天璽集團(tuán)人力資源管控思路

1、精品天璽集團(tuán)人力資源管理控制思路（一）管理模式，形成高效的集體管控體系天璽集團(tuán)成立后，整個集團(tuán)面臨的子公司眾多造成戰(zhàn)略模糊、戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng)、企業(yè)架構(gòu)紊亂無序、財務(wù)管控乏力等問題，采取針對性強(qiáng)的措施調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，全力進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，大膽開展管理創(chuàng)新，推出一套母子公司運(yùn)行大平臺的管理模式。管理模式以增值利潤作為核心理念，以關(guān)鍵績效指標(biāo)作為構(gòu)成要素，以平衡“計分卡”作為總體框架， 經(jīng)過不斷發(fā)展和完善， 形成了 “集團(tuán)多元化、 利潤中心專業(yè)化”的全資型母子公司管控體系，其內(nèi)涵主要體現(xiàn)在以下方面：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。在集團(tuán)層面保持多元化優(yōu)勢，在具體利潤中心實現(xiàn)專業(yè)化，做深做透。以集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向為依據(jù)，綜合考慮

2、利潤中心的盈利能力和資產(chǎn)規(guī)模，將此作為劃分基礎(chǔ)，打破已有的管理架構(gòu)，并根據(jù)管理需要隨時調(diào)整，在時機(jī)成熟時將一級利潤中心上市，促使其穩(wěn)健發(fā)展。全面預(yù)算體系。建立全面預(yù)算管理體系，通過預(yù)算管理，包括財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，全面檢討、細(xì)化利潤中心競爭策略，將經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解落實到人，保障集團(tuán)戰(zhàn)略落實。管理報告體系。建立一套以一級利潤中心為單位，涵蓋利潤中心整體的經(jīng)營、資產(chǎn)和現(xiàn)金流狀況的報表體系，突出利潤中心業(yè)務(wù)特征，反映業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，為決策提供全方位信息。內(nèi)部審計體系。對利潤中心全面業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計， 包括經(jīng)常性審計、長期投資項目審計和經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，監(jiān)察管理信息的真實性和戰(zhàn)略的執(zhí)

3、行力。業(yè)績評價體系。從工作目標(biāo)要求和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)兩個方面制定業(yè)務(wù)合同， 以平衡“計分卡”為依據(jù)設(shè)定量化和非量化指標(biāo)，根據(jù)完成情況與業(yè)務(wù)合同對比進(jìn)行業(yè)績評價。經(jīng)理人考核體系。以業(yè)績合同為標(biāo)準(zhǔn)， 從個側(cè)面來綜合考核評價利潤中心經(jīng)理人，分別包括有形層面的經(jīng)歷、學(xué)識、智力、表達(dá)、體質(zhì)和環(huán)境，無形層面的激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊、誠信、創(chuàng)新和決斷。通過業(yè)績檔案管理模式，對經(jīng)理人職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃與管理。集團(tuán)通過管理體系建立起“財務(wù)集權(quán)式”的強(qiáng)勢總部管控模式，構(gòu)建出集團(tuán)戰(zhàn)略制定、落實、執(zhí)行與監(jiān)控的管理系統(tǒng)，形成了集團(tuán)管理體系循環(huán)流程，一定程度上加強(qiáng)了戰(zhàn)略協(xié)同，并在戰(zhàn)略實施與經(jīng)理人考核之間建立起有機(jī)聯(lián)系，優(yōu)化了評價體系

4、，從而增強(qiáng)了集團(tuán)控制能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。集團(tuán)制定的管理體系成為集團(tuán)管控的一把利器，改變了母子公司管理混亂的局面，有效制止了集團(tuán)失控現(xiàn)象，使財務(wù)管理高度透明，逐步形成了以資本市場業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的財務(wù)可編輯修改精品業(yè)績評價考核標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)整體、主要利潤中心盈利能力逐年上升。1.管理費(fèi)用2.開發(fā)成本3.融資說明：以上為財務(wù)指標(biāo)，以下為評議指標(biāo)。4.基礎(chǔ)管理5.開發(fā)進(jìn)度其他指標(biāo) -指標(biāo)權(quán)數(shù)之和100（2 ）遠(yuǎn)期：項目公司，有銷售收入指標(biāo)假設(shè)權(quán)重（ % ）1.收入總額（ 1 ）銷售額（ 2 ）收款率（ 3 ）銷售單價2.責(zé)任成本3.銷售費(fèi)用率4.管理費(fèi)用5.融資以上為財務(wù)指標(biāo)，以下為評議指標(biāo)。6.基礎(chǔ)管

5、理可編輯修改精品7.開發(fā)進(jìn)度其他指標(biāo) -指標(biāo)權(quán)數(shù)之和100（二）獎懲兌現(xiàn)1、目前狀態(tài)：項目公司，無銷售收入。在新項目開發(fā)前期無利潤階段，完成項目進(jìn)度指標(biāo)，可根據(jù)項目預(yù)計稅后利潤按比例預(yù)提進(jìn)度獎金或按全年任務(wù)完成情況給予項目進(jìn)度獎勵。已發(fā)放的進(jìn)度獎金在項目結(jié)轉(zhuǎn)收入、實現(xiàn)財務(wù)利潤當(dāng)期，即從基本利潤獎金總額中扣除。預(yù)提項目進(jìn)度獎金= 項目預(yù)計稅后利潤* 項目進(jìn)度獎勵預(yù)提比例 * 基本利潤獎勵計提比例預(yù)提比例與項目周期對照表項目結(jié)算周期第 1 年第 2 年第 3 年第 4 年第 5 年合計2 年周期50%50%100%3 年周期33.3%33.3%33.3%100%4 年周期25%25%25%25%1

6、00%5 年周期20%20%20%20%20%100%2、遠(yuǎn)期：項目公司，有銷售收入?；纠麧櫔剟钅陮嶋H利潤* 計提比例可編輯修改精品（ 1）年實際利潤 >= 100% 年利潤指標(biāo)，按照當(dāng)年稅后利潤指標(biāo)？ % 作為年度基本獎金基數(shù)；（ 2） 100% 年利潤指標(biāo) > 年實際利潤 >= 90% 年利潤指標(biāo)，按照當(dāng)年稅后利潤指標(biāo) ？ % 作為年度基本獎金基數(shù)；（ 3）90% 年利潤指標(biāo) > 年實際利潤 >= 75% 年利潤指標(biāo)， 按照當(dāng)年稅后利潤指標(biāo) ？% 作為年度基本獎金基數(shù)，并對公司主要責(zé)任人進(jìn)行誡勉談話；（ 4）年實際利潤 <75% 年利潤指標(biāo)，當(dāng)年無基本利潤獎勵，并視程度不同對公司主要責(zé)任人給予警告、降級、降職或免職等行政處罰。說明：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)調(diào)整的情況1.為提高銷售收入， 稅前銷售利潤率 （ = 稅前利潤 / 銷售收入）不變的情況下增加相應(yīng)成本可報集團(tuán)審批后執(zhí)行。2.因子公司合并、分立