現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實(shí)務(wù)

1、現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理務(wù)實(shí)課程內(nèi)容招聘選才培訓(xùn)管理人才發(fā)展績效反饋勝任力模型人力資源管理是人力資源部的事情你們對此怎么看？什 么 是 管 理 管理就是有效地運(yùn)用各種資源以適當(dāng)?shù)姆椒?，達(dá)成組織目標(biāo)的各項(xiàng)活動(dòng)。非人力資源經(jīng)理可以運(yùn)用哪些資源 狹義（狹義（3 3 種種): ): 人、財(cái)、物人、財(cái)、物 廣義（廣義（5 5 種種): ): 人、財(cái)、物、時(shí)、地人、財(cái)、物、時(shí)、地人力資源管理并不僅僅是人力資源部門的事！非人力資源經(jīng)理學(xué)習(xí)人力資源管理的好處 吸引好的員工到你的部門 營造一個(gè)良好的工作氛圍 自己不被累死 自己更能出業(yè)績 自己更快的升職一、勝任力模型勝任能力勝任能力 工作的基本需求工作的基本需求 角

2、色角色/工作分析的結(jié)果工作分析的結(jié)果 勝任一份工作所需的知識、行為及動(dòng)力勝任一份工作所需的知識、行為及動(dòng)力 勝任力范疇 技術(shù)/專業(yè)知識 工作行為 工作動(dòng)力勝任力要素勝任力要素 勝任力勝任力名稱名稱 勝任力勝任力定義定義 主要行為指標(biāo)主要行為指標(biāo) 具體工作事例具體工作事例 勝任力要素勝任力范疇勝任力范疇技術(shù)知識技術(shù)知識工作行為工作行為工作動(dòng)力工作動(dòng)力名稱名稱名稱名稱名稱名稱名稱名稱定義定義定義定義定義定義定義定義主要行為主要行為知識類型知識類型行為指標(biāo)行為指標(biāo)激發(fā)因素激發(fā)因素具體事例具體事例知識示例知識示例具體工作行為具體工作行為 激發(fā)因素實(shí)例激發(fā)因素實(shí)例醫(yī)生勝任力模型醫(yī)生勝任力模型 1.醫(yī)學(xué)專

3、業(yè)知識醫(yī)學(xué)專業(yè)知識2.醫(yī)患關(guān)系技巧醫(yī)患關(guān)系技巧3.專業(yè)溝通技巧專業(yè)溝通技巧4.學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力 5.管理能力管理能力 醫(yī)院的勝任力模型 除了各崗位的專業(yè)知識和技術(shù)外，醫(yī)院共同的勝任力有哪些？二、招聘選材招聘選材培訓(xùn)管理人才發(fā)展績效反饋勝任力招聘人才使用勝任力模型優(yōu)點(diǎn)招聘人才使用勝任力模型優(yōu)點(diǎn) 提供明確的焦點(diǎn)提供明確的焦點(diǎn) 確保資料搜集完整并以相同的標(biāo)準(zhǔn)來評估確保資料搜集完整并以相同的標(biāo)準(zhǔn)來評估 避免面談?wù)邔r(shí)間浪費(fèi)在詢問不相關(guān)的問題上避免面談?wù)邔r(shí)間浪費(fèi)在詢問不相關(guān)的問題上 界定出工作所需的成功因素界定出工作所需的成功因素 招聘流程 資料搜集 面談管理 資料分析資料分析 作出決定作出決定應(yīng)征者

4、的資料來源應(yīng)征者的資料來源 工作工作/學(xué)歷學(xué)歷/認(rèn)可資格認(rèn)可資格/技能技能 具體工作經(jīng)驗(yàn)具體工作經(jīng)驗(yàn) 興趣及喜好興趣及喜好招聘選才的目標(biāo)招聘選才的目標(biāo) 為了搜集應(yīng)征者實(shí)際說的話或做的事為了搜集應(yīng)征者實(shí)際說的話或做的事- - 他們的行為他們的行為 - - 與工作所需的職能相比較與工作所需的職能相比較行為事件 工作背景/任務(wù) 應(yīng)征者面對的情況/任務(wù)(why) 行動(dòng) 應(yīng)征者做了什么(what/how) 結(jié)果 應(yīng)征者采取行動(dòng)后的結(jié)果假行為事件假行為事件 含糊的敘述含糊的敘述 主觀意見主觀意見 理論性或有關(guān)未來的敘述理論性或有關(guān)未來的敘述 追蹤問題追蹤問題 理論性理論性 引導(dǎo)性引導(dǎo)性 針對行為針對行為

5、行為事件和跟進(jìn)問題和跟進(jìn)問題 1. 1. 不完整行為事件不完整行為事件 進(jìn)一步追問取得完整的行為事件進(jìn)一步追問取得完整的行為事件2. 2. 假行為事件假行為事件 進(jìn)一步追問取得正確的行為事件進(jìn)一步追問取得正確的行為事件3. 3. 完整的行為事件完整的行為事件再繼續(xù)追問第二個(gè)行為事件再繼續(xù)追問第二個(gè)行為事件 不完整的行為事件不完整的行為事件 找出是那一部份缺乏了找出是那一部份缺乏了 再問另一個(gè)跟進(jìn)問題以便繼續(xù)發(fā)掘不明確的部再問另一個(gè)跟進(jìn)問題以便繼續(xù)發(fā)掘不明確的部份份 假行為事件假行為事件 含糊的敘述含糊的敘述 理論或未來性的敘述理論或未來性的敘述 主觀意見主觀意見 明確問清楚 要求給予實(shí)例 要求

6、給予一個(gè)實(shí)際的情況 以同樣的問題取得更多行為事件以同樣的問題取得更多行為事件 每個(gè)職能取得至少每個(gè)職能取得至少2-3個(gè)行為事例可幫助個(gè)行為事例可幫助我們達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)我們達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) 越多的行為模式越能顯露更多訊息越多的行為模式越能顯露更多訊息 幫助我們用應(yīng)征者的對比行為事例取得較幫助我們用應(yīng)征者的對比行為事例取得較平衡的觀點(diǎn)平衡的觀點(diǎn) 專心聆聽專心聆聽 用心回應(yīng)用心回應(yīng) 就對方的感受及當(dāng)時(shí)的情境給予適當(dāng)回應(yīng)就對方的感受及當(dāng)時(shí)的情境給予適當(dāng)回應(yīng) 建立和諧關(guān)系建立和諧關(guān)系工作動(dòng)力適配性工作動(dòng)力適配性 工作內(nèi)容工作內(nèi)容 工作地點(diǎn)工作地點(diǎn) 組織組織(醫(yī)院醫(yī)院) 何時(shí)何時(shí)/ /什么什么/ /為什么技

7、巧為什么技巧 傾聽其喜歡及不喜歡的事物傾聽其喜歡及不喜歡的事物 何時(shí)發(fā)生何時(shí)發(fā)生? ? 請應(yīng)征者提出曾經(jīng)滿意請應(yīng)征者提出曾經(jīng)滿意/ /不滿意不滿意 工作內(nèi)容的工作內(nèi)容的 內(nèi)容內(nèi)容? ? 厘清應(yīng)征者喜歡或不喜歡的對象或內(nèi)厘清應(yīng)征者喜歡或不喜歡的對象或內(nèi)容為何容為何 原因原因? ? 請問應(yīng)試者不喜歡請問應(yīng)試者不喜歡/ /喜歡的理喜歡的理由由? ? 有效無效的行為事件有效無效的行為事件 將應(yīng)征者的行為事例與勝任力下的行為標(biāo)準(zhǔn)比將應(yīng)征者的行為事例與勝任力下的行為標(biāo)準(zhǔn)比較較 分辨采取或缺乏某些主要行為是否妥當(dāng)分辨采取或缺乏某些主要行為是否妥當(dāng) 確認(rèn)其表現(xiàn)有效或不及確認(rèn)其表現(xiàn)有效或不及 勝任力程度評量勝任

8、力程度評量 5 遠(yuǎn)超乎職位要求遠(yuǎn)超乎職位要求4 超乎職位要求超乎職位要求3 符合職位要求符合職位要求2 未達(dá)到職位要求未達(dá)到職位要求1 遠(yuǎn)不及職位要求遠(yuǎn)不及職位要求做出決策做出決策 勝任力相關(guān)重要性勝任力相關(guān)重要性 勝任力是否可經(jīng)訓(xùn)練而得勝任力是否可經(jīng)訓(xùn)練而得 勝任力相互之間的關(guān)系勝任力相互之間的關(guān)系 三、培訓(xùn)管理招聘選材培訓(xùn)管理人才發(fā)展績效反饋勝任力培 訓(xùn) 是 什 么 ？ 當(dāng)員工被招聘、提升或調(diào)整時(shí)為了達(dá)到崗位當(dāng)員工被招聘、提升或調(diào)整時(shí)為了達(dá)到崗位對員工技能的要求而對員工實(shí)施的在職的學(xué)對員工技能的要求而對員工實(shí)施的在職的學(xué)習(xí)過程習(xí)過程 為了保證組織業(yè)務(wù)發(fā)展而對人力資源發(fā)展的為了保證組織業(yè)務(wù)發(fā)

9、展而對人力資源發(fā)展的培養(yǎng)培養(yǎng)培 訓(xùn) 流 程一一需求分析需求分析二二設(shè)計(jì)課程設(shè)計(jì)課程三三實(shí)施培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)四四效果評估效果評估培訓(xùn)需求與培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)需求：勝任力模型與實(shí)際培訓(xùn)需求：勝任力模型與實(shí)際狀況之間的差距狀況之間的差距時(shí)間勝任力實(shí)際的成績成績差距差距- 彌補(bǔ)彌補(bǔ)-培訓(xùn)培訓(xùn)如 何 培 養(yǎng) 員 工 的 學(xué) 習(xí) 能 力 激發(fā)員工具有學(xué)習(xí)的愿望激發(fā)員工具有學(xué)習(xí)的愿望 輔導(dǎo)員工掌握學(xué)習(xí)的技能和方法輔導(dǎo)員工掌握學(xué)習(xí)的技能和方法成年人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)1.1. 明顯的企圖心明顯的企圖心2.2. 學(xué)而時(shí)忘之學(xué)而時(shí)忘之3.3. 過去的經(jīng)驗(yàn)影響學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗(yàn)影響學(xué)習(xí)4.4. 現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣5.5. 耐久性差耐久性差成

10、 功 培 訓(xùn) 的 保 證 高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持 中層主管的大力支持和配合中層主管的大力支持和配合 培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際密切相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際密切相關(guān) 必要的時(shí)間、精力和資金投入必要的時(shí)間、精力和資金投入 卓越的培訓(xùn)組織管理卓越的培訓(xùn)組織管理四、人才發(fā)展招聘選材培訓(xùn)管理人才發(fā)展績效反饋勝任力非人力資源經(jīng)理的主要角色 經(jīng)理在組織中扮演著非常關(guān)鍵的人才發(fā)展角色. 必需具備輔導(dǎo)和督導(dǎo)的技巧. 通過這些技巧的運(yùn)用，經(jīng)理在培養(yǎng)醫(yī)護(hù)人員方面投入的時(shí)間精力能夠得到最佳的回報(bào)醫(yī)護(hù)人員發(fā)展階段指標(biāo) 能力 跟工作有關(guān)的知識和技能 承諾 完成某件工作或目標(biāo)的動(dòng)機(jī)、信心情景領(lǐng)導(dǎo)與輔導(dǎo) 診斷 透過察看員工情

11、況與發(fā)展需求的能力與意愿 ，來決定最適合的輔導(dǎo)方式，去配合員工的目標(biāo)和工作 輔導(dǎo) 按照情形采用不同輔導(dǎo)方式員工的四種發(fā)展階段D4D3D2D1能能 力力承承 諾諾 員員 工工 發(fā)發(fā) 展展 熱情的初始者熱情的初始者夢醒的學(xué)習(xí)者夢醒的學(xué)習(xí)者勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者巔峰的表現(xiàn)者巔峰的表現(xiàn)者醫(yī)護(hù)人員的四個(gè)發(fā)展階段高中中低高能力高承諾中上能力 不穩(wěn)定的承諾中下能力低承諾低能力高承諾3-5年年1-2年年6月月-1 年年0-6個(gè)月個(gè)月靈活的管理與輔導(dǎo)行為 指示 告知員工“做什么，何時(shí)做，如何做” 指出員工的角色，設(shè)定目標(biāo) 密切注意績效，和對進(jìn)度 支持 鼓勵(lì)雙向溝通，解釋原因 傾聽和提供支持，聽取員工的問題 員

12、工參與決策，要求建議 鼓勵(lì)獨(dú)立解決問題四種領(lǐng)導(dǎo)及輔導(dǎo)方式指示行為指示行為支持行為支持行為（低）（低）（高）（高）（高）（高）低支持低指示行為低支持低指示行為低支持高指示行為低支持高指示行為高支持低指示行為高支持低指示行為高支持高指示行為高支持高指示行為S1S4S3 S2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的靈活性 支持支持指導(dǎo)指導(dǎo) 輔導(dǎo)輔導(dǎo) 授權(quán)授權(quán) 指示指示低 低 高 高支支持持 民主型民主型 專制型專制型 參與型參與型 權(quán)威型權(quán)威型 互動(dòng)型互動(dòng)型商議商議12345如何指導(dǎo)（告知性輔導(dǎo)） 任務(wù)具體化 以身作則 示范 直接輔導(dǎo) 如何輔導(dǎo) 共同商量、達(dá)成共識 聽取醫(yī)護(hù)人員的建議，保留最終決定權(quán) 共同分析 及時(shí)鼓勵(lì) 給予資源

13、支持如何支持 鼓勵(lì)醫(yī)護(hù)人員自己作行動(dòng) 放手一些具體事情 了解事情的進(jìn)程 在決策的方向性問題上給予意見 給予醫(yī)護(hù)人員適當(dāng)?shù)牡匚蝗绾问跈?quán) 基于對醫(yī)護(hù)人員的信任：“你辦事我放心” 循序漸進(jìn)，逐級擴(kuò)大 建立在雙方有共識的基礎(chǔ)上 授權(quán)不授責(zé)，不可通過授權(quán)逃避責(zé)任 要充分與明確、具體化 建立長期輔導(dǎo)計(jì)劃 調(diào)查情況調(diào)查情況觀察部屬觀察部屬制訂輔導(dǎo)部屬計(jì)劃與執(zhí)行程序結(jié)束結(jié)束開始開始制訂制訂計(jì)劃計(jì)劃溝通溝通計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行評估評估實(shí)施實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃仔細(xì)傾聽想法工作報(bào)告業(yè)績評估報(bào)告明確輔導(dǎo)重點(diǎn)-目標(biāo)-方法-時(shí)間-場合講明輔導(dǎo)緣由-目的聽取對計(jì)劃意見達(dá)成輔導(dǎo)前共識實(shí)施前講解計(jì)劃要點(diǎn)按計(jì)劃預(yù)演執(zhí)行計(jì)劃評估輔導(dǎo)效果明確改

14、進(jìn)方面明確有待改進(jìn)方面準(zhǔn)備下期輔導(dǎo)計(jì)劃醫(yī)護(hù)人員長期發(fā)展計(jì)劃 _ _ _ _ _ _ _ _3. _ _ _ _ _ _ _ _2. _ _ _ _ _ _ _ _1. _自己的行動(dòng)步驟詳情時(shí)間醫(yī)護(hù)人員行動(dòng)步驟詳情時(shí)間輔導(dǎo)項(xiàng)目目前的熟練程度評價(jià)的例證計(jì)劃情況實(shí)施 跟進(jìn) 必須定期為醫(yī)護(hù)人員的進(jìn)展作跟進(jìn)工作。 貫徹承諾 必須貫徹承諾，消除借口完成自己的行動(dòng)步驟，為醫(yī)護(hù)人員樹立好榜樣。輔導(dǎo)對話的結(jié)構(gòu) 第一部分：診斷 引言 討論情況 確定對問題達(dá)成共識 第二部分：計(jì)劃行動(dòng) 引言 討論計(jì)劃 確定對行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識診斷面談結(jié)構(gòu)三步驟 引言 說明輔導(dǎo)對話的討論主題 討論情況 尋問以了解醫(yī)護(hù)人員的觀點(diǎn)(詳情、原

15、因) 表達(dá)你的觀點(diǎn)(詳情、原因)，并請對方回應(yīng) 確定對問題達(dá)成共識 尋問以確定意見一致如何做引言 內(nèi)容： 告訴醫(yī)護(hù)人員你想討論的問題 目的： 簡單的介紹討論的主題，鼓勵(lì)大家自由開放的討論 舉例: 我想跟你談?wù)勀闫綍r(shí)的某項(xiàng),有哪些做得不錯(cuò),哪些地方需要改進(jìn)的如何與員工討論情況 目的： 建立開放、互相合作的討論氣氛，以便對診斷問題能與醫(yī)護(hù)人員達(dá)成共識 兩步驟： 尋問以了解醫(yī)護(hù)人員的觀點(diǎn)(詳情、原因) 表達(dá)你的觀點(diǎn)(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)如何與醫(yī)護(hù)人員-達(dá)成共識 目的： 和醫(yī)護(hù)人員就診斷問題及需要改進(jìn)的行為達(dá)成共識 要解決的問題 何時(shí)確定達(dá)成共識？(達(dá)成共識的信號？) 為什么在談?wù)撔袆?dòng)計(jì)劃之前要

16、對診斷達(dá)成共識？ 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員與你的想法不一致時(shí), 你應(yīng)該怎么辦? 引言 準(zhǔn)備討論行動(dòng)計(jì)劃 討論計(jì)劃 尋問以了解醫(yī)護(hù)人員的觀點(diǎn)(詳情、原因) 表達(dá)你的觀點(diǎn)(詳情、原因)，并請對方回應(yīng) 確定對計(jì)劃達(dá)成共識 對同意的步驟要求或作出總結(jié)，并確定意見一致 輔導(dǎo)對話第二部分：行動(dòng)計(jì)劃 對照表1及表2，比較兩部分的不同表 1-診斷 引言 說明輔導(dǎo)對話討論主題 討論情況 尋問以醫(yī)護(hù)人員的觀點(diǎn)(詳情、原因) 表達(dá)你的觀點(diǎn)(詳情、原因)，并請對方回應(yīng) 確定對問題達(dá)成共識 尋問以確定意見一致表 2 -行動(dòng)計(jì)劃 引言 準(zhǔn)備討論行動(dòng)計(jì)劃 討論計(jì)劃 尋問以了解醫(yī)護(hù)人員的觀點(diǎn)(詳情、原因) 表達(dá)你的觀點(diǎn)(詳情、原因)

17、，并請對方回應(yīng) 確定對計(jì)劃達(dá)成共識 對同意的步驟要求或作出總結(jié)，并確定意見一致 如何提出（行動(dòng)計(jì)劃）-引言 目的： 為制定行動(dòng)計(jì)劃確立新的方向 方法： 順接第一部分所取得的共識提出 問題 “做好引言(行動(dòng)計(jì)劃的)有什么意義？”如何展開-討論(研究)計(jì)劃 兩個(gè)步驟： 尋問以了解醫(yī)護(hù)人員的觀點(diǎn)(詳情、原因) 表達(dá)你的觀點(diǎn)(詳情、原因)，并請對方回應(yīng) 提及你對意見的優(yōu)點(diǎn)及你的顧慮？對行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識 問題 第二部分的達(dá)成共識與第一部分有何不同？ 當(dāng)達(dá)成共識時(shí)，你是傾向自己為行動(dòng)步驟作總結(jié)還是傾向叫代表為行動(dòng)步驟作出了總結(jié)，兩者有何不同？為什么？練習(xí)：長期輔導(dǎo)計(jì)劃 每個(gè)小組將針對一個(gè)特定的醫(yī)護(hù)人員制定

18、長期輔導(dǎo)計(jì)劃。時(shí)間：10分鐘 完成長期輔導(dǎo)計(jì)劃后進(jìn)行共訪前面談，面談的對象由本組的人員扮演 面談時(shí)間10分鐘、各小組分別就共訪前面談的不同方面進(jìn)行記錄和反饋激激 勵(lì)勵(lì) 的的 定定 義義 激勵(lì)是主管人員通過做一些其屬下所希激勵(lì)是主管人員通過做一些其屬下所希望做的事來滿足其愿望或動(dòng)力從而引導(dǎo)其醫(yī)望做的事來滿足其愿望或動(dòng)力從而引導(dǎo)其醫(yī)護(hù)人員人員按被要求的方法和目標(biāo)去行動(dòng)護(hù)人員人員按被要求的方法和目標(biāo)去行動(dòng)激勵(lì)是指引導(dǎo)員工在工作中的努力程度、激勵(lì)是指引導(dǎo)員工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持續(xù)性的驅(qū)動(dòng)因素。努力方向和努力的持續(xù)性的驅(qū)動(dòng)因素。你在工作中激勵(lì)員工有哪些挑戰(zhàn)？激勵(lì)的重要性激勵(lì)的重要性 在

19、在正面引導(dǎo)之下，員工的努力程度正面引導(dǎo)之下，員工的努力程度會(huì)得以提高和維持。會(huì)得以提高和維持。 授權(quán)是必要的，員工完全可以在宏授權(quán)是必要的，員工完全可以在宏觀激勵(lì)環(huán)境下進(jìn)行自我激勵(lì)。觀激勵(lì)環(huán)境下進(jìn)行自我激勵(lì)。 倍受激勵(lì)的員工是競爭優(yōu)勢的源泉，倍受激勵(lì)的員工是競爭優(yōu)勢的源泉，這樣他們會(huì)為客戶滿意而努力。這樣他們會(huì)為客戶滿意而努力。需求層次理論需求層次理論by Abraham MaslowSelf-actualization;Self-actualization;Self-esteem;Self-esteem;Social needs;Social needs;Safety needs;Safet

20、y needs;Physiological needs.Physiological needs.生生 理理 需需 求求自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)尊尊 重重 需需 求求社社 交交 需需 求求安安 全全 需需 求求保健因素保健因素激勵(lì)因素激勵(lì)因素不滿意不滿意滿意滿意 工資工資 獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金 明確的崗位職責(zé)明確的崗位職責(zé) 工作條件工作條件 與上司的關(guān)系與上司的關(guān)系 醫(yī)院的規(guī)章制度醫(yī)院的規(guī)章制度 福利福利 工作內(nèi)容豐富化工作內(nèi)容豐富化 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 一定的工作挑戰(zhàn)一定的工作挑戰(zhàn) 上級的關(guān)懷、指導(dǎo)上級的關(guān)懷、指導(dǎo) 工作成就感工作成就感公平理論 亞當(dāng)斯Op/Ip=Or/IrO: 結(jié)果，分配中所獲，包括物質(zhì)，精神I:

21、 投入，付出的貢獻(xiàn)，包括物質(zhì)，精神p: 感受公正或不公正的當(dāng)事人r: 比較中的參照對象 認(rèn)知的心理感覺Op/IpOr/Ir，占了便宜激勵(lì)的常用手法激勵(lì)的常用手法一致意見、表揚(yáng)和嘉許；一致意見、表揚(yáng)和嘉許；信任、尊重和高期望值；信任、尊重和高期望值；視員工為忠誠的；視員工為忠誠的；工作的豐富化；工作的豐富化；良好的溝通；良好的溝通；金錢獎(jiǎng)勵(lì)。金錢獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)當(dāng)工作本身就是激勵(lì)的時(shí)候工作本身就是激勵(lì)的時(shí)候1.1.員工熱愛自己的工作員工熱愛自己的工作2.2.他們看到了工作的價(jià)值他們看到了工作的價(jià)值 3.3.他們根據(jù)自己的主張和所敬佩之人的建議很好他們根據(jù)自己的主張和所敬佩之人的建議很好地完成工作地完成工

22、作 REWARDREWARD:滿足感滿足感 SatisfactionSatisfaction成就感成就感 A sense of accomplishmentA sense of accomplishment使生產(chǎn)力提高的激勵(lì)因素使生產(chǎn)力提高的激勵(lì)因素 金錢金錢30%30%設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)16%16%工作豐富化工作豐富化8-16%8-16%員工參與決策員工參與決策1%1%工資工資短期獎(jiǎng)勵(lì)短期獎(jiǎng)勵(lì)長期獎(jiǎng)勵(lì)長期獎(jiǎng)勵(lì)福利福利津貼津貼REWARD SHOULD BE REWARD SHOULD BE MEANINGFULMEANINGFUL；REWARD SHOULD VARY REWARD SHOUL

23、D VARY WITH PERFORMANCEWITH PERFORMANCE金金 錢錢 獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì)工作輔導(dǎo)與員工激勵(lì)工作輔導(dǎo)與員工激勵(lì) 為他們完成，為他們完成，則工作變成了則工作變成了你的。你的。幫助他們自己解決問題，幫助他們自己解決問題，工工作依然是他們的，除此以外，他們作依然是他們的，除此以外，他們還在正確地、恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)的同還在正確地、恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)的同時(shí)，獲得了自豪感、滿足感和長久時(shí)，獲得了自豪感、滿足感和長久的激勵(lì)。的激勵(lì)。n 為激勵(lì)而承諾是一種短期行為為激勵(lì)而承諾是一種短期行為n 超前激勵(lì)的高代價(jià)超前激勵(lì)的高代價(jià)n 激勵(lì)的恰當(dāng)性激勵(lì)的恰當(dāng)性n 過度激勵(lì)過度激勵(lì) 激激 勵(lì)勵(lì) 的的

24、 負(fù)負(fù) 效效 應(yīng)應(yīng)走向授權(quán) 布置工作 協(xié)助員工 工作驗(yàn)收管理者管轄工作的五個(gè)層次1. 必須躬親2. 必須躬親，可借員工幫忙3. 管理者可以履行，員工也可代行4. 必須由員工履行，緊急關(guān)頭管理者協(xié)助5. 必須員工履行為什么要授權(quán) 時(shí)間限制 有效利用醫(yī)護(hù)人員 授權(quán)的工作醫(yī)護(hù)人員執(zhí)行更勝任，如文書類 發(fā)揮各自的優(yōu)勢 會(huì)使醫(yī)護(hù)人員獲得成長 權(quán)利主義者 擔(dān)心喪失對醫(yī)護(hù)人員的控制 工作主義傾向阻礙授權(quán)的心理因素授權(quán)的三要素 工作指派 讓醫(yī)護(hù)人員獲悉工作性質(zhì)/范圍/績效要求 權(quán)利授予 調(diào)動(dòng)完成工作所需的人、財(cái)、物、信息的權(quán)利 責(zé)任創(chuàng)造 授權(quán)不授責(zé)授權(quán)流程授權(quán)流程授權(quán)準(zhǔn)備授權(quán)準(zhǔn)備確認(rèn)任務(wù)確認(rèn)任務(wù)選擇授權(quán)者選擇

25、授權(quán)者授權(quán)發(fā)布授權(quán)發(fā)布進(jìn)入工作進(jìn)入工作監(jiān)察進(jìn)度監(jiān)察進(jìn)度工作驗(yàn)收、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲工作驗(yàn)收、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲授權(quán)控制授權(quán)控制反饋反饋一、授權(quán)準(zhǔn)備掃清授權(quán)障礙，明確授權(quán)意識，創(chuàng)造授權(quán)氣氛，制定授權(quán)計(jì)劃 組織的革新 任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化 樹立正確的授權(quán)態(tài)度 轉(zhuǎn)移心態(tài) 準(zhǔn)備承擔(dān)責(zé)任制定授權(quán)計(jì)劃-授權(quán)計(jì)劃單任務(wù)細(xì)節(jié)任務(wù)職責(zé)范圍、完成任務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)、特殊目的、時(shí)間要求等人員詳情能力、興趣和主動(dòng)性水平、時(shí)間可能性、與以往培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)的內(nèi)容培訓(xùn)要求性質(zhì)、方法、時(shí)間、成本權(quán)利需求完成工作所需的對人、財(cái)、物、信息等組織資源調(diào)用的權(quán)限反饋方式反饋的方法、頻率主管職責(zé)職責(zé)是什么，實(shí)現(xiàn)手段二、確認(rèn)授權(quán)任務(wù)授權(quán)程度1. 領(lǐng)導(dǎo)保留自行處理之權(quán)利2.

26、經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才能自行處理之權(quán)利3. 同領(lǐng)導(dǎo)商量后才能自行處理之權(quán)利4. 可以自行處理，但應(yīng)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)之權(quán)利5. 可完全由自己決定處理之權(quán)利二、確認(rèn)授權(quán)任務(wù)選取授權(quán)任務(wù)1. 必須授權(quán)的工作不該親自去做，但習(xí)慣作、喜歡做2. 應(yīng)該授權(quán)的工作醫(yī)護(hù)人員例行的日常工作3. 可以授權(quán)的工作有一定的難度和挑戰(zhàn)性4. 不能授權(quán)的工作二、確認(rèn)授權(quán)任務(wù)不能授權(quán)的工作1. 領(lǐng)導(dǎo)或推動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目/機(jī)構(gòu)2. 獎(jiǎng)勵(lì)定制并維持工資和獎(jiǎng)金制度3. 控制使工作取得最佳業(yè)績4. 人事控制、人力資源事物和規(guī)章制度5. 關(guān)鍵客戶利用、維持重要關(guān)系6. 策略制定、關(guān)鍵目標(biāo)與達(dá)到目標(biāo)的方法7. 溝通-確保信息在機(jī)構(gòu)內(nèi)得到有效傳遞8. 評估

27、結(jié)果與吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)三、選擇適當(dāng)?shù)娜耸跈?quán)1. 專業(yè)技能強(qiáng)的人2. 忠實(shí)執(zhí)行上司命令的人3. 知道自己權(quán)限的人4. 勇于承擔(dān)責(zé)任的人5. 提供情報(bào)給上司的人6. 上司不在時(shí)能負(fù)起留守職責(zé)的人7. 準(zhǔn)備隨時(shí)回答上司提問的人四、授權(quán)的實(shí)施（1）1. 明確任務(wù)對任務(wù)的執(zhí)行給與明確而具體要求2. 確定目標(biāo)布置工作時(shí)提出目標(biāo)員工執(zhí)行更加有效3. 做些解釋經(jīng)理做些說明將員工的積極性調(diào)動(dòng)起來四、授權(quán)的實(shí)施（2）4. 提供幫助根據(jù)醫(yī)護(hù)人員能力出點(diǎn)子、想辦法5. 責(zé)權(quán)同授授予醫(yī)護(hù)人員完成任務(wù)的責(zé)任和權(quán)利6. 幫助員工總結(jié)工作在工作中進(jìn)行幫助，不“秋后算賬”五、授權(quán)的控制（1）放手放棄：控制是必要的管理學(xué)上的控制1.