人力資源規(guī)劃方案(lee)備課講稿

1、集團人力源規(guī)劃方案目錄第一章 人力資源管理綜述 3第二章 人力資源規(guī)劃編寫說明 7第三章 人力資源基礎(chǔ)建設(shè) 8第四章 人才招聘 11第五章 人才培養(yǎng) 13第六章 薪酬結(jié)構(gòu) 15第七章 人員考核 17第八章 離職處理 23第九章 危機管理 24第十章 14 年規(guī)劃 28第十一章 結(jié)語 29第一章人力資源管理綜述企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者能力的總稱，它是一種重要 的資源，其重要性不亞于設(shè)備或資金投資，當(dāng)然，它的投資回報也將遠(yuǎn)高于設(shè)備投資 回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發(fā)展的重要資源， 人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個重要組成部份，它已不再局限

2、于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情， 而應(yīng)是公司 全體管理者共同關(guān)注的一項戰(zhàn)略性工作。傳統(tǒng)的人事管理，是以“事”為中心而不是以“人”為中心的管理傳統(tǒng)的人事工作， 僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務(wù)性工作，而與公司長期發(fā)展規(guī)劃、重 大決策均無關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想，認(rèn)為人事管理是只有投入沒有產(chǎn)出的工作， 應(yīng)盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業(yè) 高層主管認(rèn)為，現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價招到 新人。傳統(tǒng)的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權(quán)力，認(rèn)為人 事部門擁有相當(dāng)大的權(quán)

3、力而不用負(fù)什么責(zé)任。但隨著市場競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈 演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司 現(xiàn)有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業(yè) 服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。畢竟，現(xiàn)代社會富余的是勞動力，而不 是人才。要全面提升集團的人力資源管理水平，從根本上提高全體員工的綜合素質(zhì)，讓每 一位員工都成為公司的利潤增長點， 讓人才隊伍成為公司的核心競爭力， 不是人力資 源部門一個部門的努力就能實現(xiàn)的， 需要集團、 各子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及各級干部達(dá)成 共識，共同努力。首先，管理層要在意識上形

4、成以下三個觀念：資源觀： 人力的投入不是一種花銷， 而是一項投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的 回報，而且比投資設(shè)備、購買技術(shù)所得到的回報率更高。特別是公司的高 管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的 人才布局與人員層次。戰(zhàn)略觀： 現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)， 系 統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個人力資源工作；高層決策者在制 訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，亦應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置，而不應(yīng)僅 僅著眼于目前所需。全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人 力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理

5、的大部分工作，如工作 分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部 主要起協(xié)調(diào)作用。各部門應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力 資源部處理的舊觀念。相較傳統(tǒng)的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內(nèi)容：1、加強企業(yè)內(nèi)部溝通機制在公司內(nèi)定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個別管理人員致使人才長 期被壓制；在公司內(nèi)設(shè)立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，并對 切實可行的好意見予以重獎。總之，人力資源管理應(yīng)著眼于使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng) 導(dǎo)關(guān)系，

6、而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營造一種民主、進取、合作的健康 氛圍。2、改善激勵機制人才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸 引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因 素，特別是對于高級人才， 經(jīng)濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看 重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工 作成就、社會認(rèn)可、 發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對于高素質(zhì)的人才 來說，

7、工作已不僅僅是為了解決生活問題， 更重要的是獲得社會認(rèn)同、 體現(xiàn)個人價值因此，可定期舉辦經(jīng)驗交流會，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗與大家共享， 讓大家都來認(rèn)可他們的工作成就；為員工提供晉升機會或規(guī)劃其在公司的發(fā)展道路； 在內(nèi)部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶等 節(jié)假日，由高管帶領(lǐng)管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。3、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還 要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。 這就要求管理者幫助員工進行職業(yè)生

8、涯規(guī)劃， 了解員工 任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展 的目標(biāo)，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻(xiàn)的過程中實現(xiàn)個人的目標(biāo)，讓事業(yè)來 留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿 使優(yōu)秀員工因長期沒有發(fā)展而產(chǎn)生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需 選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業(yè)員的錯誤。4、加強對員工的培訓(xùn)培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。 一方面，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)他們 的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運作效率和業(yè)績，使企業(yè)直接受益。另一方面，培訓(xùn)也增強了

9、員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會到企業(yè)對他們的重 視，認(rèn)識到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。從人力成本看，通過培訓(xùn)提升員工能力使其勝任現(xiàn)有工作，與直接從社會高薪聘 請相應(yīng)人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn) 跟上了， 人才就具有了連續(xù)性， 而且凝聚力也會大大加強。企業(yè)要發(fā)展壯大也有了充 足的人力保障， 畢竟現(xiàn)在社會上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng)驗， 一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng)造價 值的精英太少， 如果一味寄望于外部招聘，而不從內(nèi)部挖潛，將永遠(yuǎn)面臨著一方面無 人可用，一方面現(xiàn)有人員人浮于事的局面。本章內(nèi)容希望各子公司能傳遞到各層次管理人員學(xué)習(xí)、了解，以幫助

10、理解集團的 人力資源政策與實施方案。第一章 人力資源規(guī)劃編與說明首先是根據(jù)集團的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合集團及各子公司、各部門的人力資源需求報告 進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。結(jié)合集團現(xiàn)有人員及職務(wù)可能出現(xiàn)的變動 情況、職務(wù)的空缺數(shù)量等，掌握集團整體的人員配置情況，編制相應(yīng)的配置計劃，以 明確描述集團未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。其次是編制職務(wù)計劃。在集團發(fā)展過程中，除原有的職務(wù)外，還會逐漸有新的職 務(wù)誕生，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務(wù)計劃。編制職務(wù)計劃要充分做 好職務(wù)分析，根據(jù)集團的發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，詳細(xì)陳述集團的組織 結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容，為集

11、團描述未來的組織職能規(guī)模 和模式。在此次的人力資源規(guī)劃方案中，此方面工作將結(jié)合集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一起進 行。第三是合理預(yù)測各部門人員需求。在人員配置和職務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，合理預(yù)測各 部門的人員需求狀況，將預(yù)測中需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等詳細(xì)列 出，形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo) 所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實施日后的人員補充計劃。第四是確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式，一是公司內(nèi)部提升，二是 從外部招聘。如果采取第一種方式，各公司人力資源部要充分了解本公司內(nèi)部各部門 的優(yōu)秀員工，了解符合提升的條件的員工數(shù)量、整體質(zhì)

12、量等，也可與各部門經(jīng)理聯(lián)系， 希望他們推薦。內(nèi)部提升是一種比較好的方式，因為被提升的員工基本上已經(jīng)接受了 公司的文化，省去了文化培養(yǎng)的程序。其次是通過提升使員工得到某種滿足，更易激 發(fā)工作的熱情和積極性。外部招聘相對來說比內(nèi)部提升效果要差一些， 但也不是全部， 如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才并留住人才，得以發(fā)揮其作用，也是很好的。 在確認(rèn)供 給狀況時要陳述清楚人員供給的方式、 人員內(nèi)外部的流動政策、人員獲取途徑和獲取 實施計劃等，特別是現(xiàn)在特殊人才供不應(yīng)求，在確定人才供應(yīng)狀況時要做好充分考慮。第五是制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。明確闡述人力資源政策調(diào)整的原因、調(diào) 整步驟和調(diào)整范圍等。人力資源調(diào)整是

13、一個牽涉面很廣的內(nèi)容，包括招聘政策調(diào)整、 績效考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整、激勵制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。人力 資源管理政策調(diào)整計劃是編制人力資源計劃的先決條件， 只有制定好相應(yīng)的管理政策 調(diào)整計劃，才能更好地實施人力資源調(diào)整，實現(xiàn)調(diào)整的目的。第六是編制人力資源費用預(yù)算。費用預(yù)算包括招聘費用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費用，工 資費用，勞保福利費用等等。有詳細(xì)的費用預(yù)算，讓公司決策層知道本部門的每一筆 錢花在什么地方，才更容易得到相應(yīng)的費用，實現(xiàn)人力資源調(diào)整計劃。第七是編制培訓(xùn)計劃。對員工進行必要的培訓(xùn)，已成為集團及各子公司發(fā)展必不 可少的內(nèi)容。培訓(xùn)的目的一方面是提升集團現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)集團發(fā)展的

14、需要， 另一方面是培養(yǎng)員工認(rèn)同集團的經(jīng)營理念， 認(rèn)同集團的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè) 精神。培訓(xùn)計劃中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評估 以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容，每一項都要有詳細(xì)的文檔，有時間進度和可操作性。此章提供給各子公司人力資源部門，希望能根據(jù)集團規(guī)劃方案、各子公司實際情 況進一步充實、細(xì)化每一步具體的實施方案。第二章人力資源基礎(chǔ)建設(shè)第一階段：定編確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架，完成組織機構(gòu)圖，明確部門編制；明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。第二階段：定崗根據(jù)現(xiàn)有的組織機構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個崗位 的職務(wù)說明書。根據(jù)各部

15、門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案及招聘方 案并進行調(diào)整。第三階段：定薪1. 編制公司薪資方案。根據(jù)職務(wù)說明書，進行崗位評估，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。2 .編制績效考核方案根據(jù)職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績效考核的 標(biāo)準(zhǔn)，編制員工考核辦法，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工的激勵措施、人事調(diào)整制度、員工的福利計劃、勞動合同等人力資源的 其他內(nèi)容人力資源管理建設(shè)框架圖明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析精品文檔員工的

16、招聘 根據(jù)職務(wù)說明書 的要求進行員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說明書 中 對技能的要求、升遷 方向制定培訓(xùn)計劃二、組織機構(gòu)制定與編制確定定崗定編，首先需要明確集團、各子公司、各部門的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)、組織 職責(zé)，方可進一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責(zé)。一份詳盡 的組織機構(gòu)圖，應(yīng)包括集團、各子公司、各部門各個層次的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個 單元的編制要求。在制定組織機構(gòu)圖時，應(yīng)充分考慮到集團、各子公司未來三至五年 的發(fā)展規(guī)劃，留有適當(dāng)?shù)陌l(fā)展空間，以保持組織機構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有結(jié) 構(gòu)、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織結(jié)構(gòu)。三、職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力

17、資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工 作內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān) 工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán) 限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來， 以便供管理人員使用。各崗位的職務(wù)說明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進行日 常工作總結(jié)與分析，以保證說明書的完整與可行。(1)具體步驟:部門工作任務(wù)、 部門職位設(shè)置、 人員編制確定職務(wù)分析 收集、分析、評 定調(diào)查的結(jié)果職務(wù)說明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容

18、、年度目 標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等(2)職務(wù)分析的方法：職務(wù)分析的方法有許多，但不論采用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合， 切不可由人力資源部門獨自完成。在基礎(chǔ)建設(shè)階段，集團與各子公司最終需形成統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書與 管理制度。人力資源基礎(chǔ)建設(shè)目標(biāo)：1、集團及各子公司所有崗位均建立職務(wù)說明書， 明確任職資格、崗位描述與考核 要求；2、集團與各子公司形成統(tǒng)一的制度體系；3、展開企業(yè)組織文化建設(shè)工作。第四章人才招聘人才招聘，應(yīng)著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期 培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需各子公司、各部門能根據(jù)本部門的未來發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成 及變動可能及時提出人

19、員需求，人力資源部則需持續(xù)進行人才尋找、儲備工作。計劃在未來一年中，通過組織機構(gòu)與編制的確定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強人 力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測能達(dá)到提前三至六個 月的水平；根據(jù)人才招聘、異動情況、社會薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時調(diào)整相應(yīng)崗位薪資 結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。精品文檔人才缺口預(yù)測（本部分需根據(jù)各子公司、各部門提供詳細(xì)資料）公司陪部門人才缺口預(yù)測備注集團/總經(jīng)理室集團/財務(wù)部集團/人力部集團/綜合部集團/經(jīng)濟部園林工程部市政工程部橋有關(guān)招聘方面預(yù)算如下:費用科目費用詳細(xì)說明費用金額招聘費用-招聘網(wǎng)站使用費智聯(lián)前程無憂招聘費用-招聘廣告費亡aH畀

20、 丿 口費招聘費用-人才市場費用省人才市人才交際應(yīng)酬費一新人歡迎費用厶人事費用一人事工具費用厶招聘測試軟件招聘目標(biāo)：1、 各部門缺口人員及時招聘、補充，人員及時到位率80%;2、新聘人員試用通過率 80%;3、人員配置比例調(diào)整：（前列為現(xiàn)況，后列為目標(biāo)）碩士 （含）及以上本科專科中專洽）及以下集團市政工程部園林工程部設(shè)備部材料部第五章人才培養(yǎng)一、 培訓(xùn)需求1、2、增強團隊合作與關(guān)愛精神，減少部門間內(nèi)耗、矛盾，充分發(fā)揮每一個人 才的作用；3、4、增強中層干部有效的管理技巧與溝通能力，使之成為真正合格的團隊領(lǐng) 導(dǎo)人；5、使公司員工能獲得長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實現(xiàn)個人能力、綜合素質(zhì)的持 續(xù)提升。三、2

21、014年培訓(xùn)重點1、2、企業(yè)文化塑造；3、團隊合作精神；4、5、培訓(xùn)技巧；6、 管理與溝通技巧；7、各崗位對應(yīng)的專業(yè)知識四、培訓(xùn)方式1、2、送外集中培訓(xùn)、個別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開展 內(nèi)部培訓(xùn)，擴大培訓(xùn)效果；3、對內(nèi)部講師進行考核、定級、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高集團內(nèi)部培 訓(xùn)水平；4、5、將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓(xùn)的良好氛圍。五、培訓(xùn)預(yù)算公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進 人員的全方位培訓(xùn)、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合 素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問題，因此需由集團提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由集團 人力資源部根

22、據(jù)各子公司的情況進行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預(yù)期效果。費用科目費用詳細(xì)說明費用金額職工教育經(jīng)費-委外培訓(xùn)費用中咼層拓展訓(xùn)練*1內(nèi)訓(xùn)職工教育經(jīng)費-上崗培訓(xùn)費用職工教育經(jīng)費-內(nèi)部講師津貼50元/課時職工教育經(jīng)費-學(xué)員晚餐補貼職工教育經(jīng)費-培訓(xùn)資料費用書本、光盤等六、2014年培訓(xùn)目標(biāo)1、通過拓展訓(xùn)練及各種活動組織，加深集團及各子公司中、高層主管間 的配合度與團隊精神，減少部門間磨擦；2、通過培訓(xùn)資料整理、 課程安排及總結(jié)， 形成完整課程 （包括完整講義、 Powerpoint 教義、測試題） ；3、建立完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機制， 并將受訓(xùn)情況納入考核體系中；第六章 薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定

23、位一般采取以下三種策略：1、市場領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其 主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。2、市場跟隨策略，即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè) 的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。3、成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算 決定， 以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的， 不大考慮市場和競爭對手的薪酬 水平。根據(jù)集團及各子公司的實際情況，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高級 管理人員和核心技術(shù)人員采用市場領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定； 一般職能人員和一般工程人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗

24、位， 采取成本導(dǎo)向策略。一方面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè) 的差距，強調(diào)與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵力 度，以保障集團長期規(guī)劃實現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條 件。具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型 分為三類：1、高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所 占比例較高。 該種薪酬模型具有很強的激勵性， 員工能獲得多少薪酬主要 依賴于工作績效的好壞。 建議對業(yè)務(wù)人員， 包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、 制劑銷售人 員、高層管理人員、 研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡， 逐步降低固定薪資 比重， 提高考核及年薪部

25、分， 但對年薪及提成部分， 必須嚴(yán)格按事先約定 計算并及時發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性；2、高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬 所占比例較低。這種薪酬模型具有很強的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定， 集團及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型；3、調(diào)和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變 化而變化， 這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性， 建議對集團及各子公司中 層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡， 真正落實日?？己酥贫龋瑪U大考核部分的浮動范圍。如何進一步實現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進行社會 薪酬調(diào)查、公司內(nèi)

26、薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級進一步細(xì)化、擴大考核比重、加大激勵機制。 在這方面，首先要確保已定的激勵機制能順利落實， 給全體員工以信心。 最終的目的， 是通過提高員工的待遇與福利， 留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用， 實現(xiàn)單位薪酬的 最大價值化。2014 年薪酬預(yù)算：費用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預(yù)算人數(shù)/年度金額說明工資-集團總經(jīng)理室薪資工資-集團人力資源部薪資工資-集團綜合部薪資工資-集團經(jīng)濟部薪資工資-集團財務(wù)部薪資工資一市政工程部薪資工資一園林工程部薪資工資一橋薪資工資一其它薪資第七章人員考核對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績效管理 是企業(yè)管理者無往不勝的利器，認(rèn)為它能在更大程

27、度上幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目 標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài) 度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而 已，他們認(rèn)為“討厭”的績效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序， 擾亂了他們 的工作計劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上， 績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個 管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統(tǒng)能起 到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認(rèn)知及整個系統(tǒng)的 規(guī)劃與設(shè)置。在全面導(dǎo)入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個法則：

28、精品文檔法則一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間 達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達(dá)成明確的目 標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。1、績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何 一方的單打獨斗都是錯誤的。2 、 為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流， 這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝 通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、 障礙為目的， 致力于幫助員工提高績效。3、績效管理的開展是從績效目標(biāo)開始

29、的，績效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工 作準(zhǔn)繩，離開了績效目標(biāo)，績效管理將無從談起。4、績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。因此，在實施績效管理之前，主管與員工間需達(dá)成 充份共識，包括績效目標(biāo)及相應(yīng)的獎懲后果。績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有 如下五個關(guān)鍵性的流程：1、績效計劃設(shè)定績效目標(biāo)；2、持續(xù)不斷地雙向溝通績效輔導(dǎo)；3、記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)建立員工檔案；4、績效評估評估員工的表現(xiàn)；5、績效管理體系的診斷和提高。可見，要想做好績效管理，管理者有大量

30、的工作要做，并不是填填表格那么簡單， 填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確 理解績效管理的概念， 用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運用績效管理， 績效管理才有可 能在未來的工作中給你帶來意外的受益。法則二：績效管理不能沒有績效計劃怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績效計劃。 所謂績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標(biāo)，落實到具體上，就是在績效 管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）。在這里，關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）的設(shè)計是個關(guān)鍵，每個績效管理階段開始之 初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可的工 作目標(biāo)和

31、考核標(biāo)準(zhǔn)寫入關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ），以此作為工作和考核的依據(jù)，不 斷幫助員工提高績效。關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）包含兩個大方面的內(nèi)容：一個行為標(biāo)準(zhǔn)，一個是業(yè)績 指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點，其權(quán)數(shù)比重顯然要比 行為標(biāo)準(zhǔn)大的多，至少應(yīng)達(dá)到 70% 以上。行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面 考慮，相比較，業(yè)績指標(biāo)制定的難度就大些，制定業(yè)績指標(biāo)需要綜合考慮多方 面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作 的想法，經(jīng)理對員工的期望，等等。當(dāng)一份關(guān)鍵績效指標(biāo)經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通，達(dá)成完全的一致時，別忘 了這也是經(jīng)理和員工

32、之間的績效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員 工檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實現(xiàn)績效目標(biāo)，達(dá)到績效管理的目的。法則三：績效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進行企業(yè)的績效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是 經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒有溝通，員工不知道經(jīng)理是怎 樣被考核的，通常對考核結(jié)果心存懷疑，進而對經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo) 致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們造成 了很大壓力，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要 是沒有績效考核就不會是這個樣子。但是，績效考核并不應(yīng)該成為經(jīng)理和

33、員工之間的障礙，相反，有效的績 效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融 洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓 員工逐漸認(rèn)識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，考核只是手段， 不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提 高工作效率，從而實現(xiàn)甚至超越績效目標(biāo)。這樣一段時間以后，員工就會 慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投 入工作。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識到，績效考核并不是用來 作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績效 的持續(xù)提升，來不斷提高員工待遇，增加直接

34、薪資成本，同時也達(dá)到降低 相對薪資成本的目的。法則四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認(rèn)為只要 經(jīng)理對員工進行考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來的，結(jié)果是否準(zhǔn)確, 是否公平、公正，則很少去關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績效管理的過程中忽視 了員工業(yè)績檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)員工業(yè)績檔案幾乎是個空白。沒有建立員工業(yè)績檔案，在經(jīng)理對員工進行績效考核的時候就會產(chǎn)生一些問題， 比如，為給員工的某一項指標(biāo)確定一個考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個 人平

35、時和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個高分。當(dāng)然，那些得高分的不會怪你，但 那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法， 當(dāng)他們真的 沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應(yīng)對，和他們爭吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟于事的?？冃Э己私Y(jié)束之后，經(jīng)理必須與員工做面對面的績效，將他們的績效表現(xiàn)以及你 對他們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通， 給那些憤怒的員工一個合理的交 代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績檔案。通過建立業(yè)績檔案，可以保留員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表 現(xiàn)都要記錄在案，特別重大的消極表現(xiàn)

36、還要請員工簽字確認(rèn)， 以免在以后的考核中發(fā) 生不認(rèn)賬的情況。這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以 省心多了。法則五：績效考評應(yīng)公開、公平、公正正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運作，導(dǎo)致了績效考核 走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征， 這個時候的績效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個問題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結(jié)果卻不敢公開。畢竟，績效考核并不是部門主管的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的， 所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)理完全可以自信地對員工進

37、行公平的評價，同時，經(jīng)理 也應(yīng)通過評價讓員工認(rèn)識到自己的不足， 并幫助員工制定行之有效的改進計劃， 以便 在未來的工作中做得更好。法則六：對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高績效管理只有開始，沒有結(jié)束，沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完 美的，是不需要改進的。每個企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的 問題和不足，都只能在一個階段發(fā)揮作用。所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中 存在的問題和不足，進行有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用?？冃г\斷的手段主要是滿意度調(diào)查， 設(shè)計一份科學(xué)的績效管理滿意度調(diào)查表， 讓員工把自己對過去一段時間的績效管理

38、中不滿意的地方提出意見，管理層通 過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進 計劃，在以后的工作重點強化。這樣，績效管理就算是走對了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。而如 果因為擔(dān)心員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對績效考核結(jié)果的看 法，那績效考核就失去了應(yīng)有的意義。以上六個法則實際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，經(jīng)理們就必須 正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則， 你才真正理解了績效管理 的理念，你才能實踐中有效地避免誤區(qū)，你才能運用正確方法和技巧，做正確的績效 管理！畢竟績效管理直接關(guān)系到每一位員工， 包括每一位主管的薪資待遇及今

39、后在公 司的發(fā)展前景，是一個相當(dāng)敏感的話題，如果管理人員不能對它有一個正確的認(rèn)識與 理解，那績效管理將完全無法發(fā)揮其應(yīng)起的作用。目前集團及各子公司考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，要實現(xiàn)公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標(biāo)、指標(biāo)，詳盡真實的績效數(shù)據(jù)，并 嚴(yán)格按事前設(shè)定的績效計劃、獎懲方案落實考核結(jié)果。 例如對生產(chǎn)部門， 按生產(chǎn)計劃 達(dá)成情況、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本控制情況等進行考核，對考核結(jié)果不論好壞都要嚴(yán)格按 規(guī)定兌現(xiàn)，才能真正起到考核的應(yīng)有作用。2014 年考核目標(biāo)：1、建立量化考核體系，由集團人力資源部對集團各部門主管、各子公司副總級（含）以上人員設(shè)定績效計劃，進行量化考核

40、，考核依據(jù)量化部分 70% ;2、通過考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實、人才培養(yǎng)等專 案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤；3、配合各部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立考核檔案。第八章 離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。員工 離職根據(jù)其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是 公司要求離職。公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是 提高員工績效，針對做得不好的員工發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個 坐標(biāo)來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意 愿低這四種中的哪一種，根據(jù)情況分別對待

41、。當(dāng)然，對于第一種人，即沒有能 力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這 方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力 資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源 部門通過考核發(fā)現(xiàn)后由人力資源部門提出。員工個人意愿離職的，大多數(shù)企業(yè)處理方法都很不理想，常常是某個人員 要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該 員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當(dāng)天就把所有事情都辦好。結(jié)果就導(dǎo) 至公司許多工作沒有延續(xù)性，許多該辦的事情就此無影無蹤，更有許多公司資 料不但輕易流傳外界而且在公司內(nèi)部已絕跡。另外

42、在離職人員處理上，不論是 個人意愿離職還是公司辭退，如果不能進行有效溝通，善意處理，就易造成員 工與公司之間的矛盾，并對集團聲譽產(chǎn)生一定的影響。2014 年離職處理目標(biāo)：4、建立離職人員訪談制度，完善訪談記錄，離職職員面談率 100% 并建立書 面面談記錄；5、強化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習(xí)慣，職員級以上（含）人員離職交接時間15天；6、月均離職率w 3%，年離職率w 33%，不告而別率w 15%7、工齡一年以上比例同比提升 3%第九章 危機管理集團正處在高速發(fā)展階段，在將來都可能面臨各種各樣的危機，包括法律、經(jīng) 濟、管理、自然災(zāi)害等各方面的危機。而當(dāng)集團處于危機中時，直接受影響

43、的是集團 的員工，員工的心態(tài)和情緒以及在危機中的表現(xiàn)直接影響到集團能否順利度過危機。 在危機中，員工會往往出現(xiàn)出各種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒：無所適從；不安焦慮；傷心悲痛；恐懼擔(dān)心；悲觀失望甚至另謀出路。集團在遭遇危機時，不僅自身經(jīng)濟利益和生存發(fā)展受到了嚴(yán)重?fù)p害，員工的不穩(wěn)定心態(tài)和情緒反過來也會對集團的生存發(fā)展帶來很大的消極影響，使集團的經(jīng)營更加困難，雪上加霜。管理者如何管理和對待危機中的員工， 消除員工的種種不穩(wěn)定心態(tài) 和情緒，穩(wěn)定人心，避免對集團經(jīng)營造成更大的影響甚至出現(xiàn)大批人員流失，對于集 團順利度過危機是至關(guān)重要的。管理者必須明確自己在危機中的角色至關(guān)重要，并要做到以下五點：持鎮(zhèn)定：在危機中，

44、應(yīng)該說管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。盡管如 此，管理者一定不能輕易流露出任何惶恐情緒，管理者在危機中要明確自己 的“頂梁柱”角色：頂梁柱”若是倒了，別指望整座大廈還能撐多久。事實上， 危機中人們感興趣的往往不是事情本身， 而是管理層對事情的態(tài)度。這時候, 幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)者身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個細(xì)微的動作和表情都會傳遞出某種信息，員工會就此猜測企業(yè)的真實狀況到底如何。如果讓員工察覺到連管理層都喪失了信心，企業(yè)再做任何努力 也很難讓員工有一個良好的心態(tài)。言真相：管理者在危機中要保持鎮(zhèn)定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫 不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對危

45、機事件的格外關(guān)注和對員工的關(guān)心，女口 果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒發(fā)生，若無其事，不僅不會減輕人們的惶恐感， 還會更加加重人們的猜疑心態(tài)，一些員工會覺得這樣的管理者沒有人情味， 對企業(yè)更加失去信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比 平時給與更多的關(guān)心和鼓勵。而且，如果危機已經(jīng)暴露無疑，管理層就不應(yīng) 該再遮遮掩掩，反而要及時正式地向員工通報危機情況和危機處理的進展， 告訴大家危機雖然發(fā)生了，但遲早會被解決，幫助員工在危機中保持正常的 心態(tài)。在真相尚不能完全公開時，也應(yīng)及時將相關(guān)情況通報一定層次的管理 人員，通過他們來穩(wěn)定各自的隊伍；如果在公司處于危機狀態(tài)時連中高層主 管都對此一無所知

46、，員工只能通過外界小道消息來揣測情況的話，問題將一 發(fā)不可收拾；重需求： 當(dāng)危機發(fā)生時，管理者應(yīng)及時的深入第一線，了解員工的情緒和與員工 有關(guān)的各種情況并盡可能主動為員工解決他們的需求， 讓員工感受到危機發(fā) 生時公司對員工的重視與關(guān)愛，從而激發(fā)員工與公司同甘共苦，共渡難關(guān)的 決心；舞士氣： 不將危機風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給員工。危機過后，士氣低落，如何鼓舞士氣是當(dāng)務(wù) 之急。但是危機之后，企業(yè)往往面臨減薪或裁員，這又與鼓勵士氣，激發(fā)斗 志相矛盾。如果按順勢思維，兵來將擋，水來土淹，將危機之風(fēng)險讓每一個 員工來分擔(dān)，就只能是讓士氣更加低落。此時，不管你采用怎樣的溝通與說 教是無濟于事的。但是，如果獨出心裁，逆向

47、思考，讓企業(yè)全盤承擔(dān)風(fēng)險， 就能穩(wěn)定軍心，激發(fā)士氣，化危機為生機。公司總會遇到挫折，每當(dāng)此時， 尤其是碰到較大的困難時，老板在悲觀失望的思維定勢中，首先想到的往往 是減薪裁員，而減薪裁員將使員工那本就脆弱的心理再受打擊，誰還會和老 板同心同德共患難呢？患未然： 砸碎“無所謂文化?！敝髽I(yè)突然倒臺現(xiàn)象中外都有， 但受經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型、 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級以及經(jīng)濟快速度發(fā)展的影響，改革開放以來，中國企業(yè)的發(fā)展 速度比發(fā)達(dá)國家企業(yè)的發(fā)展速度要快得多， 同時垮掉的速度也比發(fā)達(dá)國家的 企業(yè)快得多。世界 500 強企業(yè)平均壽命為 40 年，跨國公司平均壽命為 12 年，中國大中型企業(yè)平均壽命為 78 年，中國民營企業(yè)平均壽命只有 2 3 年，全國的老字號企業(yè)已有 70 “壽終正寢。”企業(yè)的快起快倒都有一個直接 的導(dǎo)火索，看上去似乎是危機沒有處理好而導(dǎo)致企業(yè)迅速崩潰，實際上是企 業(yè)內(nèi)部的一些小問題日積月累，使企業(yè)逐步失去解決問題的能力和機制。冰 凍三尺，非一日之寒，看上去是在危機中“突然”倒下的企業(yè)實際上并不是突 然倒下的，而是有許多跡象早就暴露出來了。謀事在人，要使企業(yè)的“千里 之堤”不至于“潰于蟻穴，”就必須先知先覺，給每一個員工打好“預(yù)防針”，讓員 工產(chǎn)生適當(dāng)?shù)奈C感，從而提高企業(yè)對危機的“免疫力” 。特別是集團