fā)展員工； 7、員工績(jī)效評(píng)估； 8、提高生 產(chǎn)力方案。二、六大板塊的意義簡(jiǎn)述1、人力資源規(guī)劃工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀2、招聘與配置 “引”和“用”的結(jié)合

5、藝術(shù)3、培訓(xùn)與開發(fā)幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能4、薪酬與福利員工激勵(lì)的最有效手段之一5、績(jī)效管理不同的視角，不同的結(jié)局6、員工關(guān)系實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏1六大模塊的關(guān)系人力資源管理上述六大模塊之間相互銜接、 相互作用、 相互影響形成 人力資源管理的有效體系。 其中，人力資源規(guī)劃是人力資源管理起點(diǎn)， 主要通過(guò)規(guī)劃幫助組織預(yù)測(cè)預(yù)計(jì)未來(lái)的人員需求數(shù)量及基本素質(zhì)構(gòu) 成；招聘與配置，以人力資源規(guī)劃為輸入之一，解決組織人員配置、 人崗匹配的問(wèn)題；培訓(xùn)與開發(fā)，其主題是 “育人 ”；績(jī)效管理是六大模 塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在于幫助人、提高人，解 決組織如何用人的問(wèn)題；薪酬福利，旨在激勵(lì)人

6、，解決企業(yè)留人的問(wèn) 題；最終，勞動(dòng)關(guān)系管理，旨在管理人、裁人，幫助企業(yè)形成合理化 人力資源配置的有效循環(huán)?；玖鞒倘肆Y源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定的和必要數(shù)量的人力， 以實(shí)現(xiàn) 包括個(gè)人利益在內(nèi)的該目標(biāo)而擬訂的一套措施， 從而求得人員需求量 和人員擁有量之間在企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的相互匹配。其中： 人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：1、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員。2、充分利用現(xiàn)有人力資源。3、能夠預(yù)測(cè)企業(yè)組織中潛在的人員過(guò)?；蛉肆Σ蛔?4、建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知 環(huán)境的能力。5、減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性。 人力資源的核查

7、：是指核查人力資源的、 、及分布狀況。 人力資源信息包括： 個(gè)人自然情況、 錄用資料、教育資料、 工資資料、 工作執(zhí)行評(píng)價(jià)、工作經(jīng)歷、服務(wù)與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務(wù) 的歷史資料等。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法有：直覺(jué)預(yù)測(cè)方法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)預(yù)測(cè) 方法（定量預(yù)測(cè)）。，又叫職務(wù)分析、，它是人力資源管理中一項(xiàng)重要的常規(guī)性技術(shù)，是 整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。工作分析是借助于一定的分析手段， 確定工作的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、要求等基本因素的活動(dòng)。工作分析的作用：1、選拔和任用合格人員；2、制定有效的人事預(yù)測(cè)方案和人事計(jì)劃；3、設(shè)計(jì)積極的人員培訓(xùn)和開發(fā)方案；4、提供考核、升職和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；5、提高工作和生產(chǎn)效率；

8、6、建立先進(jìn)、合理的工作定額和報(bào)酬制度；7、改善工作設(shè)計(jì)和環(huán)境；8、加強(qiáng)職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)。工作分析的程序：準(zhǔn)備階段、計(jì)劃階段、分析階段、描述階段、運(yùn)用 階段、運(yùn)行控制。 工作分析的信息包括：1、工作名稱2、工作數(shù)目3、工作單位4、職責(zé)5、工作知識(shí)6、智力要求7、熟練及精確度8、經(jīng)驗(yàn)9、教育與訓(xùn)練10、身體要求11、工作環(huán)境12、與其他工作的關(guān)系一三、工作時(shí)間與輪班14、工作人員特性一五、選任方法 工作分析所獲信息的整理方式有：1、文字說(shuō)明2、工作列表及問(wèn)卷 3、活動(dòng)分析4、決定因素法員工招聘與配置員工招聘：按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進(jìn)企業(yè)，把合 適的人放在合適的崗位。其中：常用的

9、招聘方法有：招聘面試、 、勞動(dòng)技能測(cè)試。 員工招聘中必須符合的要求：1、符合國(guó)家有關(guān)法律、政策和本國(guó)利益；2、公平原則；3、在招聘中應(yīng)堅(jiān)持平等就業(yè)。4、要確保錄用人員的質(zhì)量；5、要根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務(wù)說(shuō)明書中應(yīng)職人員的任 職資格要求，運(yùn)用科學(xué)的方法和程序開展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。 招聘成本包括：新聘成本；重置費(fèi)用；機(jī)會(huì)成本。人員調(diào)配措施：1、根據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況的調(diào)配措施；2、進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)；3、從企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)先調(diào)配的人事政策；4、實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)的人事政策。人力需求診斷的步驟：1、由公司統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃或由各部門根據(jù)長(zhǎng)期或短期的實(shí)際工 作

10、需要，提出人力需求。2、由人力需求部門填寫 “人員需求表 ”。3、部審核。人員需求表包括：1、所需人員的部門、職位；2、工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限；3、所需人數(shù)以及何種錄用方式；4、人員基本情況（年齡性別） ；5、要求的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)；6、希望的技能、專長(zhǎng)；7、其他需要說(shuō)明的內(nèi)容。 制定招聘計(jì)劃的內(nèi)容：1、錄用人數(shù)以及達(dá)到規(guī)定錄用率所需要的人員。2、從候選人應(yīng)聘到雇用之間的時(shí)間間隔。3、錄用基準(zhǔn)。4、錄用來(lái)源。5、招聘錄用成本計(jì)算。招聘計(jì)算： 1、人事費(fèi)用， 2、業(yè)務(wù)費(fèi)用。 3、企業(yè)一般管理費(fèi)。 招聘方法的分類： 1、委托各種勞動(dòng)就業(yè)機(jī)構(gòu)， 2、自行招聘錄用。 招聘測(cè)試與面試的過(guò)程： 1、組織各種形式的

11、考試和測(cè)驗(yàn)。 2、最后確 定參加面試的人選，發(fā)布面試通知和進(jìn)行面試前的準(zhǔn)備工作。3、面試過(guò)程的實(shí)施。 4、分析和評(píng)價(jià)面試結(jié)果。 5、確定人員錄用的最后結(jié) 果，如有必要進(jìn)行體檢。 6、面試結(jié)果的反饋。 7、面試資料存檔備案。錄用人員崗前培訓(xùn)的內(nèi)容： 1、熟悉工作、2、了解、政策及規(guī)章制度。 3、熟悉、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。 4、熟悉、掌握、技能。 績(jī)效考評(píng) 績(jī)效考評(píng)： 從內(nèi)涵上說(shuō)就是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)， 對(duì)人的工作 結(jié)果，通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。 從外延上來(lái) 講，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析 和評(píng)價(jià)。其中：績(jī)效考評(píng)意義： 1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)

12、進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià) 之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2、作為人事管理 系統(tǒng)的組成部分， 運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、 程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。3、對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)的、工作態(tài)度和工作成績(jī)，進(jìn) 行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。績(jī)效考評(píng)目的： 1、考核員工工作績(jī)效。 2、建立公司有效的制度、程 序和方法。 3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對(duì)的認(rèn)同、理解 和操作的熟知。 4、的促進(jìn)。 5、公司整體的改進(jìn)和提升。 的作用：一、對(duì)公司來(lái)說(shuō) 1、績(jī)效改進(jìn)。 2、。3、激勵(lì)。 4、人事調(diào)整。5、。6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察如何。 7、員工之間的比較。 對(duì)主管來(lái)說(shuō) 1、幫助下屬建立職業(yè)

13、工作關(guān)系。 2、借以闡述主管對(duì)下 屬的期望。 3、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。 4 取得下屬對(duì) 主管對(duì)公司的看法和建議。 5、提供主管向下屬解釋處理等人事決策 的機(jī)會(huì)。 6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)于員工來(lái)說(shuō) 1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)2、成就和能力獲得上司的賞識(shí)。 3、獲得說(shuō)明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。 4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。 5、了解自己的發(fā)展前程。 6、在對(duì)自己有 影響的過(guò)程中獲得參與感?？?jī)效考評(píng)種類： 1、年度考核 2、3、專項(xiàng)考核 績(jī)效考評(píng)工作程序分為：封閉式考評(píng)和開放式考評(píng) 短期績(jī)效考評(píng)效果評(píng)估的主要指標(biāo)有： 1、考核完成率 2、考核面談

14、所確定的行動(dòng)方案 3、考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量 4、上級(jí)和員工對(duì) 考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)。 5 公平性。長(zhǎng)期效果的評(píng)估的主要指標(biāo)： 1、組織的績(jī)效 2、員工的素質(zhì) 3、員工 的離職率 4、員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同率的增加。給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)： 1、試探性的 2、樂(lè)于傾聽 3、具體化4、尊重下級(jí) 5、全面地反饋 6、建設(shè)性的 7、不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的 缺點(diǎn)。培訓(xùn)與開發(fā) ：組織通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識(shí)水平和潛 能發(fā)揮，最大限度的使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配， 進(jìn)行促進(jìn) 員工現(xiàn)在和將來(lái)的工作績(jī)效的提高。其中： 培訓(xùn)的定義：培訓(xùn)是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必

15、需 的基本技能的過(guò)程。開發(fā)的定義：開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過(guò)傳授知識(shí)、轉(zhuǎn)變觀 念或提高技能來(lái)改善當(dāng)前或未來(lái)管理工作績(jī)效的活動(dòng)。培訓(xùn)與開發(fā)的主要目的： 1、提高工作績(jī)效水平，提高員工的工作能 力。2、增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力。 3、提高和增強(qiáng)組織企業(yè) 員工對(duì)組織的認(rèn)同和歸屬。企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性： 1、培訓(xùn)的經(jīng)常性 2、培訓(xùn)的超前性 3、 培訓(xùn)效果的后延性培訓(xùn)需求分析：長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)。包括： 1、組織的分析 2、組 織的效率分析 3、組織文化的分析人員培訓(xùn)需求分析包括： 1、人員的能力、素質(zhì)和技能分析 2、針對(duì) 工作績(jī)效的評(píng)價(jià)培訓(xùn)的方法： 1、講授法 2、操作示范法 3、案例

16、研討法等 薪酬福利管理 薪酬的定義：是指員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬 的總和。其中：薪酬福利制度制訂的步驟： 1、制定 2、3、4、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 5、薪酬 分級(jí)和定薪 6、薪酬制度的控制和管理薪酬結(jié)構(gòu)的定義： 是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位相對(duì)價(jià)值及其 對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬間保持著什么樣的關(guān)系。影響薪酬設(shè)定的因素：一、內(nèi)部因素 1、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)與內(nèi)容 2、 企業(yè)的組織文化 3、企業(yè)的支付能力 4、員工崗位。二、外部因素 1、 社會(huì)意識(shí) 2、當(dāng)?shù)厣钏?3、國(guó)家政策法規(guī) 4、人力資源市場(chǎng)狀況。 崗位評(píng)價(jià)：崗位評(píng)價(jià)是一種系統(tǒng)地評(píng)議每一崗位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu) 中所占地位的方法手段。崗

17、位評(píng)價(jià)的原則： 1、系統(tǒng)原則 2、實(shí)用性原則 3、標(biāo)準(zhǔn)化原則 4、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則 5、優(yōu)化原則，崗位評(píng)價(jià)五要素： 1、勞動(dòng)責(zé)任 2、勞動(dòng)技能 3、勞動(dòng)心理 4、勞動(dòng)強(qiáng) 度 5、勞動(dòng)環(huán)境崗位評(píng)價(jià)的指標(biāo)及其分類：崗位評(píng)價(jià)共分 24 個(gè)指標(biāo)，按照指標(biāo)的性 質(zhì)和評(píng)價(jià)方法的不同，可分為： 1、評(píng)定指標(biāo)，即勞動(dòng)技能和勞動(dòng)責(zé) 任及勞動(dòng)心理共 14 個(gè)指標(biāo) 2、測(cè)定指標(biāo)，即勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境共 10 個(gè)指標(biāo)。崗位評(píng)價(jià)的方法主要有： 1、排列法 2、分類法 3、評(píng)分法 4、因素比 較法崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的定義： 是指有關(guān)部門對(duì)崗位評(píng)價(jià)的方法、 指標(biāo)及指標(biāo) 體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。勞動(dòng)關(guān)系 勞動(dòng)關(guān)系：勞動(dòng)者和用人單位（

18、包括各類企業(yè)、個(gè)體工商戶、事業(yè)單 位等）在勞動(dòng)過(guò)程中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。其中：勞動(dòng)合同： 是勞動(dòng)者與用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系、 明確雙方權(quán)利和義務(wù) 的協(xié)議。勞動(dòng)合同訂立的原則：平等自愿，協(xié)商一致。 無(wú)效勞動(dòng)合同：違反法律、 行政法規(guī)的勞動(dòng)合同以及采取欺詐、威脅 等手段訂立的勞動(dòng)合同屬無(wú)效的勞動(dòng)合同。試用期的定義： 是指用人單位和勞動(dòng)者為互相了解、 選擇而約定得不 超過(guò)六個(gè)月的考察期。勞動(dòng)合同具備的條款： 1、勞動(dòng)合同期限 2、工作內(nèi)容 3、勞動(dòng)保護(hù)和 勞動(dòng)條件 4、勞動(dòng)報(bào)酬 5、勞動(dòng)紀(jì)律 6、勞動(dòng)合同終止的條件 7、違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。勞動(dòng)合同期限的分類：有固定期限、無(wú)固定期限、以完成一定的工作

19、為期限。勞動(dòng)合同的變更： 履行勞動(dòng)合同的過(guò)程中由于情況發(fā)生變化， 經(jīng)雙方 當(dāng)事人協(xié)商一致，可以對(duì)勞動(dòng)合同部分條款進(jìn)行修改、補(bǔ)充。未變更 部分繼續(xù)有效。勞動(dòng)合同的終止的定義： 勞動(dòng)合同期滿或勞動(dòng)合同的終止條件出現(xiàn)勞 動(dòng)合同即終止。勞動(dòng)合同的續(xù)訂：勞動(dòng)合同期限屆滿，經(jīng)雙方協(xié)商一致，可以續(xù)訂勞 動(dòng)合同。勞動(dòng)合同的解除： 是指勞動(dòng)訂立后尚未全部履行前， 由于某種原因?qū)?致勞動(dòng)合同一方或雙方當(dāng)事人提前中斷勞動(dòng)關(guān)系的法律行為。 集體合同的定義：集體合同是工會(huì) （或職工代表 ）代表職工與企業(yè)就勞 動(dòng)報(bào)酬，工作條件等問(wèn)題，經(jīng)協(xié)商談判訂立的書面協(xié)議。集體合同的內(nèi)容： 1、勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范部分。 2、過(guò)渡性規(guī)定。

20、 3、 集體合同文本本身的規(guī)定。集體合同生效：勞動(dòng)行政部門自收到勞動(dòng)合同文本十五日內(nèi)未提出異 議的，集體合同即生效。集體合同爭(zhēng)議： 因集體協(xié)商簽訂集體合同發(fā)生爭(zhēng)議， 雙方當(dāng)事人不能 自行協(xié)商解決的， 當(dāng)事人可以向勞動(dòng)行政部門的勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī) 構(gòu)書面提出協(xié)商處理申請(qǐng)； 未提出申請(qǐng)的， 勞動(dòng)行政部門認(rèn)為必要時(shí)可視情況進(jìn)行協(xié)調(diào)處理 勞動(dòng)爭(zhēng)議的定義： 是指勞動(dòng)關(guān)系雙方當(dāng)事人因?qū)嵭袆趧?dòng)權(quán)利和履行勞 動(dòng)義務(wù)而發(fā)生的糾紛。勞動(dòng)爭(zhēng)議的范圍： 1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動(dòng)離 職發(fā)生的爭(zhēng)議。 2、因執(zhí)行國(guó)家有關(guān)工資、社會(huì)保險(xiǎn)和福利、培訓(xùn)、 勞動(dòng)保護(hù)的規(guī)定而發(fā)生的爭(zhēng)議。 3、因履行勞動(dòng)合同發(fā)生的爭(zhēng)

21、議。 4、 國(guó)家機(jī)關(guān)、 事業(yè)單位、 社會(huì)團(tuán)體與本單位建立勞動(dòng)合同關(guān)系的職工之 間、個(gè)體工商戶與幫工、學(xué)徒之間發(fā)生的爭(zhēng)議。 5、法律法規(guī)規(guī)定的 應(yīng)依照企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例處理的其他勞動(dòng)爭(zhēng)議。 勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)有： 1、企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì) 2、勞動(dòng)仲裁委 員會(huì) 3、人民法院 勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)：是用人單位根據(jù)勞動(dòng)法和企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議 處理?xiàng)l例 的規(guī)定在本單位內(nèi)部設(shè)立的機(jī)構(gòu)， 是專門處理與本單位勞 動(dòng)者之間的勞動(dòng)爭(zhēng)議的群眾性組織。勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)的組成： 1、職工代表 2、用人單位代表 3、用人 單位工會(huì)代表。勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)：是處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的專門機(jī)構(gòu)。 人民法院：是國(guó)家審判機(jī)關(guān)，也擔(dān)負(fù)著處理勞

22、動(dòng)爭(zhēng)議的任務(wù)。 關(guān)系人力資源管理六大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)， 但是各大模塊是不可分割 的，就象生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡。 人力資源管理工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時(shí)要根據(jù)不同的情況， 不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)， 才能保證人力資源 管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 1 資源規(guī)劃(Human resources plan被稱為“ HRE作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀”航行出海的船只都需要確立一個(gè)航標(biāo)以定位目的地， 同時(shí)需要一個(gè)有 效的導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。 最近的航線不一定是 最好的航線，只有最合適的才是最優(yōu)選擇，也一樣，最適合本部門公

23、 司的制度才是最優(yōu)的選擇，這就需要確定HR工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途 徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合， 通過(guò)對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資 源管理現(xiàn)狀的分析， 找到未來(lái)人力資源工作的重點(diǎn)和方向， 并制定具 體的工作方案和計(jì)劃， 以保證的順利實(shí)現(xiàn)。 人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于 對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、 分析和統(tǒng)計(jì)， 依據(jù)這些數(shù)據(jù) 和結(jié)果，結(jié)合， 制定未來(lái)人力資源工作的方案。正如航行出海的船只 的航標(biāo)的導(dǎo)航儀， 人力資源規(guī)劃在 HR 工作中起到一個(gè)定位目標(biāo)和把 握路線的作用！ 招聘配置“引”和“用”的藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配， 適崗適人。找到合適的人卻放到了不合 適的崗位與沒(méi)有找到合適的人一樣會(huì)令

24、招聘工作失去意義。 招聘合適 的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。 招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)， 招聘工作是由需求分析制定招聘方 案的制定招聘實(shí)施后續(xù)等一系列步驟構(gòu)成的， 其中關(guān)鍵又在于做 好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對(duì)這些人 有什么要求， 以及通過(guò)什么渠道去尋找公司所需要的這些人， 目標(biāo)和 計(jì)劃明確之后， 招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。 工作事實(shí)上應(yīng)該在之 時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位 “量身定做 ”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招 聘企業(yè)所需人才， 配置工作將會(huì)簡(jiǎn)化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。 招聘與配 置不能被視為各自獨(dú)立的過(guò)程， 而是相互影響、相互依賴的兩個(gè)環(huán)

25、節(jié)， 只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。 概念定義人力資源（HR）是社會(huì)各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源，是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重 大影響的資源， 歷來(lái)被國(guó)內(nèi)外的許多專家學(xué)者以及成功人士、 有名企 業(yè)所重視?，F(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。 就是指在具 體的組織或企業(yè)中， 為了提高工作效率、 實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí) 行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置?；驹瓌t 要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的 作用。但是，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長(zhǎng)期 以來(lái)亟待解決的一個(gè)重要問(wèn)題。 怎樣才能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合 理的配置呢 ?必須遵循

26、如下的原則：1. 能級(jí)對(duì)應(yīng)原則 合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化， 使人的能力與崗 位要求相對(duì)應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分， 它們占據(jù)著不同的位置， 處于不同的能級(jí)水平。 每個(gè)人也都具有不同水平的能力， 在縱向上處 于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說(shuō)每一 個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。2. 優(yōu)勢(shì)定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響， 更受后天實(shí)踐的制約。 后天形成的能力 不僅與本人的努力程度有關(guān)， 也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)， 因此人的能力的 發(fā)展是不平衡的， 其個(gè)性也是多樣化的。 每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處和短 處，有其總體的能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的

27、專業(yè)特長(zhǎng)及工作愛好。優(yōu) 勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面： 一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要 求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位； 二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人 安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。3. 動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則 動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候， 要適時(shí)地對(duì)人員配 備進(jìn)行調(diào)整， 以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。 崗位或崗 位要求是在不斷變化的， 人也是在不斷變化的， 人對(duì)崗位的適應(yīng)也有 一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過(guò)程，由于種種原因，使得能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長(zhǎng) 等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì)影響工 作又不利于人的成長(zhǎng)。 能級(jí)對(duì)應(yīng)， 優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò) 程中才能

28、實(shí)現(xiàn)。4. 內(nèi)部為主原則 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在使用人才，特別是高級(jí)人才時(shí)，總覺(jué)得人才不夠， 抱怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問(wèn)題是 “千 里馬常有”，而 “伯樂(lè)不常有 ”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起的 開發(fā)機(jī)制，使用人才的。這兩個(gè)機(jī)制都很重要，如果只有機(jī)制，而沒(méi) 有，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的 人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵(lì)氣氛，是促成公司發(fā)展的動(dòng)力。 但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。 當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人 才時(shí)，我們就不能 “畫地為牢 ”，死死地扣住企業(yè)內(nèi)部。形式 人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存 在于企業(yè)

29、內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，主要有以下三種形式：1. 人崗關(guān)系型 這種配置類型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企 業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。 它是根據(jù)與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行 配置的一種形式。 就企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)， 目前這種類型中的配置方式大體 有如下幾種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的 員工數(shù)多于崗位數(shù)， 或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)， 在試用過(guò)程或競(jìng) 爭(zhēng)上崗過(guò)程中， 對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。 這便是一種末位淘汰配 置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗 位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇 的配置方式）。2. 移動(dòng)配

30、置型 這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。 它通過(guò)人員相對(duì)上下 左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。 這種配置 的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)3. 流動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類型。 它通過(guò)人員相 對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)與崗位人力資源的質(zhì)量。 這種配 置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。 企業(yè)如何進(jìn)行人力資源配置1合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、 高效的原則， 把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來(lái)， 把身 強(qiáng)力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線崗位上去， 使生產(chǎn)一線的職工隊(duì)伍始終 保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢(shì)， 以保

31、證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各 項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。2要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比 例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi) 勞動(dòng)力。3對(duì)地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對(duì) 可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4要公開、公平、公正地讓每個(gè)職工憑自己的能力競(jìng)爭(zhēng)上崗。對(duì)上 崗人員要實(shí)行三級(jí)動(dòng)態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨 時(shí)三種上崗身份， 并根據(jù)每個(gè)上崗人員的實(shí)際工作業(yè)績(jī)， 定期實(shí)行三 種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個(gè)上崗人員既有動(dòng)力，又有壓力。5. 在過(guò)程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者

32、 下。同時(shí)也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀 念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。 讓他 們?cè)趯?shí)踐中發(fā)揮自己的聰明才智， 用他們掌握的理論知識(shí)去彌補(bǔ)實(shí)踐 中的缺陷，以促進(jìn)相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。6在配備各個(gè)崗位的生產(chǎn) （工作 ）人員時(shí)，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合 的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個(gè)崗位的年齡結(jié)構(gòu)、 、體 能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則， 使經(jīng)驗(yàn)豐富、 技術(shù)水平高的老職工與精 力充沛、 體格健壯的年輕職工之間形成一種互補(bǔ)效應(yīng)， 以確保能高效 率地完成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。配置模型 人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存 在于企業(yè)內(nèi)部

33、。 從目前的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看， 主要有以下三種人力資源配 置形式： 人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán) 節(jié)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。 它是根據(jù)員工與崗位 的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。 就企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)， 目前這種類型中 的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末 位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)， 或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力 時(shí)，在試用過(guò)程或競(jìng)爭(zhēng)上崗過(guò)程中，對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這 便是一種末位淘汰配置方式） 、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位 數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選 人。這便是一種雙向選擇的配置方式

34、） 。移動(dòng)配置型 這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。 它通過(guò)人員相對(duì)上下 左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。 這種配置 的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。流動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類型。 它通過(guò)人員相 對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門與崗位人力資源的質(zhì)量。 這 種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源 配置，應(yīng)以個(gè)人一一崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu) 化與配置，可遵循以下的 個(gè)人一崗位動(dòng)態(tài)匹配模型”：這個(gè)個(gè)人崗位動(dòng)態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：

35、 人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)只能通過(guò)配置合格的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)， 人力資源的配置需要 有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工 作，是一個(gè)對(duì)企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的過(guò)程， 它在人力資源管理中 具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測(cè)企業(yè)的和可能的供給， 確保企業(yè) 在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的和員工個(gè)人 的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn) 行人力資源規(guī)劃。職位空缺申請(qǐng)與審批人力規(guī)劃更多的是對(duì)企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人 員數(shù)量的一種預(yù)測(cè)，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由 各部門主管提出職位空缺與申請(qǐng)，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)

36、嚴(yán)格的審 批，如果沒(méi)有比較嚴(yán)格的審查， 或是形式上設(shè)立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上根 本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴(yán)格 的申請(qǐng)與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的 基礎(chǔ)。工作分析 確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后， 就應(yīng)對(duì)這些 崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。 事實(shí)上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來(lái)做， 而不 必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)來(lái)進(jìn)行， 如果工作分析做得好， 形成了規(guī)范 的，那么在有招聘需求時(shí)， 就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗 位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。人才測(cè)評(píng) 有了工作分析后，我們

37、就知道崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能、個(gè)性等方面 的要求，于是， 我們可據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測(cè) 量工具。對(duì)求職者所進(jìn)行的科學(xué)的可讓我們了解他 （她 ）是否能勝任某一。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的， 因此，通過(guò)與績(jī)效考評(píng)等手段，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行普查，在此基礎(chǔ) 上建立企業(yè)的人才庫(kù)，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。 招聘與合理配置進(jìn)行了工作分析與人才測(cè)評(píng)后， 就要對(duì)從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來(lái)的人 員進(jìn)行合理配置， 將合適的人安置在合適的崗位上， 達(dá)到個(gè)人與崗位 匹配。實(shí)際上， 個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個(gè) 人素質(zhì)要匹配；二是工作的報(bào)酬與個(gè)人的動(dòng)力

38、要匹配?？梢赃@樣講， 招聘和配備職員的所有活動(dòng)， 都是要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)層面的匹配， 而且不 能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來(lái)說(shuō)，有一家企業(yè)想招聘一名研 究開發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識(shí)、技能、才干和 經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。 這是不是意味著可以 實(shí)現(xiàn)個(gè)人 崗位匹配呢 ?不一定。如果招聘企業(yè)給這個(gè)定的報(bào)酬標(biāo) 準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個(gè)人 崗位匹配照樣無(wú)法實(shí)現(xiàn)。 動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置 把人員招進(jìn)來(lái)并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過(guò)調(diào)配、晉升、 降職、輪換、解雇等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，因?yàn)殡S 著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化， 崗位的任職資格勢(shì)必會(huì)有新的要求， 而隨著 時(shí)

39、間的推移， 在該崗位上工作的人， 也可能變得不再適合這個(gè)工作崗 位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。 因此，有必要重新進(jìn)行 工作分析與，對(duì)崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力 等進(jìn)行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合 理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者 尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化， 及時(shí)更新工作分析 文件，各級(jí)管理者對(duì)崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可 能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。企業(yè)采取正確的措施和手段對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置后， 合適的人工作在合適的崗位上，這將會(huì)使得員工的工作績(jī)效、工作滿意度、出勤

40、率等得到提升，從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無(wú)論是對(duì)企業(yè)的短期績(jī)效還是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都有 重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng) 遵循的有關(guān)理論與方法，使人才達(dá)到人崗匹配，盡量做到事適其 人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度 的發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、 人自身的各方面條件和企業(yè)組 織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，即有多少事要用 多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)

41、營(yíng)和當(dāng) 期生產(chǎn)而變化的。無(wú)論是人浮于事還是事浮于人， 都不是企業(yè)希望看 到的結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問(wèn)題就是， 一方面普通和技 能性員工難招到，有事沒(méi)人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮 于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。在分析出當(dāng)期人力過(guò)?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后， 應(yīng)該 更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)， 可考慮：首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員 富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮 短工作時(shí)間、遣散臨

42、時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特 點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長(zhǎng)的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要 目標(biāo)就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長(zhǎng)的崗位上，力爭(zhēng)做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和 特點(diǎn)進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以 分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。 如通過(guò)縱橫向 分析（列出各對(duì)崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和尋找 出造成實(shí)際上浪費(fèi)的可能性。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有

43、多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作， 多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽 滿狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的 浪費(fèi)。三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系， 即事的難易程度與人的 能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡(jiǎn)之分，人有能力高低之分.應(yīng)根據(jù) 每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡(jiǎn)程度，及其對(duì)人員資格條件的要求，選拔 具備相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。這是因?yàn)?，人力資源管理的根本任務(wù) 是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理 使用人力資源，就要對(duì)人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解。 可以這樣 說(shuō)，人力資

44、源是由個(gè)體人力和能力組成的， 而各個(gè)人員的能力由于受 到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成 個(gè)體差異。這種個(gè)體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排 在相應(yīng)能級(jí)層次的崗位上，使水平與崗位要求相適應(yīng)。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于 現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。 對(duì)于前 者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來(lái)調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情 況；對(duì)于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他 們更大的潛力。近年來(lái)，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著人才高消費(fèi)”的傾向，即在 招聘、選拔和晉升人員時(shí)，過(guò)分追求學(xué)歷條件，盡管這樣

45、做會(huì)使得企 業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到 量才”與適用”，才是人力 資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過(guò)分追求人才的 高消費(fèi)”，其負(fù) 面效應(yīng)也就不可避免：是高才低用的浪費(fèi)；二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺；三是高不成”與低不就”會(huì)增加人力成本；四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等。可見，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理 方略。四、人與工作負(fù)荷狀況分析 人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)， 使人力 資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、 相互依賴、 前后銜接的有機(jī)整體， 每個(gè)部門的人力資源配置都應(yīng)與其 所承擔(dān)的工作量相適

46、應(yīng)， 使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相 適應(yīng)。比如，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適 度，不能超過(guò)一定的范圍， 既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保 持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實(shí)際操作方面， 若工作負(fù)荷過(guò)重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來(lái) 分擔(dān)原崗位的工作； 若工作負(fù)荷量不夠， 則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增 加該崗位工作內(nèi)容。無(wú)論是工作負(fù)荷過(guò)重，還是工作負(fù)荷過(guò)輕，都不 利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用效果分析 人與事的配置分析最終還要看對(duì)在崗位上的員工的使用情況， 這是動(dòng) 態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。 一般來(lái)說(shuō)， 人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度 為基礎(chǔ)

47、，的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。在工作績(jī)效與能力的校對(duì)方面， 可根據(jù)實(shí)際的資料 （績(jī)效的好壞以及 能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個(gè)區(qū)間。區(qū)間A :為能力高，績(jī)效好的情況；區(qū)間B :為績(jī)效好，但能力低的情況；區(qū)間C:為能力高，但績(jī)效差的情況；區(qū)間 D 為能力低，績(jī)效差的情況。 在實(shí)操方面，應(yīng)針對(duì)上述情況，采用不同的策略與改善方法。 首先，區(qū)間 A 的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用 他們；其次，區(qū)間 B 的員工，應(yīng)在鼓勵(lì)他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上， 通過(guò)培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間 A 靠近；再次，區(qū)間 C 的員工，應(yīng)找影響績(jī)效的因素，努力幫助他們?cè)诮窈?的工作中

48、提高績(jī)效；最后，區(qū)間 D 的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有 可能改善目前崗位實(shí)績(jī)的可能，或通過(guò)培圳與評(píng)鑒重新調(diào)整崗位。 進(jìn)行人力資源配置狀況分析， 是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。 然 而，在內(nèi)部配置、 調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí)，就要進(jìn)行外 部招聘?？梢哉f(shuō)，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位 的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個(gè)人特征與工作崗位的特征 有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從而體現(xiàn) “即時(shí)能上崗 ”的硬道理，這更是人力資源 管理所期望的結(jié)果。如何實(shí)現(xiàn)1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力 人力資源從業(yè)者很少有不加班的， 特別是一些大型企業(yè)的具體 HR 事 務(wù)操作者，每天從事

49、的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非常大的工作。 隨著，的工作量和壓力越來(lái)越大，也越來(lái)越差。因此，幫助人力資源 操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升 HR 效率，改善服務(wù) 形象的關(guān)鍵措施。在信息系統(tǒng)中，可以從三個(gè)方面著手優(yōu)化工作模式。首先，夯實(shí)基礎(chǔ)人事管理。基礎(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。如 果陷入這些繁瑣事務(wù)，很少有時(shí)間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、等事情。對(duì)的入 職、調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)正、的計(jì)算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過(guò)批量操作，系統(tǒng) 自動(dòng)處理，可以切實(shí)提升 HR，從中節(jié)省出更多時(shí)間。 其次，利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能， 將具有時(shí)效性的工作提示出來(lái)， 例如：試用到期提醒，簽訂過(guò)兩次固定期限合同提醒，離職傾向預(yù)警

50、等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務(wù)性工作上所花費(fèi)的時(shí) 間和精力，騰出大量時(shí)間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。 最后，發(fā)動(dòng)全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會(huì)接到的電話咨詢，諸如 工資為什么少了 ?請(qǐng)假批到哪個(gè)環(huán)節(jié)了 ?業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會(huì)咨詢的人員 資料信息，信息等等。一天接幾十個(gè)類似的電話，要是天天如此，月 月如此，會(huì)是什么樣的一種感覺(jué) ?通過(guò)信息系統(tǒng)，可以將一些自助服 務(wù)的項(xiàng)目讓和自己去查詢， 了解工資扣了哪些、 部門人員狀況怎么樣 等，類似的簡(jiǎn)單咨詢就不再占用更多的時(shí)間。真正實(shí)現(xiàn)從 “事務(wù)型人 力資源管理 ”向“的”轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真正意義上的。2、業(yè)務(wù)流程電子化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化

51、人才進(jìn)出對(duì)企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來(lái)?在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，又需要哪些人出去 ?企業(yè)假設(shè)要裁員，是不是看誰(shuí)的年薪高 就裁誰(shuí)呢 ?不是這樣簡(jiǎn)單。 某個(gè)員工 50萬(wàn)的年薪確實(shí)帶來(lái)很大的成本 壓力，但是他可能創(chuàng)造了 1 億的價(jià)值。怎么辦 ?這就需要一個(gè)良好的 人才進(jìn)出機(jī)制，用機(jī)制來(lái)到底應(yīng)該裁誰(shuí)，什么樣的人應(yīng)該退出。首先，需要完善任職資格體系。 人才進(jìn)出的依據(jù)在于怎樣衡量這個(gè)人 和他所任職崗位能力的匹配度， 即是否符合崗位任職資格。 利用 eHR 系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺(tái)， 可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)， 如招聘需求的審 批、應(yīng)聘人員的，面試等功能，有效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn) 人給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

52、 最后，規(guī)范合同用工管理。根據(jù)勞動(dòng)合同法 ，對(duì)勞動(dòng)合同進(jìn)行規(guī) 范、非常重要。 信息系統(tǒng)不但可以隨時(shí)記錄、監(jiān)控員工的勞動(dòng)合同狀 態(tài)，還可以通過(guò)即時(shí)統(tǒng)計(jì)，幫助企業(yè)做好人才成本分析。3、運(yùn)用系統(tǒng)，讓績(jī)效管理工作更加公平、公正 傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計(jì)算機(jī)的輔助，考核成本巨大，管理者不 得不選取簡(jiǎn)單的考核模式， 但簡(jiǎn)單的考核模式勢(shì)必難以實(shí)現(xiàn)量化、 多 角度的衡量評(píng)價(jià)，過(guò)低的考核頻率必然帶來(lái) “近視效應(yīng) ”，“暈輪效應(yīng) ” 等，再加上 “老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難 保證。這些令企業(yè)頭疼的問(wèn)題通過(guò)使用 eHR 系統(tǒng)就可以迎刃而解。 運(yùn)用 eHR 系統(tǒng)，可以在線完成績(jī)效考核的打分，

53、自動(dòng)計(jì)算考核結(jié)果， 還可以就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對(duì)比分析， 幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人 才;通過(guò)員工自助平臺(tái)，員工還可以在線查詢個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果， 員工的每一次考核結(jié)果都會(huì)記錄在系統(tǒng)里， 是優(yōu)秀的， 還是不能勝任 的，通過(guò)系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過(guò)系統(tǒng)直接進(jìn)行反 饋，使員工及時(shí)了解自己的績(jī)效情況。此外，系統(tǒng)后臺(tái)的各項(xiàng)參數(shù)設(shè) 置可以有效的控制 “老好人”泄“私憤 ”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果 更加公平與公正。信息化可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理。 員工在執(zhí)行時(shí)， 上級(jí)管理 者必須心中有數(shù)，要在過(guò)程當(dāng)中做好控制。例如在過(guò)程中，員工有良 好和不好的表現(xiàn)，可以隨時(shí)在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)

54、不好，對(duì)工 作產(chǎn)生了影響，上級(jí)需要對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過(guò)程中幫 助員工把握住方向?？?jī)效的數(shù)據(jù)記錄，對(duì)績(jī)效評(píng)估有非常重要的作用。 根據(jù)過(guò)程記錄，績(jī)效時(shí)，就會(huì)有充分的評(píng)估依據(jù)。4、多角度分析應(yīng)用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理的價(jià)值決不是單純的功能應(yīng)用， 作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組 成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實(shí)、客觀、深度的分析基礎(chǔ) 之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。 對(duì)于總經(jīng)理所代表的決策層來(lái)說(shuō)， 更多關(guān)心的是： 對(duì)人力資源管理信 息的全局把控、 人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、 人力資源狀況的動(dòng)態(tài) 趨勢(shì)分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動(dòng)趨勢(shì)、人員崗位

55、結(jié) 構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率 /流失率、員工滿意度、人均 產(chǎn)出/費(fèi)用率等等。綜上所述，eHR作為一種新型的人力資源管理思想和模型， 能夠有效 實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務(wù)， 從整體上提升員工的滿意 度，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò) eHR 系統(tǒng)的建立，可以實(shí)現(xiàn)：1、將繁瑣的事務(wù)性工作外包給 eHR 系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時(shí)間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性 工作;2、通過(guò)共享服務(wù)中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時(shí)， 極大的提高員工滿意度 ;3、充分挖掘企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實(shí)現(xiàn)減人增效。培訓(xùn)開發(fā)-幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對(duì)于新進(jìn)公司的員工來(lái)說(shuō)

56、，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué) 習(xí)，還需要公司提供幫助。對(duì)于在崗的員工來(lái)說(shuō)，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì) 的變化帶來(lái)的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能。 基 于這兩個(gè)方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常 必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn) 以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對(duì)性，要考慮不同 受訓(xùn)者群體的具體需求。對(duì)于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)工作能夠幫助他們 適應(yīng)并勝任工作，對(duì)于在崗員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所 需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能， 而對(duì)于公司來(lái) 說(shuō)，培訓(xùn)工作會(huì)讓企業(yè)工作順利開展，不斷提高。薪資福利管理-員

57、工激勵(lì)的最有效手段之一薪酬與福利的作用有兩點(diǎn)：一是對(duì)員工過(guò)去業(yè)績(jī)的肯定；二是借助有 效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績(jī)。一個(gè)有效的薪資福利體系 必須具有公平性，保證、和崗位公平。會(huì)使得企業(yè)在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng) 力，需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任 能力的差距。對(duì)過(guò)去公平地肯定會(huì)讓員工獲得成就感， 對(duì)未來(lái)薪資福 利的承諾會(huì)激發(fā)員工不斷提升業(yè)績(jī)的熱情。必須做到物質(zhì)形式與非物 質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能 績(jī)效管理簡(jiǎn)介不同的視角，不同的結(jié)局 績(jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系， 通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的考核， 肯定 過(guò)去的業(yè)績(jī)并期待未來(lái)績(jī)效的不斷提高。

58、 傳統(tǒng)的工作只是停留在的層 面，而現(xiàn)代績(jī)效管理則更多地關(guān)注未來(lái)的提高。 關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn) 代工作重點(diǎn)也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為 HR 工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。 一個(gè)有效的包括科學(xué)的考核指標(biāo)， 合理的考核標(biāo)準(zhǔn)， 以及與考核結(jié)果 相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和措施。 純粹的業(yè)績(jī)考核使得績(jī)效管理局限在 對(duì)過(guò)去工作的關(guān)注， 更多地關(guān)注績(jī)效的后續(xù)作用才能把績(jī)效管理工作 的視角轉(zhuǎn)移到未來(lái)績(jī)效的不斷提高！實(shí)施第一，尋求高層支持HR 在一個(gè)公司想成功實(shí)施績(jī)效管理， 要充分了解各部門的工作內(nèi)容， 工作流程，以及大體情況， 這是你跟部門主管溝通贏得別人尊重的前 提。HR 必須將自己的規(guī)劃、想法與公司高層領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，在方向、目 標(biāo)和策略上達(dá)成一致， 要盡最大努力來(lái)爭(zhēng)取公司高層的支持， 這個(gè)高 層級(jí)別越高越好， 而且一定要通過(guò)各種方法讓其在績(jī)效推動(dòng)的各個(gè)階