建筑施工項目中并行工程組織模式

1、一、什么是并行工程？并行工程是集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)人員在一開始就考慮產(chǎn)品整個生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報廢的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進度計劃和用戶要求。并行工程的目標(biāo)為提高質(zhì)量、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品上市時間。并行工程的具體做法是：在產(chǎn)品開發(fā)初期，組織多種職能協(xié)同工作的項目組，使有關(guān)人員從一開始就獲得對新產(chǎn)品需求的要求和信息，積極研究涉及本部門的工作業(yè)務(wù)，并將所需要求提供給設(shè)計人員，使許多問題在開發(fā)早期就得到解決，從而保證了設(shè)計的質(zhì)量，避免了大量的返工浪費。在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、

2、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。 各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。 依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。二、基于建設(shè)項目的并行工程并行工程最初是應(yīng)用在制造業(yè)上，但是，近幾年來，其理念正在滲透到其他行業(yè)。經(jīng)研究表明，在建筑工程項目管理中采用并行工程技術(shù)，可以提高建筑過程的集成度，縮短工期，提高工程質(zhì)量，降低工程成本，增強建筑企業(yè)的市場競爭力。然而，要使并行工程與建筑工程真正有效地整合起來、發(fā)揮出其最佳優(yōu)勢，除了必

3、要的技術(shù)支撐外，首先要解決的問題就是要有一支高素質(zhì)的并行工程組織團隊。1 基于建筑項目的并行工程組織團隊模式目前我國建筑工程項目管理中實行的組織團隊模式仍然是基于分工與協(xié)作關(guān)系基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)的組織方式，它是面向管理職能的層級式縱向組織。這種按部門劃分的組織方式和管理方法、工資獎勵機制等很難適應(yīng)并行工程方法。因此，在建筑工程項目管理中要實施并行工程，首先要解決的是并行工程的組織團隊模式問題。作為一種系統(tǒng)化的工作模式，并行工程打破了組織內(nèi)部各機構(gòu)單元的界限，強調(diào)建立一種扁平化的跨部門、多學(xué)科、多功能的組織團隊。在建筑工程項目管理中，并行團隊?wèi)?yīng)包括來自業(yè)主、建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、施工單位、咨詢顧問、工程

4、監(jiān)理、物業(yè)管理等各部門的人員，甚至還包括材料供應(yīng)商或協(xié)作公司的代表。采用這種并行團隊模式能大大提高工程項目生命周期各階段人員之間的相互信息交流與合作。即在項目設(shè)計時就要考慮到整個項目的生命周期。在并行團隊中，團隊成員承諾共同的工作目標(biāo)、方法、并相互承擔(dān)責(zé)任。在這個團隊中包括了：業(yè)主、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、采購、承包商、物管等涉及到整個項目活動的各個方面的人員。通過這個由多方利益群體及多學(xué)科、不同知識結(jié)構(gòu)的人員構(gòu)成的團隊，從形式上構(gòu)建出一個整體化組織團隊，這個組織團隊是在建筑工程項目中實施并行工程的主體。這種并行團隊的組織模式與以往單一的管理團隊不同，避免了由于前期未考慮某些參與主體利益而導(dǎo)致開發(fā)工

5、作在隨后的一些環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題。并行團隊的組織構(gòu)架，有助于在項目實施工作前期協(xié)調(diào)好項目中各參與主體的利益關(guān)系，通過群體決策使整個項目實施過程和最終的建筑產(chǎn)品都能更好的滿足各方參與主體的利益。2 基于建筑項目的并行工程組織團隊的構(gòu)成21 團隊的規(guī)模及結(jié)構(gòu)在工程項目開發(fā)過程中，一般按照工程進度的不同階段組成相應(yīng)的工作團隊，并且需要一個在建筑項目全生命周期內(nèi)負責(zé)統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)的團隊基于建筑工程的并行工程組織團隊。這樣，整個建筑項目的組織團隊就具有了兩極結(jié)構(gòu)，如圖2所示。 從易于操作的角度出發(fā)，橫向協(xié)調(diào)團隊中應(yīng)設(shè)立團隊發(fā)起人、團隊領(lǐng)導(dǎo)、團隊成員、團隊促進者和團隊記錄員等幾種角色。他們的職責(zé)如下： 團隊

6、發(fā)起人：作為團隊的指導(dǎo)者，負責(zé)團隊的任務(wù)分工，并選擇團隊的領(lǐng)導(dǎo)。通常發(fā)起人是直接負責(zé)團隊工作的上一層管理者。發(fā)起人不直接管理或控制團隊或團隊的工作，但起決策和支持作用。 團隊領(lǐng)導(dǎo)者(項目經(jīng)理)：保持團隊關(guān)注自己的任務(wù)。提供團隊與機構(gòu)其他部門間的重要聯(lián)系。 團隊成員：負責(zé)執(zhí)行團隊所做出的決策。與其他成員共同合作以成功達到團隊的目標(biāo)。團隊記錄員：捕獲團隊的思想和決定。并記錄團隊的所有觀點，記錄時應(yīng)保持中立。 團隊促進者：通常業(yè)主在團隊外尋找一個受過訓(xùn)練和有經(jīng)驗的人來行使促進者職責(zé)，協(xié)助團隊工作，以確保團隊成員平等參與。22 項目經(jīng)理從整個并行團隊的構(gòu)成機制來看，項目經(jīng)理的作用是極其重要的。他不僅是

7、團隊建設(shè)的設(shè)計師，還是團隊建設(shè)的建設(shè)者，本身又充當(dāng)了并行團隊的導(dǎo)師、領(lǐng)袖、成員和監(jiān)督者的角色。所以，在實施并行工程過程中，項目經(jīng)理應(yīng)該能夠促進項目參與各方的溝通。因此，作為并行團隊的領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理面臨著巨大的挑戰(zhàn)，那就是最大程度的發(fā)揮團隊的潛能。在組成并行團隊之前，項目經(jīng)理首先要與業(yè)主一起來對項目進行簡單評估，做出工作計劃書。然后項目經(jīng)理和業(yè)主一起選擇項目團隊成員。在選擇方法上，應(yīng)該使用綜合評價法以評估他們的綜合經(jīng)驗和實力。在組成多部門的項目團隊之后，項目經(jīng)理要與項目團隊成員就業(yè)主的要求和需求進行討論。在項目運行過程中，項目經(jīng)理起到了協(xié)調(diào)人的作用。建筑師就如何在外觀上和功能上實現(xiàn)業(yè)主的要求提出

8、方案；結(jié)構(gòu)工程師就如何實現(xiàn)這些方案提出結(jié)構(gòu)方案和相關(guān)圖紙、預(yù)算；工程施工人員(包括土建專家、機械和電器分包商)提出可行的施工方案、計劃；主要供應(yīng)商提出主要材料和設(shè)備的供應(yīng)計劃；經(jīng)濟專家和市場專家提出產(chǎn)品的市場計劃等。項目經(jīng)理整合所有的方案，和團隊成員一起進行推理論證，并最終做出決定。23 明確的團隊目標(biāo)首先，并行團隊要有一個比較寬泛而又遠大的目標(biāo)，即以最短的工期、最低的費用、高質(zhì)量地完成該工程項目。遠大目標(biāo)的制定過程強調(diào)群體決策，其目的是形成一種輿論共識，或者說達到對問題的一致理解，有了這個基礎(chǔ)，團隊成員才能朝著統(tǒng)一的方向行動，形成執(zhí)行合力。其次，在建筑項目實施的各個階段，又要有具體的、可以衡

9、量的、現(xiàn)實可行的績效目標(biāo)，并制定相應(yīng)的計劃。在工程項目具體實施的各個階段，當(dāng)計劃不能按照指定的方向執(zhí)行時，就要對該計劃進行及時地調(diào)整，使之能適應(yīng)實際情況。24 和諧的團隊氛圍并行團隊的一個特點是具有和諧的團隊氛圍，團隊成員之間互相尊重，互相信任，互相幫助，互相關(guān)心。因此，在并行團隊構(gòu)建之初，特別需要創(chuàng)立一種平等的氛圍，使各團隊成員在平等的地位上進行溝通與交流。業(yè)主只作為團隊的協(xié)調(diào)者而其他參與者地位平等，并且在組織中擁有獨立的利益地位。擁有這種氛圍的組織團隊有利于團隊成員之間建立正式或非正式的溝通渠道。這將提高協(xié)作效率并有助于形成一種真正的團隊工作效果，使整體大于部分。3 基于建筑項目的并行工程

10、組織團隊的運行環(huán)境31 先進的信息技術(shù)支撐主觀過程維。積極、良好的團隊成員態(tài)度和行為有利于并行團隊更好的合作。主觀結(jié)果維。反映了工程項目內(nèi)外部人員對并行工程實施后的評價，以便今后并行團隊以及與并行團隊相互發(fā)生關(guān)系的各職能部門進一步改進和提高。 客觀過程維。對該指標(biāo)的監(jiān)測和控制能更加優(yōu)化工程項目的建設(shè)過程，提高并行團隊的工作效率。企業(yè)要想能以更快的速度、更低的成本、更好的質(zhì)量建設(shè)工程項目，就必須加強并行團隊的協(xié)同工作，充分考慮整個工程項目的開發(fā)周期，降低項目修改次數(shù)。客觀結(jié)果維。這仍然是進行績效評估的主要依據(jù)。再根據(jù)并行團隊制訂的項目開發(fā)網(wǎng)絡(luò)計劃中的進度、質(zhì)量等指標(biāo)對并行團隊及其成員進行績效評估

11、，由高層領(lǐng)導(dǎo)評價并行團隊，并行團隊的領(lǐng)導(dǎo)評估每個團隊成員。把并行工程技術(shù)應(yīng)用到建筑工程項目管理中，要求信息要透明化并且溝通要及時。這樣就必須建立一個信息共享網(wǎng)絡(luò)平臺，通過這個平臺，可以使不同地域的團隊成員能及時的共享圖形庫、數(shù)據(jù)庫、材料庫及一切網(wǎng)上資源，使每個團隊成員能夠?qū)こ添椖繉嵤┲械母鱾€階段出現(xiàn)的問題及時的進行討論和處理。在并行工程模式下的建筑工程項目實施過程中，信息共享網(wǎng)絡(luò)平臺能將工程、技術(shù)、監(jiān)理、質(zhì)量、物資、設(shè)計、銷售等多個相關(guān)職能系統(tǒng)的信息進行收集、處理、存儲與傳輸，形成數(shù)據(jù)信息網(wǎng)絡(luò)。既能準(zhǔn)確反映各并行項目的運行情況，又能使各并行項目之間的信息流動起來，達到資源共享。信息的流動使得

12、整個項目實施過程具有了一定的回溯性，為團隊成員的即時控制提供了條件。32 系統(tǒng)的培訓(xùn)工作由于并行工程涉及到各團隊成員的工作方式和組織機構(gòu)的變革，以及信息技術(shù)的引入，因而加強對相關(guān)人員的培訓(xùn)是提高團隊成員素質(zhì)的根本保障。培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括：并行工程的基本概念和總體框架：在建筑工程中應(yīng)用并行工程的技術(shù)使能工具；在建筑工程中應(yīng)用并行工程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人力資源管理；并行工程的應(yīng)用對原有工程項目管理體制的沖擊和克服辦法；并行工程會議組織方法；并行工程團隊成員內(nèi)部合作交流和解決問題的方法等。通過培訓(xùn)，使得團隊成員對并行工程、自己在并行團隊中擔(dān)綱的角色、并行團隊的任務(wù)、具體的工作方法等有充分全面的認識。

13、33 完善的績效評估體系構(gòu)造完善的績效評估體系是并行工程在建筑工程項目上成功實施的必要保證，只有建立一套完善的績效評估體系才能對相關(guān)人員形成持續(xù)有效的激勵機制，確保并行團隊成員能夠發(fā)揮出最大的潛力。企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，同時可增強員工的紀(jì)律性，更好的服從每層上級領(lǐng)導(dǎo)的命令；進行崗位分許，明確責(zé)任和權(quán)力；增加考評結(jié)果的反饋，考評人員與員工面談，使員工知道自已業(yè)績的好壞，起到激勵和改進作用；消除平均主義的思想，增加對考評結(jié)果的使用力度，完善獎懲制度。 三、傳統(tǒng)并行工程組織模式實施并行工程要求多學(xué)科專家的協(xié)同工作，企業(yè)要在新產(chǎn)品開發(fā)中實施并行工程必須組建一個跨部門

14、的集成產(chǎn)品小組(Integrated Product Team，縮寫為IPT)。工作小組成員來自各職能部門：市場營銷、采購供應(yīng)、工程設(shè)計、生產(chǎn)、售后服務(wù)及質(zhì)量管理等。他們能定期在一起工作，在產(chǎn)品開發(fā)的各個階段都能對產(chǎn)品各方面的問題進行通盤考慮，各成員都是同等重要的，每個成員都具備各自領(lǐng)域的專門知識和經(jīng)驗，能及時發(fā)現(xiàn)問題和果斷做出決策，并能使他們所代表的職能機構(gòu)在盡可能早的時候就開始工作，使傳統(tǒng)需要順序進行的工作都可以并行地做。小組成員共同承擔(dān)風(fēng)險分擔(dān)義務(wù)，共享成果，進行產(chǎn)品的開發(fā)。因此并行工程在企業(yè)中常常采用企業(yè)內(nèi)部多功能部門的組織集成模式。存在的問題：(1)集成產(chǎn)品小組與職能部門之間的矛盾問

15、題在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，盡管設(shè)計開發(fā)的主體工作是由開發(fā)小組完成的，但是各職能部門(如設(shè)計、工藝、圖紙、檔案管理、標(biāo)準(zhǔn)化及生產(chǎn)等)也參與了大量的工作。特別是產(chǎn)品開發(fā)試制結(jié)束以后，小組就解散了，但是新產(chǎn)品的后續(xù)批量正式生產(chǎn)的技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù)的后續(xù)工作又回到原來各職能部門。而在獎勵制度上，這些部門人員所拿到的獎金與小組開發(fā)人員比起來少得多，因此挫傷了各部門的積極性。(2)人力資源利用上的問題開發(fā)小組是由各職能部門的一些技術(shù)人員組成的，他們盡管積極性高，但并不能代表原部門的最高水平。在工作中小組與原各部門基本上呈隔離狀態(tài)，這造成在新品開發(fā)中，有時并不能真正發(fā)揮企業(yè)各部門的整體技術(shù)和智力優(yōu)勢，顯然會影響產(chǎn)品

16、的競爭力。為此，需要建立適當(dāng)?shù)臋C制和激勵方式，充分有效地集成企業(yè)內(nèi)所有的智力優(yōu)勢，必要時甚至集成企業(yè)外部的智力優(yōu)勢，以彌補小組在開發(fā)過程中的不足和薄弱環(huán)節(jié)。(3)多項目之間的協(xié)調(diào)問題如果企業(yè)新產(chǎn)品較多，而資源卻有限，那么在產(chǎn)品開發(fā)中若都采用這種小組形式則會造成兩方面的問題。第一，由于各小組各自為政，導(dǎo)致協(xié)調(diào)性差；特別是當(dāng)小組較多時，各小組在技術(shù)、設(shè)備、資源利用上必然會產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)起來將更加困難，同時也會給生產(chǎn)造成大混亂，到時只能靠現(xiàn)場調(diào)度來解決，工作量大。第二，原職能部門的削弱。各職能部門技術(shù)人員的“暫時流失”使人才資源成為瓶頸，日常工作無人做，必然會造成不滿，從而對工作小組不予支持。四、基

17、于委托代理機制的并行工程企業(yè)組織模式針對上述問題，并行工程的事實不僅要考慮與本產(chǎn)品有關(guān)的各部門的組織集成，而且也要考慮相關(guān)項目之間的協(xié)調(diào)集成。通過委托代理的方式實現(xiàn)項目組之間以及項目組和各職能部門之間的協(xié)調(diào)，來使得信息充分共享，資源合理利用。1 委托代理和企業(yè)內(nèi)部組織模式在市場交換中，存在著許多由于供應(yīng)商和顧客的信息不對稱而引起的委托代理問題。從這個角度出發(fā)，我們會發(fā)現(xiàn)在實施并行工程的企業(yè)中，項目組、各職能部門也在扮演著供應(yīng)商和顧客的角色(而且這種角色不是固定不變的，根據(jù)需要它在不斷地轉(zhuǎn)換著)，即它們之間也存在著信息不對稱所引起的委托代理問題。而代理機構(gòu)能進行既全面又專業(yè)化的信息收集和發(fā)布工作

18、。在此如引入委托代理機制，項目組之間的服務(wù)、項目組和各職能部門之間的服務(wù)以及兩者和外部的服務(wù)均可由代理進行控制。引入代理的好處： (1)通過在項目組之間以及項目組和各職能部門之間的協(xié)調(diào)，使企業(yè)內(nèi)部能夠多溝通和交流，依靠信息技術(shù)加強合作，有利于信息的共享和資源的合理有效利用。(2)代理可以通過各種渠道獲取大量的信息，建立強大的信息庫。因此它能夠提供一系列詳盡的服務(wù)信息，并能對信息及時做出響應(yīng)，使項目組和職能部門得到自己最想要的信息，在一定程度上解決由于信息不暢引起的物流堵塞及企業(yè)內(nèi)部的連鎖反應(yīng)。(3)代理可以將企業(yè)與外部協(xié)作廠和用戶的集成包括進來，有利于項目組與用戶的交流等。(4)為項目組和職能部門減輕負擔(dān)，使它們可以集中精力作好自己更擅長的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作，增加項目組和各職能部門的敏捷性。(5)對職能部門、項目組進行監(jiān)督考評。2 委托代理機制的實現(xiàn)條件(1)提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平 我國企業(yè)內(nèi)部管理水平低下，是影響企業(yè)內(nèi)部資源利用的首要原因。提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平可以從以下幾個方面人手：改革企業(yè)機構(gòu)設(shè)置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，以加強企業(yè)內(nèi)部人員之問、部門之間的相互溝通，做到協(xié)調(diào)合作；貫徹并行工程、JIT等先進的管理思想，盡可能減少企業(yè)的非增值活動，充分利用現(xiàn)有的資源。(2)提高企業(yè)的