房地產(chǎn)公司崗位評價實施方案范本

1、房地產(chǎn)公司崗位評價實施方案范本一、進(jìn)行崗位評價的意義崗位評價是以企業(yè)崗位為對象，綜合運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)、工時研究、 勞動心理、生理衛(wèi)生、人機(jī)工程、環(huán)境監(jiān)測等科學(xué)理論和方法，按一 定客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的勞動環(huán)境、勞動強(qiáng)度、工作責(zé)任、所需要 的資格條件等因素，系統(tǒng)進(jìn)行的測定、評比和估價。1、衡量崗位間的相對價值崗位評價作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支持性工具，可以清楚 地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上， 按照一 定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的責(zé)任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境 等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評價。2、確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)崗位評價的目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，使員工在工

2、作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng)的回報。 目 前本公司需要一種科學(xué)的方法來衡量崗位間的相對價值， 從而確定一 套有良好激勵作用的薪資方案。3、奠定等級工資制的基礎(chǔ)確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對應(yīng)到各個職系中 相應(yīng)的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。二、崗位評價的原則進(jìn)行崗位評價時，必須貫徹如下的基本原則：就事原則：崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗 位上工作的人。一致性原則：所有崗位必須通過同一套評價因素進(jìn)行評價。完備性原則：崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都

3、有其各自的評價范圍， 這些范圍彼此間 是沒有重疊且沒有遺漏的（參見附件：崗位評價因素定義與分級表）,針對性原則：評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際 打分之前，對評價小組成員進(jìn)行培訓(xùn)。根據(jù)該企業(yè)的實際情況，對崗 位評價因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重和各個因素的定義進(jìn)行 協(xié)商討論，盡可能切合實際。獨立性原則：參加對崗位進(jìn)行評價的評價小組成員必須獨立地 對各個崗位進(jìn)行評價，成員之間不應(yīng)該互相串聯(lián)，協(xié)商打分。保密原則：由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，崗位評價的工作程序 及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。 當(dāng)然，在完成整個 薪酬制度的設(shè)計之后，崗位的分布應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自 己的

4、崗位在公司的位置。三、崗位評價的流程根據(jù)經(jīng)驗，這次公司崗位評價主要分為四個階段：準(zhǔn)備階段。在這一階段需要完成的任務(wù)有四部分，清崗、完成職 務(wù)說明書、評價前的準(zhǔn)備工作和組建專家組和操作組。培訓(xùn)階段。這一階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進(jìn)行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評判標(biāo)準(zhǔn)。評價階段。這一階段是崗位評價的核心階段，其他階段都是為了 這一階段的運(yùn)作做準(zhǔn)備。專家們在這一階段按部門對崗位進(jìn)行打分， 操作組需要并行，對評價結(jié)果及時進(jìn)行數(shù)據(jù)處理?？偨Y(jié)階段。這一階段需要對上一階段打分的結(jié)果進(jìn)行崗位排序， 并對不合理的崗位/因素重新打分，進(jìn)行崗位排序的調(diào)整，至此，整 個崗位評價工作結(jié)束。四、崗位

5、評價操作過程第一步：選擇崗位評價方法一一要素分析計點法崗位評價方法的選擇關(guān)系到整個崗位評價的流程和結(jié)果。為此， 在選擇試用何種崗位評價方法的問題上，人力資源部經(jīng)過了仔細(xì)的分 析、比較，最終確定了分析法當(dāng)中的要素分級計點法。與非分析法相比，分析法更嚴(yán)格、精確，比非分析法能制定出一 個更好的崗位等級結(jié)構(gòu)和工資結(jié)構(gòu)。分析法的優(yōu)點主要體現(xiàn)在要素分 級計點法上，這些優(yōu)點包括：第一、科學(xué)性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主 觀性減少到最低程度，因為這種方法采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明確 的定義要素來進(jìn)行比較，減少了主觀決定的成分，并將每個崗位至于 一個可以進(jìn)行調(diào)整的確切位置。第二、適應(yīng)性。分析法中

6、的要素分級計點法的要素選擇面較寬， 幾乎總能找到適用于各種人員（從基層員工到技術(shù)、管理人員）的一整 套要素。第三、穩(wěn)定性。當(dāng)新的崗位或現(xiàn)有的崗位重組后，要素分級計點 法使用的要素方案很容易的將它們劃等，而不用再系統(tǒng)地將它們和其 他同類崗位進(jìn)行比較。這個優(yōu)點經(jīng)常節(jié)省準(zhǔn)備要素方案所用的時間和 精力。這次崗位評估之所以選擇要素分級計點法，一方面因為要素分級 計點法是國際上最普遍使用的一種方法，另一方面要素比較法在給要 素注上貨幣值時比較武斷，不易被人們所接受。而且要素比較法隱含 的一個前提是標(biāo)桿崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)是合適的， 不能進(jìn)行更改，所有其 它崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)都要參照它來確定。 但是，我們公司作為一個

7、處于 發(fā)展期的項目企業(yè)，身處多變的外部環(huán)境，這種可參照性是很脆弱的。第二步：增刪、修改評價因素及設(shè)計權(quán)重我們這次所使用的崗位評價表是國際通用的評價標(biāo)準(zhǔn)，這張表整 體上的科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑的。但是在用到某個具體的企業(yè)時，由于企 業(yè)的實際情況各異，評價小組成員對評價表各項指標(biāo)理解有差異， 都 會直接影響到崗位評價的質(zhì)量，因此，針對企業(yè)的實際情況與價值導(dǎo) 向，我們對部分因素及權(quán)重進(jìn)行了修改。責(zé)任因素、知識技能因素、400:努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的分值比例分別為 300: 200: 100,總分為 1000 分。第三步：組建評價專家小組專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位

8、評 價工作的質(zhì)量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體， 全公 司所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。 一個好的專家組成員必 須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。 這個問題要 處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公 正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前， 對所有的 專家進(jìn)行教育培訓(xùn)。其次，要求所選的專家對整個公司的情況有一個 較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才 能使崗位評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性。 第四，從專家組整體的構(gòu)成上 來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出 一個人，但是對于工作性質(zhì)和職

9、能劃分明顯不同的情況， 應(yīng)該在專家 組的人員構(gòu)成上有所反應(yīng)。同時，專家組的構(gòu)成不能全部有由中、高 層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。確定專家組成員的責(zé)任人 需要對公司的人選十分了解，因此，這項工作主要由人力資源部負(fù)責(zé)， 并征求了請有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的意見。組建的專家小組（名單及分工略）從構(gòu) 成來看，外聘專家4人，高層3人，其他5人，共12人。第四步：培訓(xùn)小組成員在打分前，對所有專家進(jìn)行一次介紹性的崗位評價培訓(xùn)并在培訓(xùn) 后進(jìn)行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行前饋控制，這兩項工作是十分必要的。對專家組進(jìn)行崗位評價培訓(xùn)。主要介紹了為什么要進(jìn)行崗位評價， 崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價

10、常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評價的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。 在培訓(xùn)時，培訓(xùn)者反復(fù)強(qiáng)調(diào)崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。 這種強(qiáng)調(diào)的目的是為 了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定式，這兩種思維定式是：一是在給某一崗位打分時，是根據(jù)對這個崗位某個人的印象進(jìn)行打分， 而 不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家組成員盡量不要受自 身價值取向的影響。這兩種思維定式都會影響崗位評價的客觀性。第五步：正式打分（數(shù)據(jù)處理分析）專家組對所有部門共33個崗位進(jìn)行正式打分。同時，操作組成員 并行進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。1、先把這些數(shù)據(jù)進(jìn)行量綱化處理。2、求每一組經(jīng)過處

11、理的數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差（考察每組數(shù)據(jù)的離散程 度），共得到33*28個標(biāo)準(zhǔn)差。3、做這些標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖，通過分布圖我們確定臨界標(biāo)準(zhǔn)差值。4、求每一組經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)的變異系數(shù)（考察每組數(shù)據(jù)對于均值 的相對偏離程度），共得到33*28個變異系數(shù)。5、做這些變異系數(shù)的分布圖，通過分布圖我們確定臨界變異系數(shù) 值。這樣，當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)都大于臨界值的時候，認(rèn) 為該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)該重新進(jìn)行打分。第六步：重新打分重打分針對的是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不 一致的因素。對明顯不合理的崗位重新打分，并對排序進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。 至此，整個崗位評價工作結(jié)束。五、運(yùn)用崗位評價需要注意的問題崗位評價的

12、評分法具有良好的可擴(kuò)展性， 因此，隨著公司的發(fā)展， 當(dāng)新的崗位出現(xiàn)時，需要對這些新增加的崗位進(jìn)行評價， 評價的方法 依然是組建專家組，采用上述工作流程進(jìn)行；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境 發(fā)生了很大變化的時候，應(yīng)該根據(jù)實際情況，看看是否有必要對有些 崗位甚至所有的崗位進(jìn)行重新評價。 因此，雖然這套評價體系是固定 的，但是企業(yè)需要根據(jù)實際的情況來不斷調(diào)整。同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。這種評價有些過于 偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺 陷，因為在原則中就已經(jīng)明確表明這種評價方法評價的是工作的崗 位，而不是在這個崗位上工作的人。但是在實際的工作中，人和崗位 是不可分割的

13、，過分的強(qiáng)調(diào)崗位可能會影響人們的工作熱情， 尤其是 在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)“以人為本”的時代。但是我們認(rèn)為，從崗位評價結(jié)果到 工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學(xué)， 我們 必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合 理的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計、有效的企業(yè)文化建設(shè)、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協(xié)調(diào)。在這里如果過于強(qiáng)調(diào)人的因素只能使問題更加復(fù) 雜。附表1:公司崗位關(guān)系圖:（略）附表2:崗位評價因素定義與分級表（舉例）1責(zé)任因素（400）1. 1風(fēng)險控制責(zé)任（80）因素定義：指在不確定的條件下，為保證公司投資、開發(fā)及其他工作順利進(jìn)行，并維持公司合法 權(quán)益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，該崗位責(zé)任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。分?jǐn)?shù)無任何風(fēng)險0僅有一些小的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響20有一定的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到40有較大的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴(yán)重的損害60有極大風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會致