小米案例分析

1、小米案例分析 自2011年8月16日發(fā)布第一款小米手機(jī)開始，雷軍與他創(chuàng)辦的小米就站在了輿論的風(fēng)口浪尖之上。直到5年后，小米公司旗下不再只有手機(jī)，而是增加了電視、路由器、電視盒子、手環(huán)、平衡車、空氣凈化器、凈水器、電飯煲、網(wǎng)絡(luò)攝像機(jī)、體重秤、血壓儀、智能插座、智能燈泡等共10多款產(chǎn)品。 與小米產(chǎn)品線越來越長同步增長的還有網(wǎng)友、業(yè)內(nèi)人士、媒體對(duì)其產(chǎn)品品質(zhì)、營銷策略等諸多方面的批評(píng)、建議。小米的前5年完成了從0到1的“創(chuàng)造”，而接下來要實(shí)現(xiàn)的是從1到N的“制造”。 彼得·蒂爾的從0到1將“創(chuàng)造”描述的十分艱難，然而在許多成功的公司身上，我們卻發(fā)現(xiàn)從1到N的“制造”似乎更具高難度。對(duì)此，小米

2、已經(jīng)開啟了“生態(tài)圈”戰(zhàn)役，這一次誰是對(duì)手？踏上風(fēng)口從0到1 雷軍在金山公司時(shí)，通過15年的時(shí)間，幫助金山上市。但是他并不是從0到1的創(chuàng)造，因?yàn)榻鹕讲⑽锤淖兾④浀裙鹃_創(chuàng)的軟件開發(fā)模式。 但2011年8月16日發(fā)布的小米手機(jī)則是一場從0到1的創(chuàng)造。小米公司改變了傳統(tǒng)手機(jī)制造商依靠硬件成本定價(jià)模式，創(chuàng)造性的將互聯(lián)網(wǎng)、增值服務(wù)收益計(jì)算在成本收益中對(duì)手機(jī)實(shí)施定價(jià)。小米公司還開創(chuàng)了嶄新的粉絲營銷、社群營銷、饑渴營銷模式，大幅降低了公司運(yùn)營成本。同時(shí)，小米公司引入互聯(lián)網(wǎng)資本玩法，做估值，做預(yù)期，讓小米一直可以在資本市場上獲得融資為企業(yè)輸血。而在這些從0到1的“創(chuàng)造”過程中，小米公司飛速發(fā)展，僅用3年時(shí)間就

3、做到中國手機(jī)市場第一。用雷軍的話說：“唯快不破。” 在2014年前，小米一直快速奔跑，一路都是鮮花與掌聲。我們沒有看到從0到1的艱難，反而是屢戰(zhàn)屢勝。這就是“順勢而為”的力量，小米嶄新的模式如同坐上了和諧號(hào)與那些坐在汽車上的傳統(tǒng)企業(yè)賽跑，迅速?zèng)_到了第一名。這也驗(yàn)證了雷軍的名言：“站在風(fēng)口上，豬都能飛！”“飛豬理論”不僅適用在小米身上，那些在時(shí)代轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，利用新模式顛覆舊模式的企業(yè)，在發(fā)展初期都是如此。比如，通用汽車用舒適汽車快速超越福特、日本半導(dǎo)體公司用低成本低價(jià)模式快速超越英特爾存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)、戴爾利用直銷模式快速超越老牌PC廠商、微軟利用廉價(jià)、兼容OS快速超越蘋果OS、Paypal利用快捷網(wǎng)絡(luò)

4、支付一舉成為電子支付領(lǐng)袖.只有在時(shí)代的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，踏上風(fēng)口的公司才可能實(shí)現(xiàn)從0到1。但是從0到1并不是難度最大的工程，相反具有強(qiáng)大的“勢能”幫助其沖刺，掩蓋其缺點(diǎn)。深練內(nèi)功才可從1到N 企業(yè)實(shí)現(xiàn)從0到1具有很大的偶然性，因?yàn)椤帮L(fēng)口”的存在讓企業(yè)的真正能力、缺點(diǎn)全被忽略。這就如同我們騎著自行車下坡一樣，這個(gè)速度并非你騎車的真實(shí)速度，一旦坡度沒了，車速就會(huì)降下來，這個(gè)時(shí)候才是你的真實(shí)騎車能力與水平。 而這時(shí)也將考驗(yàn)?zāi)闫綍r(shí)的訓(xùn)練、功夫是否做到位。果不其然，2015年成了小米最為難過的一年。在解密小米-互聯(lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)奇跡中，我寫道：“通過模式創(chuàng)新取得領(lǐng)先后，小米公司必須回歸傳統(tǒng)競爭方式，打持久戰(zhàn)?！?/p>

5、2015年，小米公司的問題開始不斷顯露：1、首個(gè)定位2000元以上的小米Note初戰(zhàn)失敗，屢屢降價(jià)；2、小米5本該在2015年8月上市，卻推遲到2016年春節(jié)之后，上市時(shí)所宣傳的“黑科技”又被網(wǎng)友嘲笑；3、在網(wǎng)絡(luò)上，大量用戶吐槽紅米手機(jī)的質(zhì)量問題；4、空氣凈化器、充電寶等產(chǎn)品也曝出質(zhì)量問題；5、小米的“期貨”模式進(jìn)行各種調(diào)侃，企業(yè)的品牌、口碑一落千丈；6、媒體則推波助瀾，從吹捧到諷刺，從諷刺到毫不留情面的質(zhì)疑. 雷軍在2016年新春年會(huì)上不再談“提速”，而是要“補(bǔ)課”，并號(hào)召全體員工回歸初心，真誠的對(duì)待用戶，對(duì)待產(chǎn)品。為此，小米公司做了大量的改變： 1、開始加大技術(shù)研發(fā)力度，大量申請(qǐng)專利。數(shù)據(jù)

6、顯示，截止2015年12月31日，小米已經(jīng)累計(jì)獲得發(fā)明專利168件，實(shí)用新型專利198件、外觀設(shè)計(jì)專利181件。而這些專利的貢獻(xiàn)者，很多來自小米投資的生態(tài)成員公司云米（凈水）、飛米（飛行器）、青米（智能插頭）、紫米、純米、華米、智米、綠米等。2、在品牌方面，雷軍喊出了“新國貨”的口號(hào)。希望小米能夠帶領(lǐng)中國制造業(yè)以“工匠精神”打磨產(chǎn)品，也借這一新的口號(hào)挽回小米不斷下滑的口碑影響力。3、為了防止品牌被誤傷，在2016年3月底發(fā)布電飯煲的時(shí)候，小米開啟了全新的品牌“MIJIA”將除手機(jī)、電視、路由器之外的其他小米公司生態(tài)產(chǎn)品全都裝入其中。這對(duì)于一個(gè)新公司來說，也是一件非常漂亮、非常難得的品牌運(yùn)作案例

7、。無論是加強(qiáng)專利布局、重塑品牌，都體現(xiàn)了小米走向成熟。而且這些工作相比從0到1，更加復(fù)雜，更加專業(yè)，更加耗費(fèi)精力，這都要求企業(yè)有足夠的耐心和真正的實(shí)力，小米還有很多課程要補(bǔ)上。 相反那些傳統(tǒng)企業(yè)，他們雖然不具備小米公司嶄新的模式創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、思維，但是他們?cè)诠?yīng)鏈管理、研發(fā)管理、品牌管理方面的功底，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過小米這種新公司，而且還漸漸學(xué)會(huì)了互聯(lián)網(wǎng)營銷、思維，這意味著小米曾經(jīng)的優(yōu)勢變得不再明顯。2015年，雷軍從信心滿滿，變得焦慮，變得煽情。他反復(fù)在各種場合強(qiáng)調(diào)小米是創(chuàng)業(yè)公司，強(qiáng)調(diào)員工要回歸初心，強(qiáng)調(diào)工匠精神，希望獲得媒體、用戶的理解與寬容。 所以實(shí)現(xiàn)從0到1的企業(yè)并不值得鼓掌，那些實(shí)現(xiàn)了從

8、1到N的企業(yè)才是真正的贏家。正如英特爾創(chuàng)始人安迪·格魯夫在只有偏執(zhí)狂才能生存中寫道的那樣：“一個(gè)公司的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力?！薄吧鷳B(tài)戰(zhàn)”讓雷軍再找到風(fēng)口 在單獨(dú)的手機(jī)戰(zhàn)役告一段落后，雷軍將戰(zhàn)火燒到了“生態(tài)戰(zhàn)”。這一次，雷軍還有對(duì)手么？ 自從2016年開始，小米公司不再強(qiáng)調(diào)手機(jī)、電視，反而開始強(qiáng)調(diào)生態(tài)。在發(fā)布“MIJIA米家”品牌的時(shí)候，雷軍宣布小米投資的55家創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中的29家屬于零基礎(chǔ)孵化項(xiàng)目，小米生態(tài)鏈的支持滲透到創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品價(jià)值觀、品牌營銷、渠道、供應(yīng)鏈管理等各個(gè)層面。論業(yè)績，目前已有7家創(chuàng)業(yè)公司年收入超過1億元人民幣，2家突破10億元人民幣，4至5家公司突破了10億美

9、元的估值。 小米的重心之所以從手機(jī)向生態(tài)轉(zhuǎn)移，主要是因?yàn)槭謾C(jī)市場的戰(zhàn)斗大局已定，小米穩(wěn)坐在手機(jī)市場的前兩位中，加之整體市場增長放緩，手機(jī)主戰(zhàn)場暫時(shí)還沒有可以產(chǎn)生巨大威脅的敵人。 而市場風(fēng)格也在發(fā)生改變，善于捕捉“風(fēng)口”的雷軍已經(jīng)意識(shí)到智能手機(jī)風(fēng)口退去，智能家居的風(fēng)口正在來襲。而在這塊市場上，雷軍早已提前布局，無論是華為、三星、魅族、中興、聯(lián)想都只能望其項(xiàng)背，小米又找到了從0到1的“勢能”。更為重要的是，在智能家居這塊市場上，要顛覆和改變的企業(yè)均無優(yōu)勢品牌，更無還擊之力。做充電寶、路由器、平衡車、凈水器、空氣凈化器.小米已經(jīng)感受到秒殺這些小型對(duì)手的“刺激”。這就如同拿著機(jī)槍對(duì)一群拿著長矛的“義和

10、團(tuán)”掃射一樣的痛快，雷軍再次找回了信心。瘋狂布局生態(tài)圈 雷軍從創(chuàng)辦小米第一天起就一直宣稱“小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司”。之所以從硬件入手進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，是因?yàn)椤艾F(xiàn)有的BAT格局下，只有這種模式才能突破。在競爭中，我們步步為營，我們尋找和BAT不一樣的切入點(diǎn)，同時(shí)，我們對(duì)利潤的追求是很有彈性的，我們不是寸土必爭?！?在解密小米互聯(lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)奇跡中，我曾分析了雷軍在創(chuàng)辦小米之前的心路歷程，他從金山總經(jīng)理退下后，就一直在思考如何能找到顛覆BAT三巨頭的機(jī)會(huì)，找到與馬化騰、馬云、李彥宏平起平坐的機(jī)會(huì)。但是在米聊失敗后，他再次感受到了從互聯(lián)網(wǎng)軟件切入BAT腹地的難度，于是在智能手機(jī)爆發(fā)的前夜迅速切入硬件領(lǐng)域。

11、而且，通過雷軍的“順為資本”快速的構(gòu)建一個(gè)以小米手機(jī)、路由器、電視為核心的生態(tài)圈。 這個(gè)生態(tài)圈主要分為三層：第一層是智能硬件生態(tài)鏈，第二層是內(nèi)容產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，第三層是云服務(wù)。這三層通過自建、投資、參股等方式不斷被完善。而在這三層之間通過MIUI相互連接，實(shí)現(xiàn)信息流動(dòng)、資金流動(dòng)，小米自然就成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。 “順為資本”2011年誕生，于小米公司一樣希望順勢而為。5年來，圍繞著小米生態(tài)圈計(jì)劃，投資了102家公司，邁過C輪融資的企業(yè)13家，這在投資界已經(jīng)是非常出色的成績了。而且這些項(xiàng)目中，有30%與小米公司一起合投。這些投資項(xiàng)目涉及到硬件、醫(yī)療、社交、教育、文娛、游戲、電商、本地生活、房地產(chǎn)、金融

12、。 1、為了布局智能家居，特別投資了YOU+國際青年公寓、神工007、愛屋吉屋、寓見城市青年公寓等項(xiàng)目。 2、在硬件類項(xiàng)目上，更是投資廣泛，許多投資公司的產(chǎn)品都在小米官網(wǎng)上銷售，比如，潤米（服裝、拉桿箱）、小蟻科技（攝像頭）、九安醫(yī)療（智能血壓計(jì)）、智米（空氣凈化器）、云米（凈水器）、創(chuàng)米（智能插排）、Yeelink（智能燈泡）、紫米（移動(dòng)電源）、華米（手環(huán)、體重秤）、青米（插線板）加一聯(lián)創(chuàng)（耳機(jī)）、納恩博（平衡車）等等。 3、在內(nèi)容上，投資優(yōu)酷、愛奇藝，以及游戲上的西山居； 4、在云服務(wù)上投資了金山、世紀(jì)互聯(lián)。 而在對(duì)待生態(tài)圈企業(yè)方面，小米采取的策略是“幫扶”，包括品牌營銷、渠道、供應(yīng)鏈管理

13、。雷軍和小米公司為空氣凈化器、平衡車等多款產(chǎn)品站臺(tái)、做發(fā)布會(huì)，同時(shí)也在小米官網(wǎng)上銷售大量投資企業(yè)的商品。這也讓小米公司變成了電商平臺(tái)，而且大量商品都是“定制化”，這很像沃爾瑪、美國超市Costco，通過定制化，保證品質(zhì)、成本。所以小米宣稱自己是第三大電商平臺(tái)，僅次于淘寶、京東，這一點(diǎn)也不為過。槍口瞄準(zhǔn)BAT 在生態(tài)圈的布局上，顯然雷軍的小米公司已經(jīng)與BAT站在了同一起跑線上。在這里我們不得不佩服雷軍的眼光、視野和格局。自移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及以來，BAT全都將戰(zhàn)略定位在了“連接一切”，并為此瘋狂的進(jìn)行投資。而傳統(tǒng)硬件廠商在這方面則是后知后覺，無論是華為、中興、聯(lián)想、魅族，甚至是蘋果、三星都沒有對(duì)“生態(tài)

14、圈”敏銳的嗅覺。 因此，小米重新開辟的“生態(tài)圈”戰(zhàn)場，這些傳統(tǒng)硬件企業(yè)不再是對(duì)手。在國內(nèi)除了BAT之外，360、樂視是唯一兩家參與這場戰(zhàn)役的企業(yè)。 而在解密小米互聯(lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)奇跡最后一章，我也寫道“小米與BAT不可避免的戰(zhàn)爭”，在后記寫道“四個(gè)男人站在了連接一切的起跑線上”，這四個(gè)男人就是馬化騰、馬云、李彥宏、雷軍、周鴻祎。 表面上看，生態(tài)圈之戰(zhàn)是硬件、內(nèi)容、云服務(wù)之戰(zhàn)，而本質(zhì)還是互聯(lián)網(wǎng)入口之戰(zhàn)。雷軍利用硬件曲線打擊BAT三座大山的夢想，在這場戰(zhàn)役中是否占據(jù)了主動(dòng)地位？ 小米公司目前的策略就像是在造一個(gè)封閉的“鴕鳥蛋”。蛋黃是小米手機(jī)、路由器、電視，蛋白是雷軍投資的一系列硬件、內(nèi)容、服務(wù)等

15、公司，而蛋殼則是云服務(wù)。既然是“鴕鳥蛋”，這個(gè)蛋的大小一定是有限制的。這些零散的硬件、內(nèi)容、服務(wù)，都需要小米公司這個(gè)內(nèi)核提供“養(yǎng)料”，這包括品牌、渠道、用戶、入口。 因此，小米的核心業(yè)務(wù)、核心品牌若無法繼續(xù)強(qiáng)大，這些硬件、內(nèi)容、服務(wù)就很難存活。事實(shí)上也是如此，凈水器、空氣凈化器、手環(huán)、平衡車等等，所有周邊產(chǎn)品目前全依靠小米在推動(dòng)。雖然雷軍希望這些周邊產(chǎn)品可以自給自足，可以發(fā)展自己的品牌，但假如他們脫離小米，似乎沒有任何競爭優(yōu)勢。 “硬件”作為武器有強(qiáng)烈的排他性，意味著任何硬件公司都成為對(duì)手，而不是伙伴。而這就是“硬件”切入互聯(lián)網(wǎng)的最大弊病，小米生態(tài)圈的這個(gè)致命弱點(diǎn)卻是BAT們的強(qiáng)項(xiàng)。 BAT也

16、在造“鴕鳥蛋”，但是他們是以一款核心軟件為蛋黃，給周邊投資的公司給養(yǎng)。軟件與硬件不同，屬于“分布式”和“去中心化”，輸出的是真正的能力。BAT以一款核心軟件為中心，利用賬戶體系建立龐大的連接，不局限于任何一款硬件，不排他性合作。 1、騰訊公司依靠QQ、微信的賬戶體系，可以分布在無數(shù)的設(shè)備上，為它們提供入口、用戶以及支付能力。騰訊投資的企業(yè)也有自帶入口，自我生存的能力，比如，滴滴、美團(tuán)、58、京東。 2、阿里巴巴以電商為核心，通過云計(jì)算、OS、大數(shù)據(jù)向投資的公司提供入口、技術(shù)服務(wù)、金融支付能力，顯然也不受硬件的局限，其可延展的能力更為強(qiáng)大。阿里巴巴投資的大量公司都自身具備品牌、營收能力，不依靠阿里巴巴存活。 3、百度也是如此，依靠搜索為核心。通過云計(jì)算、人工智能，將自己的技術(shù)能力、入口廣泛的輸出給任何企業(yè)。 雷軍也意識(shí)到這個(gè)弱點(diǎn)，他講“盡可能廣泛結(jié)盟，和大家協(xié)同”，雷軍天生的左右逢源性格，讓他總是善用合作的方式利用其它企業(yè)的優(yōu)勢。 但是小米目前采取的生態(tài)圈戰(zhàn)術(shù)，更像是2010年前的騰訊，以封閉的方式造蛋。而互聯(lián)網(wǎng)的未來則是開放、