我國企業(yè)預(yù)算管理有關(guān)問題探討－以華凱公司預(yù)算管理改進為例

1、我國企業(yè)預(yù)算管理有關(guān)問題探討以華凱公司預(yù)算管理改進為例【論文關(guān)鍵詞】：預(yù)算管理研究 【論文摘要】：隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的推行，市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)財務(wù)管理的作用越來越不能忽視。預(yù)算管理以其在企業(yè)財務(wù)管理中的重要作用，越來越引起企業(yè)管理者們的重視。本文分析了我國企業(yè)預(yù)算管理過程中常見弊端，理論結(jié)合實際，通過對深圳華凱公司的預(yù)算管理體系進行分析，對預(yù)算管理中的相關(guān)問題進行了探討，目的在于為深圳華凱公司預(yù)算管理提出比較切實可行的改進方案，并對我國企業(yè)如何建立一套科學(xué)的預(yù)算管理系統(tǒng)提供參考。 預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，在越來越多的企業(yè)管理當(dāng)中得到運用。企業(yè)在運用預(yù)算管理地過程中都會遇

2、到各種各樣的問題，有的問題在許多企業(yè)中都普遍存在。通過對華凱公司預(yù)算管理工作中的一些問題進行分析，我體會到：預(yù)算管理工作不是一成不變的，應(yīng)當(dāng)理論結(jié)合實際。不同的企業(yè)，不同的項目內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)選擇不同的預(yù)算管理方法。預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合科學(xué)的考核方法和有效的激勵機制，才能在企業(yè)管理工作中發(fā)揮重大作用。 下面我就預(yù)算管理用到的一些基本理論，并結(jié)合華凱公司預(yù)算管理工作中的一些問題進行探討。 一、預(yù)算管理的基本理論 (一)預(yù)算管理的概念 “預(yù)算”（budget）一詞來源于19世紀(jì)中期，開始是指英國財政大臣經(jīng)常需要在政府機構(gòu)會議上在提出下年度的收入支出計劃數(shù)，呈報給相關(guān)政府機構(gòu)批準(zhǔn)。這就是預(yù)算最初的來源。之后，預(yù)

3、算從政府管理逐漸被應(yīng)用到企業(yè)管理中（注1）。 企業(yè)財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作所作的具體安排。它是以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動計劃。預(yù)算管理就是指對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算分析考評等整個過程的管理。 (二)預(yù)算管理的職能 預(yù)算管理有兩項職能，即管理決策職能和管理控制職能。 1、管理決策職能。 預(yù)算是公司決策的體現(xiàn)，是公司圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動所做出的決策。 2、管理控制職能。 預(yù)算控制是將企業(yè)的決策目標(biāo)加以量化并使

4、之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理過程。預(yù)算管理的重點不在如何編制預(yù)算，而是如何以預(yù)算為中心實施控制。 預(yù)算控制包括外部控制和自我控制兩種形式，外部控制是指預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責(zé)任單位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。自我控制能充分發(fā)揮各級責(zé)任部門主觀能動性。所以，在管理過程中應(yīng)以自我控制為主，把責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合起來，這樣才能使預(yù)算管理有序而高效地運行。 (三)預(yù)算體系的構(gòu)成 按照預(yù)算內(nèi)容的不同，預(yù)算體系可以分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分組成。 1、經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算等。其中銷售預(yù)算是其它預(yù)算的基礎(chǔ)，

5、有了銷售預(yù)算就可以開始編制其它如：生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算了。 2、投資預(yù)算是對企業(yè)的未來一定時期內(nèi)固定資產(chǎn)的購置、改造、更新等編制的預(yù)算。投資預(yù)算不但要與銷售預(yù)算相聯(lián)系，反映出現(xiàn)有的設(shè)備投資是否能滿足銷售預(yù)算的要求，還要反映企業(yè)長期戰(zhàn)略。 3、財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。包括現(xiàn)金流量預(yù)算、利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等。前述的各種經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算，最終都會折算成金額反映在財務(wù)預(yù)算內(nèi)。所以財務(wù)預(yù)算又稱為“總預(yù)算”。 (四)預(yù)算編制方法的分類 1、固定預(yù)算、彈性預(yù)算與滾動預(yù)算的編制。 固定預(yù)算又稱為靜態(tài)預(yù)算，是按固定業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算，一般按預(yù)算期的可實現(xiàn)水

6、平來編制。我們通常做的固定資產(chǎn)投資預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算就屬于固定預(yù)算。 彈性預(yù)算是在不能準(zhǔn)確預(yù)測未來業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)預(yù)算期不同的預(yù)期活動水平編制的一種預(yù)算。一般動態(tài)的成本費用，如：管理費、生產(chǎn)費用和銷售費用等都適宜采用這種預(yù)算。 滾動預(yù)算是一種連續(xù)編制和執(zhí)行的預(yù)算，通常保持12個月期限。凡預(yù)算執(zhí)行過1個月后，即根據(jù)前1月的經(jīng)營成果，結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等信息，對剩余的11個月加以修訂，并自動后續(xù)1個月，重新編制一年的預(yù)算。 2、用增量預(yù)算法與零基預(yù)算法編制預(yù)算。 增量預(yù)算法，又稱調(diào)整預(yù)算方法，是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)成本因素變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用

7、項目而編制預(yù)算的一種方法。它假定前提是：（1）現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動是企業(yè)必需的；（2）原有的各項開支都是合理的；（3）增加費用預(yù)算是值得的。增量預(yù)算法的缺點是：容易鼓勵預(yù)算編制人員憑主觀臆斷按成本項目平均削減預(yù)算或只增不減。 零基預(yù)算法是指在編制預(yù)算時，不考慮以往數(shù)據(jù)影響，一切根據(jù)需要，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。它的優(yōu)點是：不受現(xiàn)有費用項目和開支水平限制；能夠調(diào)動各方面降低費用的積極性，有助于企業(yè)的發(fā)展。其缺點是工作量大，編制時間較長。 (五)預(yù)算執(zhí)行過程的管理 預(yù)算執(zhí)行過程的管理就是加強對預(yù)算執(zhí)行過程的即時控制，它實際上也是一個成本

8、控制過程。沒有過程控制，缺乏過程監(jiān)督和考核，就可能出現(xiàn)項目費用互相擠占、亂擠成本、超預(yù)算開支等現(xiàn)象。 1、制定預(yù)算控制流程，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算即時控制。 預(yù)算執(zhí)行流程控制包括：各責(zé)任部門預(yù)算控制預(yù)算管理部門預(yù)算控制管理層預(yù)算控制。預(yù)算執(zhí)行過程控制首先是各部門負(fù)責(zé)人對其負(fù)責(zé)的成本費用是否超預(yù)算進行控制，它是一種自我控制形式；其次是預(yù)算管理部門的預(yù)算控制，它是一種外部控制形式。再次就是管理層對預(yù)算的控制，它是一種上級對下級的控制。 2、預(yù)算控制應(yīng)抓大放小，有的放矢。 預(yù)算控制應(yīng)充分調(diào)動各部門的積極性。在有些費用項目上應(yīng)給予基層部門適當(dāng)?shù)膶徟鷻?quán)限，大項支出則應(yīng)實行分級授權(quán)審批。 3、建立信息反饋機制，及時

9、定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析總結(jié)。 完善信息的反饋機制，將預(yù)算執(zhí)行過程中的情況第一時間反饋給有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和部門。相關(guān)部門根據(jù)反饋的信息，按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算并制定相應(yīng)的措施。定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，讓各責(zé)任部門及時掌握本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決辦法。 (六)預(yù)算考核方法 有效的考核與獎勵是發(fā)揮預(yù)算控制作用的重要手段。必須建立嚴(yán)格的預(yù)算考核機制，否則預(yù)算就會流于形式。 1、考核應(yīng)將經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)等進行具體量化并設(shè)定權(quán)重，通過綜合量化進行考核。 2、考核應(yīng)劃分可控與不可控。不同的部門應(yīng)對自己可控的部分負(fù)責(zé)，比如銷售部對銷售收入以及本部門的直接費用負(fù)責(zé)，考核時只對上述項目考

10、核，采購部應(yīng)對材料成本負(fù)責(zé)，不能將采購部造成的材料成本上升差異影響到對銷售部的銷售利潤的考核中。 3、考核體系要與公司組織架構(gòu)緊密聯(lián)系。各部門都要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)，并建立起層層考核體制。 4、考核主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：（1）收入指標(biāo)完成情況；（2）盈利指標(biāo)完成情況；（3）有無超預(yù)算的問題；（4）有無預(yù)算項目之間互相挪用費用的問題；（5）是否存在亂攤費用、亂擠成本的問題；（6）費用支出是否合理；（7）成本控制是否逐級落實責(zé)任人。 二、華凱公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題 (一)公司的基本情況華凱 華凱公司是一家從事電腦零部件生產(chǎn)制造的外資企業(yè)。公司的產(chǎn)品主要是提供給下游的電腦工廠，并不是直接針對客戶

11、。公司從1995年的300多人發(fā)展到如今有固定資產(chǎn)5300萬元，工廠占地面積12000平方米，員工7500余人。公司銷售增長迅速，2005年實現(xiàn)產(chǎn)值2.04億多元，上交國家稅收720余萬。公司組織結(jié)構(gòu)圖。 隨著市場對電腦產(chǎn)品的需求不斷增長，華凱公司不斷加大生產(chǎn)能力投入，在04年又新增了上五十多臺CNC機和注塑機。公司的目標(biāo)是要在2005年使公司主要產(chǎn)品占有全世界電腦該零部件20%以上的市場份額。在當(dāng)時公司急需通過預(yù)算管理，來有效控制公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，保證公司的平穩(wěn)發(fā)展。所以在2005年公司開始推行預(yù)算管理。 (二)華凱公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀 華凱公司的預(yù)算管理由負(fù)責(zé)財務(wù)的副總裁負(fù)責(zé)，由財務(wù)總監(jiān)具

12、體組織實施，財務(wù)部安排專門會計人員落實日常預(yù)算編制、考核、分析工作。各部門的負(fù)責(zé)人是預(yù)算的直接責(zé)任人，對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé)，并對其差異情況做出解釋說明。預(yù)算管理的組織架構(gòu)為三層，就是總裁>副總裁>部門經(jīng)理。而財務(wù)部只在這三層中間在做組織、安排及預(yù)算匯總工作。 華凱公司的預(yù)算編制是從銷售開始，根據(jù)市場部的銷售預(yù)算，由物控部提出生產(chǎn)計劃預(yù)算各材料需求預(yù)算。而生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部則再根據(jù)物控部提出生產(chǎn)計劃編制生產(chǎn)成本預(yù)算、部門人工及費用預(yù)算。其它行政和財務(wù)等管理部門只編制本部門費用預(yù)算。公司的生產(chǎn)設(shè)備投資預(yù)算全部由市場部來編制。最后，財務(wù)部匯總各部門編制的年度預(yù)算

13、報表，并負(fù)責(zé)完成整個公司的年度財務(wù)預(yù)算。 華凱公司的預(yù)算編制是以12個月為一個預(yù)算年度，在上年度10月開始按月編制下年度預(yù)算，經(jīng)過總裁審批后在下年度1月份開始實施。預(yù)算執(zhí)行過程中，每日的開支由財務(wù)部的預(yù)算會計負(fù)責(zé)審核。預(yù)算會計根據(jù)總裁批準(zhǔn)的年度預(yù)算，對各部門的開支申請進行審核，確定是否存在預(yù)算超支，并在超支情況下報請總裁審批。經(jīng)過財務(wù)審批，屬預(yù)算內(nèi)的費用開支的申請才能進行列支。每月由財務(wù)根據(jù)帳務(wù)數(shù)據(jù)編制預(yù)算差異報告，并分發(fā)各部門，由各部門負(fù)責(zé)解釋。 (三)華凱公司預(yù)算管理存在的問題 1、預(yù)算管理組織架構(gòu)體系不建全。 華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算管理組織架構(gòu)存在下面幾個問題，（1）錯誤認(rèn)為預(yù)算管理只是財務(wù)

14、部門的事，其他部門只不過提供一些數(shù)據(jù)而已，沒有全員的參與意識。各部門沒有專職負(fù)責(zé)預(yù)算的人員來跟進處理日常預(yù)算執(zhí)行工作。有的部門是部門經(jīng)理自己，有的部門是部門文員，隨意性很大；（2）財務(wù)部只有幾個專門的預(yù)算管理員，并沒有足夠的權(quán)力來協(xié)調(diào)統(tǒng)一預(yù)算編制過程中的出現(xiàn)的各種問題。而財務(wù)副總與各部門之間的協(xié)調(diào)溝通又無法做到經(jīng)常性和有效率性，因為具體做事的常常是下面的部門經(jīng)理或一些文員。所以中間缺少一個有權(quán)力的機構(gòu)來協(xié)調(diào)處理好各部門之間的利益關(guān)系，造成各部門在實際工作中對預(yù)算并沒有切實遵行；（3）各預(yù)算管理組織架構(gòu)中的人員職責(zé)不清，一些關(guān)鍵性的指標(biāo)沒有經(jīng)過有關(guān)上級部門仔細評估確定。如：直接工人人工效率、產(chǎn)品

15、報廢率等等。 2、預(yù)算參與人員沒有經(jīng)過較系統(tǒng)培訓(xùn)。 華凱公司預(yù)算參與人員除了部門負(fù)責(zé)人外，有的是安排部門文員來跟進。這部分人員(包括部門負(fù)責(zé)人)都沒有進行系統(tǒng)培訓(xùn)。在預(yù)算編制過程中問題較多，經(jīng)常出現(xiàn)較大漏洞。比如：用工時推算工人需求人數(shù)的計算方法存在漏洞；費用歸類有的歸入維修費，有的歸入低值易耗品開支等。而且整個預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等都沒有一個標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性文件給各部門來參考執(zhí)行。 3、編制方法過于死板，過分強調(diào)一些費用預(yù)算中不重要的細節(jié)。 （1）華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算基本是定期預(yù)算，即一開始就編制全年的預(yù)算，這對于營銷部門編制銷售預(yù)算來說有一定難度，特別是公司的產(chǎn)品受下游客戶的需求影響較大。一般計劃

16、最近三個月的量較準(zhǔn)確，但三個月之后的銷售品種、數(shù)量就會與實際有較大出入。（2）預(yù)算編制過程中，有的編制方法在實際運用過程中過于死板。如：在編制費用預(yù)算中，雖然公司采用的是零基預(yù)算法編制，但卻要求各部門將未來一年內(nèi)每月要用的筆、紙張用量等都要詳細列出，這有些過于強調(diào)細節(jié)，這造成預(yù)算編制工作量加大，不但耗時耗力，而且效果甚微。（3）在預(yù)算指標(biāo)的確定上有待規(guī)范，基本上是部門自己根據(jù)以往數(shù)據(jù)報出，并沒有經(jīng)過相關(guān)職能部門充分討論，形成一致意見來確定，這種做法既忽視了經(jīng)濟環(huán)境變化對指標(biāo)的影響，又給指標(biāo)的確定留下了討價還價的空間。如：車間報廢率，各產(chǎn)品在各工序發(fā)生的報廢率都不同，但實際編制過程中，各生產(chǎn)部門

17、都是按產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的綜合報廢率來確定就算了，給各部門的生產(chǎn)預(yù)算留有較大余地，生產(chǎn)部門有可能會有意高估報廢率，從而有利于其業(yè)績評價，為本部門的生產(chǎn)預(yù)算考核留有較大空間。 4、預(yù)算管理制度流程不清晰，有待規(guī)范。 （1）華凱公司預(yù)算控制流程上缺乏一個具有權(quán)威性的規(guī)章制度來對預(yù)算控制執(zhí)行加以規(guī)范，使得預(yù)算管理人員沒有一個可供遵循的標(biāo)準(zhǔn)，從而影響預(yù)算管理機制的有效運行。如：費用開支是否超出預(yù)算，可能因為費用歸類問題，之前預(yù)算到其它科目，而財務(wù)審核又歸入另一科目，以致造成有一部份項目出現(xiàn)超預(yù)算開支，而另外一些項目卻有預(yù)算無開支。（2）財務(wù)部在審核預(yù)算時，因為沒有權(quán)限，超支無論大小、類型都要呈報給財務(wù)副總

18、審批。有的采購可能因為是生產(chǎn)急需，部門領(lǐng)導(dǎo)就直接拿去給總裁批了就執(zhí)行。這就造成預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整十分混亂。（3）預(yù)算編制流程中，針對有些特殊費用沒有清晰規(guī)范。如：工程部為生產(chǎn)部經(jīng)常要進行一些維修和改造工作。這部分費用工程部說應(yīng)由生產(chǎn)部來編制，原因是該費用是由生產(chǎn)部產(chǎn)生。而生產(chǎn)部卻說應(yīng)由工程部來編制，原因是維修材料，工時等成本只有工程部知道，這造成了各部門之間的相互推責(zé)。 5、預(yù)算管理信息反饋不及時，預(yù)算執(zhí)行過程不能及時有效監(jiān)控。 這主要體現(xiàn)在（1）部門在超預(yù)算時，部門自己還不知道，要等到財務(wù)審核時才發(fā)現(xiàn)。有的預(yù)算項目可能要等到月末財務(wù)完成結(jié)帳工作，并編制完差異報告后才知道預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。如果沒有

19、及時有效的信息反饋機制，公司管理層只有通過最后差異評價報告才能獲得關(guān)于部門預(yù)算執(zhí)行的情況信息，但這已是事后的信息，由此進行的改進也只能是事后補救。因此，信息反饋機制的存在是有效控制預(yù)算的前提。（2）在出現(xiàn)超預(yù)算時，全部都要報財務(wù)副總審批，沒有制定有效的預(yù)算控制權(quán)限，降低了預(yù)算執(zhí)行的效率。（3）部門內(nèi)部沒有建立有效的監(jiān)控，只有財務(wù)部門各上級部門等外部對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，沒有做到全員自我來進行預(yù)算控制。 6、預(yù)算管理的考核方法較單一，考核辦法不全面。 （1）華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算考核只有一個預(yù)算與實際差異金額，考核方法較單一。沒有對管理過程中的資本投資回報率、產(chǎn)品報廢率、人工效率、存貨周轉(zhuǎn)率等一些

20、相關(guān)指標(biāo)的考核。（2）在預(yù)算考核過程中沒有劃分可控與不可控因素。 7、沒有建立相應(yīng)的激勵機制。 主要表現(xiàn)在公司沒有建立相應(yīng)的激勵制度，沒有根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任部門和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲，缺乏應(yīng)有的激勵機制。這使得預(yù)算控制流于形式。到最后預(yù)算管理幾乎成了“雞肋”，管理層面對每月的較大差異，以及各部門各種理由的解釋毫無辦法。只是照例每月財務(wù)編制一份預(yù)算差異報表了事。 8、預(yù)算管理控制手段較落后，耗時耗力，效率較低。 預(yù)算控制手段上，華凱公司現(xiàn)在完全是靠人手用Excel對每日的部門開支申請進行歸類匯總，并將匯總的累計數(shù)與預(yù)算數(shù)進行同期對比，并審核該部門當(dāng)次申請是否超出原定預(yù)算，并根據(jù)超

21、出情況按流程做出相應(yīng)處理。管理控制手段上較落后，工作耗時耗力，并且效率較低。 三、改進華凱公司預(yù)算管理的建議 (一)完善預(yù)算管理組織架構(gòu) à1、建立起從“公司高層”“基層部門預(yù)算員”的三層組織架構(gòu)體系，明確各架構(gòu)人員的分工與責(zé)任，充分調(diào)動各部門在預(yù)算管理中的主動性。財務(wù)部門在預(yù)算管理中只是一個具體的監(jiān)督執(zhí)行部門，主要發(fā)揮督促和指導(dǎo)各部門預(yù)算工作的作用。à“中層部門負(fù)責(zé)人” 2、公司高層人員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是對下屬部門的預(yù)算負(fù)責(zé)。確定各部門在編制預(yù)算時提出的相關(guān)指標(biāo)是否合理，費用開支是否必需，是否與公司的預(yù)算管理目標(biāo)一致；協(xié)調(diào)確定相關(guān)部門在一些模糊費用或權(quán)責(zé)發(fā)生時的責(zé)任

22、歸屬。 3、中層部門負(fù)責(zé)人在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。清楚每項預(yù)算開支的來龍去脈，在日常預(yù)算執(zhí)行過程中自主進行監(jiān)督，并對出現(xiàn)的預(yù)算差異做出合理解釋。 4、基層部門預(yù)算員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。輔助中層部門負(fù)責(zé)人編制預(yù)算，并對日常開支情況及時匯總跟進，及時將預(yù)算執(zhí)行情況第一時間反映給部門負(fù)責(zé)人，使預(yù)算控制從基層部門就開始。 5、設(shè)立預(yù)算管理委員會，它的人員組成應(yīng)是公司高層，由公司預(yù)算總負(fù)責(zé)人來領(lǐng)導(dǎo)，具有一定權(quán)威性。預(yù)算管理委員會職能貫穿協(xié)調(diào)整個預(yù)算管理工作，并使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達成一致。它的工作重點是預(yù)算指標(biāo)確定、業(yè)績評價和

23、激勵機制建立三個方面。預(yù)測批標(biāo)數(shù)據(jù)必須經(jīng)過預(yù)算委員會的論證審批，否則不能接受。 (二)加強預(yù)算參與人員的培訓(xùn) 預(yù)算參與人員的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)針對不同架構(gòu)人員進行不同要求的培訓(xùn)。（1）針對公司高層，主要是針對預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算管理的流程、預(yù)算的執(zhí)行控制過程、預(yù)算的指標(biāo)對整個預(yù)算的影響方面進行培訓(xùn)；（2）針對公司中層部門負(fù)責(zé)人，就要針對該部門的預(yù)算編制、費用開支項目歸類等，以及如何及時進行預(yù)算控制進行全面詳細培訓(xùn)；（3）針對基層部門預(yù)算員，不但要培訓(xùn)前述中層部門負(fù)責(zé)人的內(nèi)容，還要特別針對各表格如何填寫，日常工作中如何輔助部門負(fù)責(zé)人進行預(yù)算控制方面進行培訓(xùn)。 (三)選用適當(dāng)預(yù)算編制方法，確定合理預(yù)算指標(biāo)，通

24、過科學(xué)的方法來提高預(yù)算編制的可靠性。 1、不同預(yù)算內(nèi)容應(yīng)選用不同預(yù)算編制方法，既要避免過繁過細，又要避免因循守舊。 （1）針對銷售預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算，應(yīng)增加滾動預(yù)算。從而避免因為市場波動性關(guān)系，使得預(yù)測準(zhǔn)確性與實際相差太遠，影響到對部門的業(yè)績考核，并最終影響整個預(yù)算管理的主觀能動性；（2）對費用項目應(yīng)將增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合。比如：維修費用可以與產(chǎn)量、機器使用年限等因素掛鉤，考慮使用增量預(yù)算編制方法。辦公設(shè)備開支可以用零基預(yù)算法。其他較小的屬一般性的費用開支，可以通過比較以往年度的費用總額按比例加以確定。在采用上述方法時同時又要避免因循守舊，不是已往開支過的以后就要預(yù)算進去；（3）費用預(yù)算應(yīng)

25、避免過繁過細，過繁過細的預(yù)算導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，這會影響到企業(yè)運營的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進行認(rèn)真酌定。 2、關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)的確定。 在一些關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)的確定上，公司應(yīng)考慮未來市場環(huán)境的發(fā)展，并結(jié)合以往歷史數(shù)據(jù)，經(jīng)過職能部門充分討論后，由預(yù)算管理委員會來確定。預(yù)算指標(biāo)的確定要符合平均先進的原則，既不能太高，也不能太低。指標(biāo)太高往往偏離實際，造成難以按期達到預(yù)算目標(biāo)，影響到部門對預(yù)算管理的積極性；指標(biāo)太低，又會給有的部門留有太多余地，影響到公司總體預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 3、采用概率預(yù)算提高預(yù)算值的準(zhǔn)確性。 在編制預(yù)算時，所涉及的變量，如：報廢率、材料損耗率等

26、不確定性的預(yù)算項目，在難以準(zhǔn)確確定其數(shù)值時，可通過估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算它們可能變動的范圍和出現(xiàn)的概率，然后對各變量進行調(diào)整，計算期望值，來編制預(yù)算。 (四)建立規(guī)范的預(yù)算管理制度流程 公司應(yīng)進一步完善預(yù)算管理流程和制度，從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、超預(yù)算控制、差異分析到預(yù)算調(diào)整都應(yīng)有規(guī)范的流程和制度來參照，做到有章可遁。有了規(guī)范的預(yù)算管理流程和制度，不但可以減小部門之間相互推諉，而且可以提高預(yù)算管理的效率。在執(zhí)行過程中不符合預(yù)算規(guī)定的部分，應(yīng)通過制度規(guī)定的程序，通過相應(yīng)權(quán)力的人員審批才能準(zhǔn)許發(fā)生，明確責(zé)任。 (五)完善信息反饋機制，加強預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控 1、預(yù)算

27、執(zhí)行信息反饋。 預(yù)算反饋不僅僅只是每期編制一份預(yù)算差異報告，而是要求在預(yù)算執(zhí)行過程中，及時有效的提供預(yù)算執(zhí)行的情況信息，在超出預(yù)算前就能及時發(fā)現(xiàn)信息，反饋給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，并及時加以控制。如：費用預(yù)算，最有效的做法是基層部門預(yù)算員在處理日常開支申請時，就要進行匯總統(tǒng)計，提供給部門負(fù)責(zé)人第一手的預(yù)算執(zhí)行情況信息，以便部門負(fù)責(zé)人及時做出相應(yīng)處理。 2、超預(yù)算開支控制與審批。 應(yīng)建立超預(yù)算控制流程，規(guī)定不同超支內(nèi)容、金額來劃定不同審批權(quán)限。如：屬于辦公費用內(nèi)容的，在多少金額以下，負(fù)責(zé)該部門的副總裁就可以審批，而不是不論事情大小都全部報批到財務(wù)副總那里。這樣不但可以有效的控制預(yù)算的執(zhí)行，而且提高了管理的效率

28、。 3、預(yù)算差異分析與評價。 每期預(yù)算差異不只是提供一份差異報告，再由部門做出一些解釋，而且還要針對具體預(yù)算差異，通過一些科學(xué)的分析方法，確定出是可控還是不可控因素造成的影響，是人為還是非人為因素造成的影響。相關(guān)預(yù)算管理機構(gòu)針對差異因素情況做出相應(yīng)評價，并將其作為部門業(yè)績考核的依據(jù)。對于較大的差異，涉及到要調(diào)整預(yù)算的，還要按相應(yīng)流程做出預(yù)算調(diào)整。 4、外部控制與自我控制相結(jié)合。 在預(yù)算控制方面，不但要加強外部控制，而且要提倡自我控制。只有部門自我控制意識提高，才能在部門基層提高預(yù)算執(zhí)行的效率，從而減少后續(xù)超預(yù)算時還要經(jīng)財務(wù)審核，再到超預(yù)算上報審批等程序的運作。整體提高公司預(yù)算管理的效率。 (六

29、)完善預(yù)算考核方法，正確區(qū)分考核對象。 1、固定資產(chǎn)投資的考核。 固定資產(chǎn)投資預(yù)算的包括基本建設(shè)項目預(yù)算、技術(shù)改造預(yù)算、生產(chǎn)類固定資產(chǎn)購置預(yù)算和管理類固定資產(chǎn)購置預(yù)算。大多數(shù)情況下，固定資產(chǎn)投資預(yù)算是管理層做出的，有時也可能是生產(chǎn)部門為了提高生產(chǎn)效率或產(chǎn)出量而做出的設(shè)備改進或技術(shù)改造投資預(yù)算。如果固定資產(chǎn)投資是管理層做出的，考核的對象就是管理層（也可以叫做投資中心），而不是使用設(shè)備的生產(chǎn)車間；同樣，如果設(shè)備改造投資是生產(chǎn)部門提出的，考核的對象就是生產(chǎn)部門。固定資產(chǎn)投資預(yù)算的考核是對預(yù)算單位的資本投資回報效率做出的評價，增加對固定資產(chǎn)投資預(yù)算的考核，能督促責(zé)任部門提高公司資金使用的效率。 2、生

30、產(chǎn)成本的考核。 生產(chǎn)成本的考核不單單只是考核成本降低一項，實際考核的內(nèi)容還包括材料采購成本考核，材料耗用量的考核，生產(chǎn)報廢率的考核，單位產(chǎn)品產(chǎn)出工時的考核等等。針對不同的考核指標(biāo)，需要考核的責(zé)任部門是不同的。如：材料成本的增長，它包括價格因素引起和生產(chǎn)耗用量因素引起。價格因素應(yīng)當(dāng)是由物控部門負(fù)責(zé)，所以考核的責(zé)任部門就是物控部。生產(chǎn)耗用量因素就要考核生產(chǎn)部門。 3、人工費用的考核。 人工費用的考核不只是針對人工費用總量的考核，還包括對產(chǎn)品產(chǎn)出工時的考核。直接工人的生產(chǎn)效率越高，生產(chǎn)車間需求的直接工人人數(shù)就越少，單位產(chǎn)品耗用的人工成本就越低。人工費用的考核不僅只是考核一個人工成本總額，還要詳細到考

31、核直接人工效率，輔助工人占直接人工的比例等輔助指標(biāo)。 4、其它費用開支的考核。 其它費用開支的考核主要是要劃分清楚可控因素與不可控因素。有的費用針對這個部門是可控的針對另一個部門可能是不可控的，而且影響費用大小的因素有很多。如：維修費，可能產(chǎn)生要維修的原因是事故部門，但具體參加維修的是工程部。對于減少發(fā)生維修情況，事故部門是可控的，但維修材料成本維修部門是可控的，這就要求在做費用考核時做出一個合理區(qū)分。 (七)建立激勵機制，將預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合 建立激勵機制，并將預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合不僅是確保預(yù)算管理落實到位一種有效手段，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，

32、激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。在執(zhí)行預(yù)算工作過程中還應(yīng)注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，培養(yǎng)他們主人翁的意識，不給員工造成一種強加的感覺。 1、實行股權(quán)激勵機制，對有突出貢獻的管理人員和員工給與一定股權(quán)獎勵。 要使企業(yè)高級管理人員服務(wù)于企業(yè)的利益，必須建立一種努力與收益相對稱的激勵機制。當(dāng)企業(yè)高級管理人員持有公司一定股份，并能通過擁有的股權(quán)分享公司的利潤時，企業(yè)的利益也就是高級管理人員的利益。企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果企業(yè)經(jīng)營較好，他們將獲得較好的收益；相反，企業(yè)經(jīng)營失敗，他們的利益也將受到損失。這種股權(quán)激勵機制增強了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并能使

33、他們的行為與企業(yè)的目標(biāo)穩(wěn)固地結(jié)合在一起。預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，也就更容易深入管理人員主觀意識當(dāng)中，更容易發(fā)揮員工的主觀能動性，從而推動預(yù)算管理能夠順利實施。 實行股權(quán)激勵機制，對企業(yè)原來的所有者會有一定顧慮，只有在企業(yè)發(fā)展到一定階段，各方面條件成熟時才可以考慮推行。 2、推行績效管理。 在企業(yè)不能實行股權(quán)激勵機制的時候，推行績效管理也是一種較好的激勵管理機制。相對于股權(quán)激勵機制，績效管理不涉及股權(quán)問題，這種方法更容易讓企業(yè)所有者所接受?？冃Ч芾硎且环N系統(tǒng)企業(yè)管理方法，要求將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理層的職責(zé)以及員工的績效目標(biāo)等達成一致，在管理層與員工持續(xù)的溝通與改進當(dāng)中，使企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略