華為在北美子公司Futurewei20XX年運(yùn)營管理方案

1、華為在北美子公司 Futurewei2011年運(yùn)營管理方案1華為在北美子公司Futurewei2011年運(yùn)營管理方案一、公司 概況華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。我們基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到 端的領(lǐng)先地位。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全 IP融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，我們 的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商 50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。1999年，華為在美國的通訊走廊達(dá)拉斯開

2、設(shè)了一個(gè)研究所， 專門針對美國市場開發(fā)產(chǎn)品。2002年6月4日，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司 FutureWei,向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。2006年2月華為與北電高調(diào)建立合資公司，業(yè)界曾經(jīng)預(yù)言 華為的北美市場攻勢即將展開，但是稍后的6月，北電即宣布停止合作，華為北美作戰(zhàn)計(jì)劃意外擱淺。2007年華為希望以少數(shù)股東身份與美國私人資本運(yùn)營公司 貝恩資本聯(lián)手收購美國 3Com公司，報(bào)價(jià)22億美元。但這項(xiàng)交 易未能通過美國政府對外資投資于敏感行業(yè)的審查程序，美方的理由是，3Com同美國政府簽有提供安全軟件的協(xié)議。2008年華為10月20日對外宣布，加拿大運(yùn)營商Telus和貝 爾(Bell)共

3、同授予華為UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)合同。根據(jù)合同，Telus 和Bell將采用華為第四代基站建設(shè)面向HSPA+/LTE演進(jìn)的下一代無線接入網(wǎng)。華為方面表示，這是公司首次在北美大規(guī)模商用 UMTS/HSPA 網(wǎng)絡(luò)。2010年5月，華為美國子公司以 200萬美元收購了美國一 家技術(shù)開發(fā)商3Leaf的特定資產(chǎn)，華為方面透露，去年9月及華 為向美商務(wù)部遞交申請，弁獲得批準(zhǔn)，出口3Leaf這一技術(shù)無需許可。2010年11月，華為自愿向美國外國投資委員會(huì)遞交了正 式申請。然而上周，5位美國眾議員聯(lián)名致信奧巴馬政府，宣稱 華為收購3Leaf案會(huì)損害美國的國家安全。本月 11號，美國外 國投資委員會(huì)通知華為，建

4、議華為按照其提出的條件撤回審查中 請，弁撤銷3Leaf交易。面對這種遭遇，華為選擇的拒絕，弁表 示堅(jiān)決走完所有程序，指導(dǎo)產(chǎn)生明確的結(jié)論。有報(bào)道稱，華為拒 絕美國外國投資委員會(huì)建議的決定前所未有，由于華為拒絕主動(dòng)撤銷收購，華為將這一棘手問題最終決定權(quán)已交由美國總統(tǒng)奧巴 馬，奧巴馬有15天時(shí)間決定是否采納外國投資委員會(huì)的建議， 決定華為收購案的成敗。二、經(jīng)營環(huán)境華為子公司在美國經(jīng)營環(huán)境的 SWOT分析。2.1 S優(yōu)勢分析2.1.1. 技術(shù)實(shí)力華為長期堅(jiān)持不少于銷售收入 10%的研發(fā)投入，弁堅(jiān)持將研 發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究 和跟蹤。目前，華為在 FMC、IMS、W

5、iMAX、IPTV等新技術(shù)和 新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立 了多個(gè)研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008 年6月，華為已累計(jì)申請專利超過 29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中 國申請專利最多的單位。華為持之以恒對標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入， 掌握未來技術(shù)的制高點(diǎn)，在 3GPP基礎(chǔ)專利中，華為占7%,居 全球第五。華為還是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠 家”。2.1.2. 成本優(yōu)勢在2007年，華為的全球20個(gè)重點(diǎn)國家的客戶滿意度調(diào)查結(jié) 果，有一項(xiàng)指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要?dú)w 功于華為龐大的研

6、發(fā)隊(duì)伍。 而定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘 用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時(shí)間是歐洲工程師的1.5倍，同時(shí)中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。而 研發(fā)費(fèi)用的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入 10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是 歐洲公司的十分之一。2.1.3. 優(yōu)質(zhì)服務(wù)對于國內(nèi)，華為立足中國用戶，做本土化的服務(wù)。中國不僅 是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時(shí)也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。 針對國際巨頭相繼涌入中國， 企圖 瓜分這個(gè)全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天

7、然 優(yōu)勢，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對于國際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了 100多個(gè)分支 機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖佟?yōu)質(zhì)的 服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，以及36個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，弁大力推行員工的本地 化。2.2 W劣勢分析2.21 低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形2.22 北美市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，法律等各方面都很完備，本地的大 型設(shè)備公司實(shí)力很強(qiáng)，所以保護(hù)壁壘就嚴(yán)密。與其他市場不同， 北美市場相對封閉。長年以來，北美運(yùn)營商的主要合作伙

8、伴只有 北電、朗訊、摩托羅拉等幾家本土設(shè)備商，就連愛立信和諾西希 望染指北美市場也一直不順利。最終不得不采取弁購本土設(shè)備商 的方式“曲線”進(jìn)入。2.23 機(jī)會(huì)分析根據(jù)華為公布的2009年年報(bào)，已經(jīng)與華為達(dá)成合作的全球 前50大運(yùn)營商已經(jīng)從2008年的36家增加到了 2009年底的45 家。這讓美國市場對華為來說更加凸顯出其重要性。因?yàn)槿A為尚未達(dá)成合作的運(yùn)營商之中，美國市場就有4家，分別是Verizon無線、美國電話電報(bào)公司（AT&T）、Sprint和德國電信（T-Mobile） 美國公司。北美市場的形勢發(fā)生變化。 隨著朗訊被阿爾卡特弁購， 北電 和摩托羅拉日漸衰落，鐵板一塊的北美市場終

9、于出現(xiàn)了機(jī)會(huì)，只是抓住這個(gè)機(jī)會(huì)弁不容易。阿爾卡特朗訊目前仍在北美市場保持 優(yōu)勢地位，北電已經(jīng)被愛立信收購，唯一的機(jī)會(huì)只剩下摩托羅拉。 但華為官方一直對收購摩托羅拉的說法“不予置評”O(jiān)進(jìn)入對手最多和最強(qiáng)的美國市場，標(biāo)志著華為真正進(jìn)入了國際市場。華為在國際市場上攻伐的最后 “城頭堡”就是美國市場。2.24 T威脅分析但與此同時(shí)，華為也被美國市場看作是一個(gè)強(qiáng)大的競爭者， 體現(xiàn)在性價(jià)比上。以前華為芯片進(jìn)口需要200美元一片，而自己設(shè)計(jì)、到美國 加工生產(chǎn)，只要10多美元。2002年，思科CEO錢伯斯聲稱， 華為是思科在全球范圍內(nèi)的第四代“冤家對頭”!這一年，華為的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品出口額增長200%。感到威脅

10、的思科成立了“BEATHUAWEI ”團(tuán)隊(duì)，將華為列為階段性競爭對手，對華為 的營銷策略和產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)分析。 這一年思科在中國市場的整體 價(jià)格平均降低了 15%。在中國，僅以美國硅谷1/5的人力資源成本獲得高技能的人 才（思科的研發(fā)成本比華為高 4至5倍），使華為的產(chǎn)品價(jià)格比思 科產(chǎn)品價(jià)格低30%左右。這也是華為沖擊美國高端市場的最終 “殺手銅”。2003年1月，思科狀告華為侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)一案就是在這種背景下發(fā)生的。針對思科的訴訟，華為反戈一擊。他們聲稱如果和解失利， 將在中國反訴思科進(jìn)行壟斷。 思科意不在賠償而在于市場。2003 年10月1日，思科與華為初步握手言和。思科既是全球最大的電信設(shè)備

11、市場，也是華為最難攻克的 “最后堡壘”。在高科技超強(qiáng)的美國市場，華為畢竟是初出茅廬 的“后生”，剛進(jìn)入美國市場就遭遇到年銷售額8倍于自己的思科的阻截是必然的。三、戰(zhàn)略管理華為秉承“以客戶為中心”，基于客戶需求，逐步建立在電 信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營商改善收益（ARPU）、提升帶寬競爭力（Bandwidth）和降低總擁有成本（Cost）,實(shí)現(xiàn)商業(yè)成 功。3.1 電信網(wǎng)絡(luò)：全I(xiàn)P融合網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)支持、敏捷、云計(jì)算經(jīng)過多年積累，華為在有線、無線寬帶接入、數(shù)據(jù)通信和光 傳輸?shù)群诵念I(lǐng)域建立了綜合優(yōu)勢，是全I(xiàn)P融合時(shí)代運(yùn)營商的最佳伙伴；弁致力

12、于向全球電信運(yùn)營商提供開放的應(yīng)用環(huán)境、智慧的運(yùn)營平臺(tái)和快速服務(wù)，以幫助運(yùn)營商增加運(yùn)營收入、提高運(yùn)營 效率；通過敏捷開發(fā)，快速滿足客戶需求。通過幫助運(yùn)營商建立 云計(jì)算平臺(tái)，有效提高其在IDC等IT平臺(tái)方面的投資效率。3.2 全球服務(wù)：協(xié)同、快速、專業(yè)在全球服務(wù)方面，華為持續(xù)優(yōu)化服務(wù)解決方案弁提升運(yùn)作效 率，幫助客戶進(jìn)一步提高總擁有價(jià)值 （TVO）。3.3 終端：伙伴、定制、價(jià)值我們聚焦運(yùn)營商轉(zhuǎn)售市場，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端 的需求，通過提供種類豐富的網(wǎng)絡(luò)終端， 為消費(fèi)者帶來豐富便捷 的通信體驗(yàn)。3.4 基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新、合作共贏為了更好地滿足客戶需求， 我們堅(jiān)持開放合作。以客戶需求 驅(qū)

13、動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方 案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新。我們投入51,000多名員工（占公司總?cè)藬?shù)的46%）進(jìn)行產(chǎn)品與 解決方案的研究開發(fā)，弁在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及 中國等地設(shè)立了 20個(gè)研究所。我們還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立 20多個(gè) 聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。未來華為將在電信網(wǎng)絡(luò)、 全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域， 以及新 進(jìn)入的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域繼續(xù)展開合作，擴(kuò)大聯(lián)盟范圍，以形成健康、 和諧和共贏的生態(tài)環(huán)境。四、組織管理4.1 組織管理體系同舊M、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司 合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)

14、鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。4.2 流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC） 和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY） 等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革， 引入業(yè)界實(shí)用的最佳 實(shí)踐，弁建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。4.3 組織變革從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù) 委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對客 戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)， 我們通過投資評審委員會(huì) （IRB）、營銷管理團(tuán)隊(duì)、

15、產(chǎn)品體系管理 團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。五、生產(chǎn)管理美國研究所集中在3個(gè)主要方面。一是系統(tǒng)設(shè)計(jì)，專注于采 用高端技術(shù)進(jìn)行差異化和有獨(dú)特賣點(diǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、滿足客戶需求的性能設(shè)計(jì)、具有競爭力的低成本的系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)。二是關(guān)注于 標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展，尤其是有關(guān)CDMA和 WiMAX基礎(chǔ)專利的產(chǎn)生和 技術(shù)的創(chuàng)新。三是根據(jù)對客戶的承諾及其需求的搜集，來制定 CDMA產(chǎn)品的路標(biāo)及演進(jìn)計(jì)劃。 另外，還為CDMA產(chǎn)品的全球 銷售（尤其是美國、歐洲|、墨西哥和亞太）提供技術(shù)支持。華為目前正朝著正確的方向前進(jìn)， 但我們必須繼續(xù)加快這一步伐，因?yàn)闊o線領(lǐng)域新技術(shù)的

16、生命跨度及其推動(dòng)力只有兩年。為了支撐發(fā)展的需要，我們不僅僅需要進(jìn)行快速的產(chǎn)品開發(fā)， 而且 要有持續(xù)不斷地在系統(tǒng)設(shè)計(jì)和分析方面獲得廣泛的專利權(quán)。六、營銷管理華為在美國營銷的4P策略。6.1 產(chǎn)品(product)適銷對路的產(chǎn)品及適時(shí)推出適銷對路的產(chǎn)品對企業(yè)來說至 關(guān)重要。產(chǎn)品的推出既要適時(shí)又要適用， 既要滿足當(dāng)下應(yīng)對市場 競爭的戰(zhàn)術(shù)需要，又要滿足應(yīng)對未來競爭的戰(zhàn)略需要。在賣方市場的情況下，我們的產(chǎn)品僅僅是滿足客戶簡單的通話需求。隨著新業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)的層出不窮， 電信企業(yè)適時(shí)地將產(chǎn)品的目標(biāo)定 位于為客戶提供綜合信息應(yīng)用， 這點(diǎn)毫無疑問是正確的，但客戶 對產(chǎn)品認(rèn)知的不確定性在增加。產(chǎn)品的屬性應(yīng)該是增

17、加黏性、綜 合性的、可對客戶實(shí)行強(qiáng)有力的交叉捆綁，這是企業(yè)推出產(chǎn)品的長遠(yuǎn)考慮。6.2 價(jià)格(price)華為在美國媒介上所打的廣告語是 “唯一不同的就是價(jià)格”， 這當(dāng)然是有所指向的。波士頓咨詢公司在其最新的研究報(bào)告把握全球優(yōu)勢中明確提出，未來 10年，中國企業(yè)的成本優(yōu)勢將 繼續(xù)加大。該報(bào)告推測，至U 2009年，中國的小時(shí)工資大約為 1.3 美元，而美國為25.3美元，德國為34.5美元。而目前中國工人 與歐美工人的小時(shí)工資差距在1429美元之間。打開美國市場是華為美國公司最迫切的愿望，通過積極參加各種展會(huì)和論壇來提高知名度，在銷售策略上，更多地將精力集中在未來網(wǎng)絡(luò)的平滑演進(jìn)和對業(yè)務(wù)的推廣上。

18、例如在日前的美國CTIA無線展上，華為展示的的 CDMA2000 lx EV Do方案、 面向CDMA的MMS方案以及面向移動(dòng)運(yùn)營商的 WLAN解決方 案等等，就比較適合美國國情。止匕外，華為日前面向美國市場推 出的代號為viewpoint 8220的視頻電話產(chǎn)品也很好地滿足了美國 運(yùn)營商開拓下一代IP網(wǎng)絡(luò)市場的需求。6.4 促銷（promtion）華為的促銷手段包括打廣告。在國內(nèi)只有少數(shù)幾家行業(yè)媒體 有幸品嘗華為的廣告蛋糕。 而在國際市場，華為一直雇有一家英 國的老牌廣告公司，指導(dǎo)其發(fā)布策略廣告。與媒介保持恰當(dāng)?shù)臏?通也是促銷手段之一。積極參展、比對手叫價(jià)更低也是促銷的重 要手段。七、人力資源管理7.1 事前的管理。很多企業(yè)對人才沒有規(guī)劃， 對人才只是事后管理，在需要人 才時(shí)，才想到對人才的培養(yǎng)，這時(shí)候往往已經(jīng)來不及了。華為的 做法是在事前就對人才管理進(jìn)行規(guī)劃，在公司的年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)以后，就要分析、確定各類人才的需求，然后把重要的人才放 進(jìn)資源池，進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，當(dāng)需要時(shí)，把人才從資源池里調(diào)出 來。7.2 培養(yǎng)工作精細(xì)化。很多企業(yè)在人才管理上工作往往做得太粗，沒有做到細(xì)致 處，操作指導(dǎo)性不強(qiáng)。華為在推行IPD時(shí)，能得到成功，很