員工管理上海華聯(lián)羅森有限公司人才流失原因和對策的探討

1、 （員工管理）上海華聯(lián)羅森 有限公司人才流失原因和 對策的探討 20XX年XX月 峯年的企業(yè)咨詢咸 上海華聯(lián)羅森 XX 公司人才流失原因和對策探討 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和人才意識的增強，企業(yè)之間的競爭重心日益由資本競爭、技術(shù)競 爭轉(zhuǎn)移到人才競爭上來 ,作為典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)便利連鎖店之間的人才競爭則更顯 激烈。連鎖店的人才流失危機關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，現(xiàn)已成為管理者高度重視的問題。 上海華聯(lián)羅森 XX 公司系中日合資企業(yè)，于 1996 年成立，由當時的華聯(lián)集團（現(xiàn)百聯(lián) 集團）和日本羅森株式會社共同出資 2000 萬美元組建。于上海主要以開設(shè)“全年無休息、 24 小時營業(yè)”的連鎖便利店為主。至

2、今于上海已開設(shè)了近 300 家的門店。其中 30% 是直營 店、 70% 是加盟店。目前公司由中方控股 51% 、日方控股 49% 。 壹、公司人才發(fā)展的問題 華聯(lián)羅森作為上海第壹家便利店，開店時期人才發(fā)展的情況比較好，具有管理和壹線工 作經(jīng)驗的員工大部分已經(jīng)成為中層之上的干部。 但近幾年來， 越來越多的公司員工開始跳槽。 據(jù)調(diào)查，除極少壹部人是另謀高就外，大部分員工的“大逃亡”均和企業(yè)運營者的管理方法 有著密切的關(guān)聯(lián)。 據(jù)統(tǒng)計，壹個優(yōu)秀的企業(yè) ,它的人才流失率應(yīng)于控制于 10% 左右，而我國類似于這樣的 便利店行業(yè)的人才流失率大多接近 50% ，華聯(lián)羅森便利店人才流失率竟達到了 60% 。過

3、高 的人才流失率表明，公司對員工缺少凝聚力、感召力，員工對公司缺乏歸屬感、認同感。隨 著各大便利店的不斷發(fā)展壯大和市場經(jīng)濟體制的不斷完善，傳統(tǒng)便利店的管理模式和管理理 念受到越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。便利店求人難，留人更難的局面已屢見不鮮。事實上，隨著 我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，給便利店發(fā)展帶來了新的機遇，必然也對便利店管理的核心問題 人力資源管理和開發(fā)，提出了新的挑戰(zhàn)。從根本上講，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，競爭就 是挑戰(zhàn)，如何面對競爭，如何面對挑戰(zhàn)？這是我們必須認真思考、深入研究的事情。 需要特別指出的是，便利店所需要或招聘的壹些高學(xué)歷、高層次的管理人才流失情況更 加嚴重。他們往往是于參加便利店培訓(xùn)完

4、后，掌握了壹定的技術(shù)技能和服務(wù)意識后，選擇了 跳槽。隨著知識經(jīng)濟時代的到來以及人們生活節(jié)奏的加快，員工流失正變得越來越頻繁。現(xiàn) 代便利店競爭最終是人才的競爭。員工的過度流失會給便利店的運營和管理帶來壹系列的負 面影響。對此，管理者不能掉以輕心。 二、公司人才流失的影響 任何事情均具有倆面性，連鎖店員工的流失也有積極的壹面。首先，如果連鎖店流失的 是低素質(zhì)的員工，而能引入高素質(zhì)的員工，這種流失會有利于更好的發(fā)展。其次，新員工的 介入能給連鎖店注入新血液，帶來新意識和新的觀念，會增強員工的競爭意識，從而改進和 提高連鎖店的工作效率。但如果員工流失比例過大，會動搖企業(yè)現(xiàn)有員工的軍心，新人增多, 會給

5、服務(wù)質(zhì)量和連鎖店服務(wù)標準帶來壹定時期的不穩(wěn)定性，給工作帶來壹定的難度。具體表 現(xiàn)為： （壹）運營費用增加 員工的流失會給便利店帶來壹定的成本損失。便利店從招聘到培訓(xùn)員工所付出的人力 資本投資將隨著員工的跳槽而流出且注入到其他企業(yè)中；便利店為維護正常的運營活動，于 原來的員工流失后，需要重新找合適的人選來頂替暫時空缺的職位，這時，便利店又要為招 收新員工而支付壹定的更替成本。羅森便利店為讓新員工盡早到店鋪工作，每周進行壹次培 訓(xùn)，但沒到半年，又走了壹多半；招了幾名大學(xué)生和業(yè)務(wù)骨干，工作沒怎么干出成績，條件、 待遇要了不少，滿足不了就跳槽。由于人員流失大，便利店培訓(xùn)費用和工資成本普遍增加。 （二）

6、服務(wù)質(zhì)量和效率不穩(wěn)定 壹般來說，員工于決定離開而尚未離開的那壹段時間里，他們對待自己手頭的工作不 會像以往壹樣認真負責，有些員工甚至由于對便利店的不滿，出于對便利店的報復(fù)心理而故 意將事情做砸。若員工于這樣的心態(tài)下工作，便利店的服務(wù)水平顯然會大打折扣。此外，公 司于員工離去后，需要壹定的時間來尋找新的替代者，于新的替代者到位之前，其他員工不 得不幫忙完成辭職者的工作而導(dǎo)致自身的疲憊不堪，這將間接地影響便利店的服務(wù)質(zhì)量。再 者，由于流出者和流入者于工作能力上總有壹定的差距，流失優(yōu)秀員工對便利店服務(wù)質(zhì)量的 影響將是長期的。人員的高比例流失，骨干不斷的流失，使便利店服務(wù)質(zhì)量和效率下降。壹 般新員工上

7、崗經(jīng)過半年后才能熟練。如果是中層管理人員的流失，于服務(wù)質(zhì)量上造成的影響 就更大。 （三） 客源流失 便利店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他店鋪后， 有可能帶走公司的商業(yè)秘密; 便利店服務(wù)人員的流失往往也意味著便利店客源的流失，員工跳槽給便利店造成損失最大的 往往是服務(wù)人員，這些員工的跳槽將給便利店帶來巨大的威脅。去年就發(fā)生過類似的情況， 壹家業(yè)績比較好的店鋪店長辭職后帶走了店鋪大半的員工，使店鋪無法正常運作，給公司帶 來了很大的損失。 （四） 影響團隊的積極性和穩(wěn)定性 員工的跳槽往往會影響便利店員工隊伍的整體穩(wěn)定，特別是中層干部跳槽影響更大， 往往會造成關(guān)聯(lián)人員的流失。員工的流失會極大地影

8、響現(xiàn)有員工的士氣。壹部分員工的流失 對其他于崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響。這是因為壹部分員工的流失和可能會刺 激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示仍有其他的選擇機會存于。特別是當人們見到 流失的員工得到了更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留于崗位上的人員就會人 心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作員工也會開始或準備開始 尋找新的工作。 三、公司才流失的原因 造成連鎖店業(yè)員工流失率過高的原因有很多，有連鎖店自身方面的原因，如員工工資福 利待遇問題，連鎖店內(nèi)部管理制度問題，例如不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環(huán)境，缺乏 對人才成長的規(guī)劃，連鎖店形象欠佳等等。

9、也有員工方面的原因，如對連鎖店期望過高，受 傳統(tǒng)觀念影響，企業(yè)和自己的價值取向不同等等。當然仍有市場方面的原因，以及影響員工 跳槽動機產(chǎn)生的社會原因。 據(jù)統(tǒng)計，連鎖店人員流失的根本原因為主要為“工資福利”、 “個 人發(fā)展”、“成就感”、“人際關(guān)系”等等，這些主要原因占流失原因的 84.32%。 （壹）人才供需不平衡，導(dǎo)致工作量加大 目前，上海街頭大大小小、僅不同品牌的連鎖便利店就已經(jīng)接近 5000家，數(shù)量之龐大、 網(wǎng)點布局之密集，于提升了便利性的同時，同時也加劇了市場的競爭程度和企業(yè)自身的運營 風(fēng)險。 當下面臨的最大問題便是人員的供不應(yīng)求。 1996年羅森開張時，市內(nèi)正涌現(xiàn)大批協(xié)保、 內(nèi)退人員

10、，且且多為紡織廠工人，壹來能適應(yīng)三班制；二來能承受便利店的勞動強度，供大 于求?？墒墙?jīng)過十年的時間，上海市內(nèi)的商業(yè)形態(tài)種類越來越多，商業(yè)品牌越來越多，這就 大幅度增加了對營業(yè)員的需求，于大大提高市民的就業(yè)崗位的同時，給商家?guī)砹艘枷盗械?難題一一人員緊缺，求大于供。比如：原來壹家店需要 10名員工保證正常運轉(zhuǎn)，但當下只有 8名員工于店工作，工作量不變，人員工作強度大大增加了，流失率也有了提高。 （二） 便利店網(wǎng)點分布不均勻，上班路途遠 時下便利店網(wǎng)點分布，實于令人不敢恭維，有些地方，壹條街上，有 6家到7家便利店。 各大品牌便利店為了圈地，占領(lǐng)市場份額，盲目擴張，殊不知，盲目開店只會造成行業(yè)生

11、存 環(huán)境惡化，首當其沖的便是人員“分配難”問題。便利店多集中于市中心一一商業(yè)設(shè)施集中， 客流大的地方，但這些地方大均離居民區(qū)較遠，由于近幾年的市政改革，市中心居民大多搬 遷至郊遠地方，因此，店鋪數(shù)越多，員工上班的地方越遠，這樣壹來，壹旦員工不滿意上班 地點，便辭職不干。無形中，流失率又提高了。 （三） 市民生活水平的提高，便利店的工作條件無吸引力 隨著上海市民生活水平和物價的提高，便利店作為壹個特殊的服務(wù)行業(yè)，其 業(yè)時間，高強度的工作，低廉的工資，均已經(jīng)無法滿足當下市民選擇工作的條件。因此，便 利店的工作條件變得沒有吸引力。 （四）同行業(yè)的不正當競爭 羅森作為上海便利店的排名第壹的連鎖企業(yè)，其

12、壹流的管理理念，嚴格的規(guī)章制度，先 進的系統(tǒng)設(shè)備，培育出了壹批優(yōu)秀的管理者和店員，這讓其它競爭者非常羨慕，同時也面臨 著企業(yè)員工被其他企業(yè)挖人的局面。因此，壹些同行業(yè)的便利店便不惜血本、不擇手段的挖 墻角，導(dǎo)致員工的大量外流。 總之，便利店開店數(shù)越來越多，需要的員工數(shù)和招聘新進的人數(shù)存于著很大的缺口，導(dǎo) 致店員的工作量越來越大，流失率也隨之上升。 （五）企業(yè)人力資源管理存于問題 1 、存于的誤區(qū) 由于現(xiàn)便利店缺員和后備力量的明顯不足，故公司通過各種渠道招聘應(yīng)屆畢業(yè)生和社會 人士， 對學(xué)歷的要求也不是很嚴苛， 只希望這些人能填補店鋪的人員缺口， 使店鋪正常運轉(zhuǎn)， 但如此壹來，公司便存于著較大的人

13、才觀念誤區(qū)：重招聘輕使用，招聘進來的工作崗位和招 聘時的不符，往往把人才隨意變動崗位，缺乏對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和設(shè)計；大材小用，對 人才的評估、培訓(xùn)計劃、輪崗計劃、考核計劃等均沒有明確的計劃和安排，使員工見不到發(fā) 展希望，即使公司通過各種方式和手段招攬到各類人才，也沒有較好的開發(fā)好人才，最終也 沒能發(fā)揮好人才的潛能，留住人才。 2 、缺乏溝通 上級和下級缺乏溝通，上級領(lǐng)導(dǎo)對員工生活上不關(guān)心（尤其是外來人員），工作上不 24 小時的營 支持，嚴重挫傷了他們的積極性，員工見不到長遠的發(fā)展目標和公司的發(fā)展前景，導(dǎo)致了人 才的流失。 （六）員工對薪酬的不滿意 作為薪酬的管理者， 常常聽到員工對薪酬的抱

14、怨， 不滿意可能表當下許多方面，但從結(jié) 果上講，均能夠概括為員工的期望值和實際存于偏差，而這種偏差讓員工感受不公平，從而 導(dǎo)致對薪酬滿意度的下降。通過調(diào)查和分析，總結(jié)出引起員工對薪酬不滿的原因主要有以下 方面： 1 、內(nèi)部公平性不夠 薪酬內(nèi)部公平性不夠是降低員工薪酬滿意度的主要原因。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工 對內(nèi)部相對公平的關(guān)注遠遠大于外部公平，員工不僅關(guān)心自己工作所獲得的薪酬，更關(guān)心和 他人薪酬的比較，他（她）們會將自己的投入和所獲和他人進行比較，來判斷薪酬是否公平 合理。事實上，即使是相同崗位的員工，其技能水平、工作能力、為公司創(chuàng)造的價值是不壹 樣的， 因此當員工認為自己的薪酬水平和業(yè)績

15、不相符， “干多干少均壹樣， 干好干壞均壹樣” 就會產(chǎn)生對薪酬制度的不滿。 當員工感覺到對自己不公平時，他的滿意度就會下降?？墒?，薪酬和滿意度聯(lián)系的關(guān)鍵 不是員工的實際所得， 而是對公平的感覺。 員工于實際比較時， 往往高估、 夸大自己的付出， 低估他人的付出，影響員工做出理性的判斷。因此，是否公平是員工的壹種主觀感受。 2 、外部不具有競爭力 員工于企業(yè)內(nèi)部比較的同時，仍會將自己的薪酬水平和外部同行業(yè)、同地區(qū)、類似崗位 的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工就會產(chǎn)生不滿情緒。 當然，引起員工對薪酬不滿仍有其他的原因，例如員工認為工資應(yīng)該和企業(yè)的效益同步 上漲，當企業(yè)業(yè)績好

16、而工資上漲幅度遠遠小于效益上漲幅度時，就會引起員工的普遍不滿； 仍有薪酬的分配程序、方式，均會降低員工的薪酬滿意度。 四、公司人才留取的對策 實踐證明，壹個企業(yè)要控制人才的流失，關(guān)鍵是企業(yè)要有實力，有發(fā)展前途，而企業(yè)管 理水平的高低，尤其是人力資源管理的水平如何直接反映了企業(yè)是否能有效管理流失，且使 流失的影響最小化。鑒于此，為了更好的吸引人人才，提出以下避免人才流失的管理對策。 （壹）控制開店數(shù)目，保持人才隊伍質(zhì)量 由于便利店現(xiàn)面臨的人員緊缺和招聘難的問題，希望為了公司的長遠利益，能夠控制開 店數(shù)，于緩解現(xiàn)有矛盾的同時，也能提高員工的素質(zhì)，不能“抓于籃子便是菜” ，畢竟顧客 對便利店的要求比

17、其它零售業(yè)要高，而員工則是整個便利店的中心環(huán)節(jié)，商品質(zhì)量、環(huán)境清 潔、待客服務(wù)均離不開員工的努力。 （二） 擴大招聘渠道，增加招聘機率 于現(xiàn)有招聘渠道枯竭的情況下， 因考慮公司長遠發(fā)展， 開拓新的招聘渠道，要做先行者, 建立屬于自己的招聘網(wǎng)絡(luò)。首先，改變錄用人員性質(zhì)的限制，增招聘失業(yè)人員、外來人員， 不但能增加招聘人數(shù)，仍可改善員工的老齡化現(xiàn)狀；其次，擴大招聘渠道，不能等著別人上 門招聘，必須化被動為主動，除了網(wǎng)上登記招聘外，仍要借助其它媒體廣告，公司要安排專 人到各街道、居委招聘，加強聯(lián)系把輸入口聯(lián)系起來；再次，直接到學(xué)校招聘應(yīng)屆實習(xí)生， 壹來可給學(xué)生提供實習(xí)平臺，二來可吸收年輕員工的加入；

18、最后，招聘權(quán)利發(fā)放到店鋪，讓 門店自行招聘，這樣既能夠根據(jù)自店的實際需求招聘，又能夠減少招聘途徑；最后，改變店 鋪壹成不變的工作時間， 可于高峰段安排鐘點工或于夜間進貨時安排長夜班， 既可節(jié)約人工， 又可彌補店鋪人員不足的情況。 （三） 實行人本管理，提高其留用率 對新進員工要注意指導(dǎo)的方式方法， 因循序漸進， 根據(jù)每個人的承受能力安排不同工作 強度的工作，店長要經(jīng)常去了解新員工的工作情況，多和她們溝通， 教育老店員要對新店員 細心、耐心的指導(dǎo)， 決不能有“欺生、排外”的情況。 1 、重視人才的培養(yǎng) 公司必須要重視人才，發(fā)揮人才的作用，營造“人人重視人才，人才造就人才”的成長 環(huán)境，形成識人、

19、選人、育人、用人的良好機制，這有利于公司人才的脫穎而出。 （ 1 ）用事業(yè)凝聚人才 優(yōu)秀人才均是有事業(yè)心的。當今社會，是人生觀、價值觀發(fā)生深刻變化的時代。因此， 轟轟烈烈的干壹番事業(yè)，淋漓盡致的展現(xiàn)人生價值，已經(jīng)成為公司人才的人生觀和價值觀。 對公司人才來說，于新世紀里應(yīng)該于公司這個市場經(jīng)濟的主力部隊中找準位置、選準方 向，為公司的發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻，走出壹條能充分施展才能、大干壹番、體現(xiàn)自身價值的 成才之路。壹般來說，公司人才對知識、個體和事業(yè)的成長不懈的追求，超過了他對組織目 標實現(xiàn)的追求。如果他感到自己僅僅是公司的壹個“打工仔”時，就很難形成對公司的絕對 忠誠。因此，公司不僅要為人才提供

20、壹份和其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財 富，而且要充分了解人才的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為人才提供合適其要求的上升道路。 也只有人才清楚的見到自己于公司的發(fā)展前途時，他才有動力為公司盡心盡力的貢獻自己的 力量，和組織結(jié)成長期合作、榮辱和共的伙伴關(guān)系。 （ 2 ）以感情培育人才 人才輩出是需要精心培育的，于這個問題上必須有戰(zhàn)略眼光和超前意識。首先，人才的 培訓(xùn)要做到經(jīng)?；?、正規(guī)化和制度化；其次，要引導(dǎo)、支持和督促人才堅持平時學(xué)習(xí)；再來， 于實踐中鍛煉培養(yǎng)人才。人是最富于感情的，需要得到別人的信任和尊重。于人才的培育過 程中，要以滿腔的熱忱和愛心，激發(fā)人才的積極性，消除人才的消極情感，使

21、人才保持良好 的情緒，且能夠全身心的投入到工作中去。把“以情動人”和“以事業(yè)動人”密切結(jié)合起來， 培養(yǎng)人才就會取得很好的效果，公司人才就會健康的成長。 2 、提高薪酬的滿意度 薪酬是壹種非常有效的激勵工具。壹個有效的薪酬體系，應(yīng)該是對外具有競爭力，對內(nèi) 具有公正性，對員工具有激勵性，做到公開、公正、公平，能充分調(diào)動員工的工作意愿，使 員工的努力方向符合企業(yè)的發(fā)展方向，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同成長。目前越來越多的管理者 關(guān)注如何提高員工對薪酬的滿意度。公平是薪酬滿意度的核心，提高薪酬滿意度，最終要解 決的就是公平問題，但這不是壹個簡單的事情，它需要運用多種手段，需要企業(yè)其他制度的 配合。 （ 1 ）

22、通過薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬的期望 企業(yè)應(yīng)該定期進行薪酬滿意度調(diào)查，通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對薪酬福利水平、薪酬的結(jié) 構(gòu)、薪酬的調(diào)整以及發(fā)放方式的見法、意見，了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了 解員工最關(guān)注什么，這樣于設(shè)計或調(diào)整薪酬體系時才能做到有的放矢。 （ 2 ）通過薪酬市場調(diào)查，確定企業(yè)的薪酬水平 薪酬市場調(diào)查是解決工資外部不公平的有效手段。通過外部調(diào)查，能夠了解市場薪酬水 平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理 性，確定工資于市場上的地位和競爭力。壹般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線之 上才具有競爭力。制定和市場水準相符的薪酬水平，將有助于公司吸引和留住企業(yè)所需要的 優(yōu)秀人才。 當然，于確定企業(yè)的薪酬水平時，仍要綜合考慮公司的戰(zhàn)略定位及發(fā)展階段，是選擇薪 酬水平領(lǐng)先策略，仍是市場跟隨策略，上高下低（高層高于市場平均水平，基層低于市場平 均水平）仍是上低下高，具體情況具體分析，分別對待不同層次和類型的員工；另外，確定 企業(yè)的薪酬水平時，仍需要對企業(yè)的支付能力進行深入分析，也就是要考慮提高薪酬水平所 帶來的企業(yè)效益的增加是否大于成本支出，尋找企業(yè)利潤和薪酬分配之間的最佳契合點。這 是企業(yè)必須考慮的實際問題，支付有競爭力的薪酬意味著人工成本絕對