個人績效承諾—PBC

1、 個人績效承諾（個人績效承諾（PBC） 前言前言 企業(yè)文化的核心是價值觀體系，而最能體現(xiàn)價值觀體系的就是干企業(yè)文化的核心是價值觀體系，而最能體現(xiàn)價值觀體系的就是干部和員工的考核與評價體系。要把部和員工的考核與評價體系。要把*的文化制度化，最重要的是建立的文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評價體系。和完善考核與評價體系。 考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，它就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個動一下，它就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經(jīng)營管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以

2、通過這個載體傳遞下載體，企業(yè)的各項經(jīng)營管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考評什么，就能實現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實現(xiàn)什么，就去。我們考評什么，就能實現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實現(xiàn)什么，就考評什么?？荚u什么。 建立客觀公正的價值評價體系是公司人力資源管理的長期任務(wù)。建立客觀公正的價值評價體系是公司人力資源管理的長期任務(wù)。 目目 錄錄l個人績效承諾基礎(chǔ)個人績效承諾基礎(chǔ)l個人績效承諾常見問題個人績效承諾常見問題lPBC案例點評案例點評人事考核人事考核（普及）（普及）績效考核績效考核（優(yōu)化）（優(yōu)化）績效管理績效管理（升華）（升華）（9595年底年底-98-98年年4 4月）月）（9898年

3、年4 4月月-2000-2000） 華為績效管理演變與考核方式華為績效管理演變與考核方式績效改進(jìn)考核表計劃回顧卡：199 年第 季度姓名工號職位部門本職位主要應(yīng)負(fù)責(zé)任（限 3 項以內(nèi)）部門 KPIS目標(biāo) 34 個，按重要性排序，每個目標(biāo)列出衡量指標(biāo)和完成時間改進(jìn)點 12 個，列出重點改進(jìn)的績效方面，改進(jìn)方法與衡量指標(biāo)回顧本季度績效計劃如計劃有調(diào)整，可列出具體調(diào)整項目與內(nèi)容計劃調(diào)整確認(rèn) 員工簽名： 主管簽名：注：季度初作計劃可參照此卡n （20002000年年1010月月-至今）至今）華華為為公公司司員員工工個個人人績績效效考考核核表表 考核期： 年 季度 團(tuán)隊合作承諾：季季末末承承諾諾自自述述

4、：執(zhí)行措施承諾：季季末末承承諾諾自自述述：結(jié)果目標(biāo)承諾： 季季末末承承諾諾自自述述：計劃欄： 在此評估期內(nèi)，我鄭重承諾：計計劃劃欄欄|個人承諾 職位應(yīng)負(fù)責(zé)任或部門總目標(biāo)/KPI涉及到的績效評價者（各項目主管）項目中扮演的角色投入的時間段投入程度 (X%)本季度參與的跨部門項目或團(tuán)隊工作 序號職位工號姓名 員 工 評 價 表姓姓 名名所所 在在 部部 門門工工 號號職職 位位 一一 、 勞勞 動動 態(tài)態(tài) 度度二二 、 工工 作作 業(yè)業(yè) 績績 三三 、 工工 作作 能能 力力目目 錄錄l個人績效承諾基礎(chǔ)個人績效承諾基礎(chǔ)l個人績效承諾常見問題個人績效承諾常見問題lPBC案例點評案例點評何謂何謂PBC

5、?是研是研發(fā)產(chǎn)品，還是？發(fā)產(chǎn)品，還是？大家好!首先先對各位的角色做一界定!然后,大家可以提出工作中的遇到的問題，我與各位共同討論討論功能部門經(jīng)理功能部門經(jīng)理 項目經(jīng)理項目經(jīng)理員工員工何謂何謂PBC? 我們今天講的我們今天講的PBC，英文含義是，英文含義是Personal Business Commitment。本意是個人業(yè)務(wù)承諾，為了便于理解，我們稱之為個。本意是個人業(yè)務(wù)承諾，為了便于理解，我們稱之為個人績效承諾。人績效承諾。顧顧 問問PBC是不是一張考核表?您的這種認(rèn)為不完全對！1、PBC雖然表現(xiàn)形式是通過一張表格來體現(xiàn)的，但它有自己的精神和內(nèi)涵！2、它的內(nèi)涵：一方面指的是內(nèi)容：結(jié)果、執(zhí)行、

6、團(tuán)隊，這三部分存在一定的嚴(yán)密邏輯關(guān)系；另一方面，它本身就體現(xiàn)了公司價值觀和企業(yè)文化，如強調(diào)團(tuán)隊合作；還有，就是它強調(diào)承諾和共同參與的重要性，體現(xiàn)了績效管理的核心思想！功能部門經(jīng)理功能部門經(jīng)理顧顧 問問IBM用的就是PBC，我們是不是在照搬他們的東西？ 您的這種想法也不是完全正確！1、首先，PBC是IBM績效管理的重要表現(xiàn)形式，里面的三部分內(nèi)容也是IBM倡導(dǎo)的。2、華為引入PBC的主要目的在于：（1）從華為考核工作的演變來講，目前已經(jīng)處在績效管理的階段，強調(diào)管理而不是考、強調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令、強調(diào)雙向溝通而不是一言堂。（2）PBC強調(diào)的不僅明白做什么，也要清楚如何做，這與公司的高

7、層述職考核，在整體思路和銜接上是一致的。（3）PBC關(guān)注的三個方面，與公司原先關(guān)注的個人績效、對上級部門的貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門的貢獻(xiàn)，幾乎是完全一致的。（4）從試點的情況看，PBC考核是可行的。 項目經(jīng)理項目經(jīng)理顧顧 問問項目成員項目成員不是的！1、PBC在IBM，無論是高層管理者，還是基層員工，都在使用PBC。2、PBC在我們公司也有很長的一段試點經(jīng)驗：采購部、管理工程部、中研部、中試部和試點PDT，從試點情況來看，它適合公司的所有人員。3、目前為了謹(jǐn)慎起見，人力資源部主要聚焦在跨部門團(tuán)隊項目組中使用PBC，以后再全面推開。 顧問顧問PBC是不是只在是不是只在IPD、ISC、PDT中使用？中使用

8、？ 我們明白了！有我們明白了！有什么樣表可以參什么樣表可以參照？照？考核薪酬處已經(jīng)做了大量的工作，不僅設(shè)計了符合公司的考核表，而且根據(jù)試點經(jīng)驗，制定了模版！ 功能部門經(jīng)理功能部門經(jīng)理 項目經(jīng)理項目經(jīng)理員工員工顧顧 問問 公司公司員工員工個人個人績效績效考核表考核表 考核期： 年 季度 團(tuán)隊合作 承諾：結(jié)果：結(jié)果：執(zhí)行措施承諾：結(jié)果結(jié)果：結(jié)果目標(biāo) 承諾： 結(jié)果結(jié)果：計劃欄： 在此評估期內(nèi)，我鄭重承諾：計計劃劃欄欄|個人承諾 職位應(yīng)負(fù)責(zé)任或部門總目標(biāo) /KPI涉及到的 績效評價者（各項目 主管）項目中扮演的角色投入的時間段投入程度 (X%)本季度參與的跨部門項目或團(tuán)隊工作 序號職位工號姓名結(jié)果、執(zhí)

9、行、團(tuán)隊是什么含義？結(jié)果目標(biāo)指的是做什么，結(jié)果目標(biāo)指的是做什么，做到什么程度！做到什么程度！執(zhí)行措施指的是如何做！執(zhí)行措施指的是如何做！團(tuán)隊合作指的是與誰做！團(tuán)隊合作指的是與誰做！結(jié)果目標(biāo)承諾：結(jié)果目標(biāo)承諾：員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績效結(jié)果目標(biāo)績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項目組總目標(biāo)的實現(xiàn)。執(zhí)行措施承諾：執(zhí)行措施承諾：為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與考核者對完成目標(biāo)的方法及方法及執(zhí)行措施執(zhí)行措施達(dá)成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。團(tuán)隊合作承諾：團(tuán)隊合作承諾：為保證團(tuán)隊整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等

10、方面進(jìn)行承諾。 制定時注意什么？目標(biāo)的來源目標(biāo)的來源誰與誰制定誰與誰制定衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)、執(zhí)行、團(tuán)隊之間的關(guān)系目標(biāo)、執(zhí)行、團(tuán)隊之間的關(guān)系績效目標(biāo)績效目標(biāo)職位應(yīng)負(fù)責(zé)任部門總目標(biāo)項目目標(biāo)/流程的目標(biāo) KPI指標(biāo)定性指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時限性指標(biāo)主管員工我以前采取的是命令式；看來管理風(fēng)格也要做必要的改變是的，績效管理對管理風(fēng)格有重要的要求！好！寫起來還是覺得有些困難？讓我將它們之間讓我將它們之間的關(guān)系先談一談的關(guān)系先談一談1、結(jié)果目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)：是指在本季度主要有哪些結(jié)果輸出，通過結(jié)果目標(biāo)的制定，明確任職者究竟應(yīng)該做什么？做到什么程度？2、執(zhí)行目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)：是指針對結(jié)果目標(biāo)，需要采取相應(yīng)的措施、策略

11、，以保證目標(biāo)的達(dá)成，是對工作執(zhí)行過程的規(guī)范。目的在與引導(dǎo)員工用正確的方式把事做正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對應(yīng)的。3、團(tuán)隊目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)：是指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團(tuán)隊目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能是對應(yīng)的，也可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。WTE目標(biāo)目標(biāo)過程過程月度計劃月度計劃關(guān)關(guān) 鍵鍵 事事 件件 記記 錄錄我清楚了！執(zhí)我清楚了！執(zhí)行措施就是具行措施就是具體的工作計劃！體的工作計劃！你講的不完全你講的不完全合適！合適！u執(zhí)行措施目標(biāo)指執(zhí)行措施目標(biāo)指的是的是需要采取的措施、需要采取的措施、策略。策略。u但是，執(zhí)行目標(biāo)不是但是，執(zhí)行目標(biāo)不是簡單的工作計劃，它簡單的工作計劃，它更是工

12、作計劃的濃縮、更是工作計劃的濃縮、是關(guān)鍵的措施！是關(guān)鍵的措施！不一定。1、制定執(zhí)行承諾的主要目的在于讓上下級就結(jié)果目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵措施進(jìn)行認(rèn)真分析，將一些風(fēng)險、外部障礙盡量考慮到，從而使得上下雙方做到心中有數(shù)。2、因此，執(zhí)行承諾主要針對較重要的結(jié)果目標(biāo)的，不是很重要的結(jié)果目標(biāo)不一定有執(zhí)行措施（目標(biāo)）。針對每一項結(jié)針對每一項結(jié)果目標(biāo)都必須果目標(biāo)都必須有一項執(zhí)行目有一項執(zhí)行目標(biāo)嗎？標(biāo)嗎？u對于結(jié)果目標(biāo)，一般應(yīng)有衡量指標(biāo)，說明做到對于結(jié)果目標(biāo)，一般應(yīng)有衡量指標(biāo)，說明做到什么程度或何時做完。這是季度末衡量員工績效什么程度或何時做完。這是季度末衡量員工績效是否達(dá)成的主要依據(jù)。是否達(dá)成的主要依據(jù)。u對于執(zhí)行

13、目標(biāo)，由于它是一種過程性的描述，對于執(zhí)行目標(biāo)，由于它是一種過程性的描述，不一定都有明確的衡量指標(biāo)。在進(jìn)行績效評價時不一定都有明確的衡量指標(biāo)。在進(jìn)行績效評價時主要是看員工是否按照規(guī)范的要求去做。主要是看員工是否按照規(guī)范的要求去做。對于團(tuán)隊目標(biāo)，主要是一種導(dǎo)向和牽引，強調(diào)對對于團(tuán)隊目標(biāo)，主要是一種導(dǎo)向和牽引，強調(diào)對周邊、流程上、下游及上級的支持與配合。對于較難周邊、流程上、下游及上級的支持與配合。對于較難明確衡量指標(biāo)的，可以不寫。明確衡量指標(biāo)的，可以不寫。各項目標(biāo)是否必須有衡量指標(biāo)？在制定目標(biāo)時往往感到不易確定公司績效考核的原則是，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，同時關(guān)注關(guān)鍵行為（過程）。因此結(jié)果目標(biāo)所占的權(quán)重

14、相對較大，比例范圍在70%左右，執(zhí)行目標(biāo)是過程性的，比例范圍一般為20%左右，團(tuán)隊目標(biāo)一般為10%左右。以上比例范圍僅作為參考，應(yīng)視部門的業(yè)務(wù)特點和性質(zhì)，由管理者與員工共同確定。如何確定和分如何確定和分配各項承諾目配各項承諾目標(biāo)的權(quán)重？標(biāo)的權(quán)重？l個人績效承諾基礎(chǔ)個人績效承諾基礎(chǔ)l個人績效承諾常見問題個人績效承諾常見問題lPBC案例點評案例點評績效管績效管理理績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)考核反饋結(jié)果應(yīng)用績效管績效管理理 1、結(jié)果目標(biāo)與執(zhí)行目標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系不清晰。2、有的目標(biāo)承諾沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)，不知道應(yīng)該做到什么程度，如何衡量做得好或不好？總體評價10%協(xié)助IT工程師處理卡系統(tǒng)與考勤系統(tǒng)完全卡號數(shù)據(jù)接口問題。團(tuán)

15、隊承諾3、每周兩次，對物業(yè)公司的保安進(jìn)行為期兩個月的卡證管理培訓(xùn)，學(xué)員考試合格率98%。2、學(xué)習(xí)新的門禁軟件，與開發(fā)商多加溝通，關(guān)注剛起用的華僑城門禁系統(tǒng)，征求各門禁管理員的意見，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。沒有衡量指標(biāo)（完成時間？）20%1、選型、采購新的攝影設(shè)備及后備電源。執(zhí)行措施承諾2、關(guān)注考勤系統(tǒng)更改為識別全部卡號后的問題反饋，及時為不能刷卡的員工換卡等。11月底完成，合格率100%。10%1、清理整理卡證科全部文擋。改進(jìn)承諾便攜卡辦理，3個工作日門禁權(quán)限，2個工作日臨時通知證辦理， 2個工作日40%辦理員工卡，新員工、駐外機構(gòu)員工：6個工作日，其它員工補辦卡：1個工作日服務(wù)承諾沒有衡量指標(biāo)（完

16、成時間）4、起草卡證科相關(guān)工作接口人協(xié)調(diào)處理暫行辦法。3、年末更換全部臨時通行證。2、協(xié)助IT更改考勤讀卡程序，讀取全部卡號。11月完成。20%1、錄入華僑城門禁系統(tǒng)數(shù)據(jù)，使之正常使用，10月完成。季度目標(biāo)承諾結(jié)果目標(biāo)承諾權(quán) 重目標(biāo)承諾點評點評1案例一案例一績效管績效管理理績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)考核反饋結(jié)果應(yīng)用績效管績效管理理 點評點評2-問題問題不少啊！不少啊！1、目標(biāo)不夠SMART化；2、執(zhí)行承諾與結(jié)果目標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系不夠清晰；3、目標(biāo)的合理性有待斟酌。總體評價與總監(jiān)辦一起擬定人力資源管理考試試題及宣傳材料；協(xié)助培訓(xùn)中心開展培訓(xùn)及考試組織工作對各干部部確定資格認(rèn)證操作辦法給予指導(dǎo)與考核薪酬處共同探

17、討公司評價體系內(nèi)部關(guān)系團(tuán)隊承諾走訪各資源池，發(fā)出問題，組織討論，形成FAQ定期組織任職資格專題研討，針對有關(guān)問題提供解決思路，形成FAQ通過任職資格體系例會，傳達(dá)公司有關(guān)精神，統(tǒng)一思想；安排工作布置，了解工作進(jìn)展通過走訪各部門（干部部成員及其他成員），及時掌握各部門資格工作進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)資格管理存在的問題與任職資格部成員一起清理無資格結(jié)果及定崗定級與原資格結(jié)果不匹配人員名單，按各種情況分析，對各部門組織認(rèn)證與復(fù)核提供指導(dǎo)編寫任職資格培訓(xùn)教材編寫任職資格體系宣傳材料執(zhí)行措施承諾分析資源池實際運作中發(fā)現(xiàn)的問題，優(yōu)化資源池運作機制衡量指標(biāo)？清理任職資格管理制度，修訂、整理成冊改進(jìn)承諾PDT人員選拔計

18、劃及時完成率：95%描述是否準(zhǔn)確？根據(jù)部門組織結(jié)構(gòu)變動及時進(jìn)行職位評估，三個工作日內(nèi)反饋評估結(jié)果服務(wù)承諾跟蹤并推動各資源池完成PDT人員選拔工作衡量指標(biāo)？監(jiān)控各資源池建設(shè)（培訓(xùn)）工作推進(jìn)1、制度的簽發(fā)是否該任職者能夠承擔(dān)的指標(biāo)？2、如何衡量？ 參與IPD-HR項目工作推進(jìn)，制度簽發(fā)、宣傳工作干部任職資格考試完成90%（市場部除外）無資格認(rèn)證結(jié)果、定崗定級結(jié)果與原資格認(rèn)證結(jié)果不匹配員工（三級管理者、專業(yè)技術(shù)人員）的資格認(rèn)證完成90%（市場部除外）什么時間完成？明確任職資格與職位、績效的關(guān)系（包括資格認(rèn)證結(jié)果的應(yīng)用），任職資格體系宣傳100%季度目標(biāo)承諾結(jié)果目標(biāo)承諾點 評目標(biāo)承諾案例二案例二績效管

19、績效管理理績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)考核反饋結(jié)果應(yīng)用績效管績效管理理 點評點評3：不是寫的多：不是寫的多才算好！不過這份才算好！不過這份PBC寫的還不錯寫的還不錯2、 協(xié) 助 任 職 資 格 部 進(jìn) 行 相 關(guān) 考 評 工 作 的 研 討 、 交 流 工 作1、 協(xié) 助 培 訓(xùn) 中 心 完 成 跨 部 門 培 訓(xùn) 教 案 的 開 發(fā)團(tuán) 隊承 諾二二 、制制 度度 培培 訓(xùn)訓(xùn) ：確 定 培 訓(xùn) 范 圍 和 對 象 ： 10月 16日 前確 定 培 訓(xùn) 責(zé) 任 主 體 ： 10月 17日 -11月 15日 人 力 資 源 部 ： 1、 完 成 對 IPD、 ISC項 目 組 、 試 點 PDT-2、 30%

20、推 行 項 目 組 核 心 組 成 員 的 培 訓(xùn) 2、 完 成 對 推 行 組 HR體 系 成 員 、 各 干 部 部 考 核 責(zé) 任 人 的 培 訓(xùn) 3、 組 織推 行 組 HR體 系 成 員 、 各 干 部 部 考 核 責(zé) 任 人 進(jìn) 行 培 訓(xùn) 、 宣 傳 工 作 各 干 部 部 /IPD-HR推 行 組 成 員 ： 1、 完 成 對 本 系 統(tǒng) 各 級 主 管 的 培 訓(xùn) 2、 完 成 對 本 系 統(tǒng) 所 有 員 工 的 考 核 宣 傳培 訓(xùn) 啟 動 ： 11月 10日 -12月 30日 前 1、 推推 行行 組組 HR體體 系系 責(zé)責(zé) 任任 人人 2、 各各 系系 統(tǒng)統(tǒng) 考考 核核

21、 責(zé)責(zé) 任任 人人 3、 PD T-2 的的 核核 心心 組組 成成 員員 4、 30% 推推 行行 項項 目目 核核 心心 組組 成成 員員。 組 織 各 部 門 培 訓(xùn) ： 11月 22日 -12月 30日 組 織 各 干 部 部 完 成 對 本 系 統(tǒng) 各 級 主 管 的 培 訓(xùn)一 、理 順 各 職 位 考 核 關(guān) 系 ； 10月 22日 -11月 25日 ， 在 考 核 工 作 例 會 上 達(dá) 成 一 致 ， 協(xié) 助 各 干 部 部 討 論 、 確 定 各 職 位 考 核 關(guān) 系 ； 11月 10日 -12月 31日 各 部 門 進(jìn) 行 公 布 、 宣 傳 ： 界 定 四 季 度 考 核 和 年 度 評 定 的 相 關(guān) 評 定 者 、 考 核 責(zé) 任 者執(zhí) 行 措施 承 諾加 強 與 部 門 主 管 匯 報 、 溝 通 工 作 ， 及 時 得 到 相 關(guān) 指 導(dǎo)改 進(jìn)承 諾（ 5） 各 部 門 上 報 數(shù) 據(jù) 與 SAP系 統(tǒng) 數(shù) 據(jù) 吻 合 度 99%， 挑 戰(zhàn) 目 標(biāo) 100%（ 4） 考 核 結(jié) 果 更 改 2天（ 3） 考 核 結(jié) 果 倒 入 SAP系 統(tǒng) ： 下 季 度 次 月 10日 前（ 2） 考 核 成 績 上 報 ： 下 季 度 初 25日 完 成 三 季 度 考 核