煤炭企業(yè)兼并重組財務管理研究

1、煤炭企業(yè)兼并重組財務管理研究 摘要：企業(yè)重組是實現(xiàn)資源有效配置的重要方式，如何能有效地實現(xiàn)兼并重組，本文以河南煤炭企業(yè)兼并重組的事實為例子進行分析，重組兼并要想落到實處，不走形勢，只有率先在財務管理方面和會計核算方面進行全方位的解析，使企業(yè)能高效、長期的運轉(zhuǎn)下來。 關鍵詞：煤炭企業(yè)兼并重組；財務管理；會計核算 兼并重組是河南煤炭工業(yè)歷史上的一次歷史性變革，它將結(jié)束散、亂、差的低層次工業(yè)發(fā)展格局，形成大企業(yè)、大集團運作的煤炭規(guī)模經(jīng)濟。通過兼并重組可以使得煤炭企業(yè)在較短的時間里迅速擴大資本規(guī)模。但是我們需要注意的是，如果僅僅追求重組的表面效應，而忽視了重組的本質(zhì)，通往擴大資本擴展企業(yè)規(guī)模的大道就會

2、變成為了死路一條。你可以擁有最先進的技術，擁有最豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免接管的失敗。而運行正確的財務管理措施是對資源配置實施的協(xié)調(diào)和管理。不具備優(yōu)秀財務管理能力卻熱衷于進行重組的企業(yè)，不管其出發(fā)點如何，其重組行為的后果都有可能損害企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢，甚至付出高昂的沒有回報的代價。所以，如何構(gòu)建煤炭企業(yè)重組后的財務整合總體框架和運作模式，已經(jīng)成為企業(yè)在資產(chǎn)重組中必須面對和亟待解決的問題。 一、兼并重組小煤礦是做大做強煤炭企業(yè)的現(xiàn)實選擇 2010年3月2日，在煤改動員大會上，河南省政府正式公布河南省煤炭企業(yè)兼并重組實施意見（以下簡稱意見）。這是繼山西煤炭改革基本完成之后，河南煤炭資

3、源整合大戲再次拉開兼并重組的帷幕。河南這次煤業(yè)改革堅持“一個礦區(qū)以一個主體開發(fā)為主”和“就近適量”的原則，大力支持兼并重組主體優(yōu)先兼并相鄰煤炭企業(yè)，整合煤炭資源。 煤炭企業(yè)兼并重組的目標是獲取利潤及股東投資回報率的最大化。企業(yè)兼并重組通常涉及資產(chǎn)注入、資產(chǎn)或業(yè)務的出售、資產(chǎn)重新整合、債務和資本比率的改變、新形式的資本和債務形式與借款期的改變等。 河南規(guī)定兼并重組以全省年生產(chǎn)規(guī)模15萬30萬噸為底線，高于30萬噸以上的煤礦，若具備河南省人民政府關于印發(fā)加強煤礦安全生產(chǎn)若干規(guī)定的通知所規(guī)定的條件，可單獨組織生產(chǎn)，規(guī)模處于1530萬噸此之間的實現(xiàn)“重組”，低于15萬噸的則進行“關閉1”。河南此舉符合

4、市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律和國家的方針政策，有利于淘汰落后產(chǎn)能和優(yōu)化煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，兼并重組需要堅持公平、公開、透明的原則。 在全球經(jīng)濟一體化的格局中，競爭成為一種必然。從世界能源集團和我國大型煤炭企業(yè)的發(fā)展中，可以看到煤炭經(jīng)濟的規(guī)?；０l(fā)達國家煤炭工業(yè)已在向大型化、集團化發(fā)展，生產(chǎn)術開始邁向遙控和自動化，潔凈煤技術已進入工業(yè)化應用階段，基本上實現(xiàn)了跨國經(jīng)營。正因為如此，他們的焦化、氣化已實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化和商品化，形成了較為完備的規(guī)模經(jīng)濟效應。與之相比我國煤炭工業(yè)和多元化發(fā)展的實力還比較弱。因此，在新的歷史轉(zhuǎn)折時期，實施兼并重組，提升煤炭工業(yè)的整體實力，是一種必然的選擇。 二、煤炭企業(yè)兼并重組后加強財務管

5、理的必要性 財務管理處于企業(yè)管理中的核心地位，對強化企業(yè)管理，提高企業(yè)效益起著決定性的作用。研究并解決好財務管理中財務預算、精細化管理等比較突出的深層次問題，有利于保持和提升煤炭企業(yè)的核心競爭力。特別是在煤炭企業(yè)兼并重組不斷擴大，不斷深化的形勢下，深化煤炭企業(yè)財務管理，對煤炭企業(yè)有著較強的現(xiàn)實意義。 1.企業(yè)擴張需要財務整合 擴張有兩種途徑，一是內(nèi)部積累，二是外部擴張。內(nèi)部積累是企業(yè)利用留用的自有資金用以資本化來實現(xiàn)企業(yè)擴張，這種方式具有時間長、風險大、投資多的特點；外部擴張就是通過兼并、收購、聯(lián)合其他企業(yè)等方式，充分利用其他企業(yè)的資產(chǎn)、設備、技術等來實現(xiàn)企業(yè)的擴張，這種方式具有速度快、風險低

6、、投入少等特點。但是，企業(yè)兼并重組戰(zhàn)略單是把企業(yè)收購過來是不夠的，重要的一步是對企業(yè)進行有效的財務整合，實現(xiàn)財務管理體系的統(tǒng)一化和規(guī)范化，重新配置和調(diào)整企業(yè)的內(nèi)部資源，以實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補和資本優(yōu)化配置，使兼并重組企業(yè)獲得超常規(guī)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化1。 2.企業(yè)兼并重組后財務管理是實現(xiàn)兼并重組的重要保障 企業(yè)兼并重組后財務管理，就是利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財務運作更加合理、協(xié)調(diào)，能相互融合的一種自我適應行為，是對現(xiàn)有財務管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復，是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)兼并重組所具有的“財務協(xié)同效應”的保證，是兼并重組方對被兼并重組方

7、實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)兼并重組戰(zhàn)略的重要保障。 3.財務整合是重組方對被重組方實施有效控制的根本途徑 只有具備及時、充足的信息，重組方才能對被重組方的生產(chǎn)經(jīng)營實施有效控制。而財務具有提供信息的作用，也是重組方控制被重組方的重要途徑。一般而言，重組雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務制度等并不完全一致。因此，重組企業(yè)客觀上要求統(tǒng)一財務會計口徑，這樣才能實施有效控制并實現(xiàn)重組的戰(zhàn)略意圖。 三、煤炭企業(yè)兼并重組后如何加強財務管理 目前，煤炭行業(yè)競爭加劇，制約因素很多，“三角債”的困擾未除，資金周轉(zhuǎn)極度困難，要順利渡過難關，改善企業(yè)外部環(huán)境固然重要，但加強內(nèi)部資金管理，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛

8、力，對企業(yè)來說更為重要，因此我們認為應著重抓好幾項工作： 1.深化財務管理要做到精細管理 實行精細管理可最大限度地降低管理成本而達到管理目標。精細管理就是落實管理責任，其對企業(yè)的最大貢獻就在于成本控制。河南省這次煤炭企業(yè)兼并重組的目標是，到2010年底全省力爭建成3個年產(chǎn)5000萬噸的特大型煤企，省骨干煤企控制的煤炭資源量占全省85以上，產(chǎn)量占全省75以上，單井規(guī)模不低于15萬噸年。 因此，煤炭企業(yè)深化財務管理要積極引入精細化管理方法，并重點做好以下工作： （1）要用制度來規(guī)定和明確各級部門及員工的成本責任，強化成本意識，實行全員、全過程、全方位的財務成本管理。如嚴格審批手續(xù)、推行無紙化辦公、

9、壓縮辦公成本、加強車輛使用管理等。 （2）在企業(yè)現(xiàn)行定額管理的基礎上，可擴大到物資采購、工程設計、資金籌措等多個方面，適度增加定額管理的范圍。在材料計劃、采購、倉儲、消耗各個環(huán)節(jié)都實行定額管理，有效降低采購成本。 （3）財務管理的外部環(huán)境包括社會環(huán)境，市場經(jīng)濟環(huán)境，政策環(huán)境等。煤炭企業(yè)的財務管理分析應該放在國家宏觀調(diào)控的大環(huán)境下進行，掌握并合理運用其其中的規(guī)律，制定適應何種環(huán)境變化和解決問題的措施，及時根據(jù)客觀環(huán)境的變化調(diào)整財務管理手段，從而增強煤炭企業(yè)的社會生存力和財務管理的社會適應能力2。 （4）加強工程建設項目的審批、設計、優(yōu)化、施工、招標采購、安全等各方面的管理，降低工程造價，為項目建

10、成后的運營打好成本管理基礎3。 2.明確企業(yè)兼并的戰(zhàn)略目標 隨著我國經(jīng)濟市場化步伐的加快，越來越多的企業(yè)將直接參與到國際競爭中，原來那種純粹以完成兼并政治任務或獲取資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓差價為目的的兼并行為將不再成為企業(yè)兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模化、戰(zhàn)略多元化為目的的兼并，為使企業(yè)能夠健康地進行可持續(xù)發(fā)展，明確企業(yè)的兼并戰(zhàn)略目標，為企業(yè)有效地制定及實施財務資源的整合確定明確的目標，成為企業(yè)在兼并后首先應采取的措施，為企業(yè)有效實施兼并后的財務整合指明方向。 財務分析不是報流水賬和羅列一些數(shù)字、指標，而是通過財務數(shù)據(jù)的表象，去尋找和發(fā)現(xiàn)一些潛在的趨勢性和規(guī)律性的內(nèi)容，為企業(yè)發(fā)展建言獻計，提出

11、改進措施，進而促進企業(yè)的健康發(fā)展。一項高質(zhì)量和有價值的財務分析應涵蓋三個層次的內(nèi)容： （1）要深入、細致、全面、客觀地反映企業(yè)的資產(chǎn)負債情況、盈利情況、經(jīng)營狀況、資金狀況等。 （2）通過對資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務質(zhì)量、管理質(zhì)量和現(xiàn)金流的分析和評價，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和不足。 （3）針對現(xiàn)狀及企業(yè)目標，提出可行的財務建議。深入全面地做好客觀反映，僅靠簡單的財務會計核算是不夠的，應取決于管理會計是否健全，尤其是責任成本核算是否完善。 3.加強財務管理信息化建設 煤炭企業(yè)的財務管理應以核算為基礎，以成本管理為核心，通過合理授權來落實成本責任，做到生產(chǎn)經(jīng)營、財務計劃統(tǒng)一實施，固定資產(chǎn)、流動資金和各項專用資金統(tǒng)一調(diào)度

12、使用，物資統(tǒng)一采購供應，對外經(jīng)濟合同統(tǒng)一簽訂，財務結(jié)算統(tǒng)一管理，勞動人事、工資統(tǒng)一管理。對大型能源企業(yè)集團，清晰分明的財務管理是極其重要的。所以，可以利用方案加強信息化建設。中的財務模塊與一般的財務軟件不同，作為系統(tǒng)中的一部分，它和系統(tǒng)的其它模塊有相應的接口，能夠相互集成，依賴軟件自動處理功能完成財務管理過程，并為用戶提供實時分析能力。比如：它可將由生產(chǎn)活動、采購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。項目的財務管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)加強集中管理、優(yōu)化資源配置、降低成本、協(xié)同商務、實現(xiàn)信息共享、提高決策水平。煤炭財務管理信息系統(tǒng)

13、4。 4.加強資金管理 確保企業(yè)資金流通與安全企業(yè)盈利狀況、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流量是目前評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要指標。目前，國有煤炭企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是陷入三角債。如何解決好這三個問題，是企業(yè)財務管理中的當務之急。 （1）加強貨幣資金管理，建立統(tǒng)籌的資金控制體系，動態(tài)的把握現(xiàn)金流動規(guī)律，確保現(xiàn)金循環(huán)的暢通，同時開源節(jié)流，增收節(jié)支。 （2）保證資產(chǎn)和負債的均衡比例，既要避免現(xiàn)金流動過程中的資金沉淀，造成企業(yè)現(xiàn)金流量不足，又要防止現(xiàn)金存量失衡降低現(xiàn)金的利用效率，必要時可通過短期籌款調(diào)劑。 （3）必須對資金實施跟蹤管理，做到?？顚Ｓ茫?/p>

14、防止資金被挪用和形成新的三角債。由于目前煤炭銷售形勢較好，貨款回收不是主要問題，而資金使用上，則要分清輕重緩急。 5.整合前后做好財務監(jiān)管工作 財務整合是一項復雜的工作，進行財務整合是為了實現(xiàn)兼并企業(yè)整體的發(fā)展和壯大。為了順利實現(xiàn)成功的財務整合，需要對整合前的被兼并企業(yè)財務進行詳盡細致的財務審查。其內(nèi)容包括審查被兼并企業(yè)財務報表、被兼并企業(yè)的資產(chǎn)科目、被兼并企業(yè)的負債科目等。整合前的財務審查同步于兼并前對被兼并企業(yè)的財務分析，因此它有兩個作用：一是為兼并企業(yè)的運行提供可行性分析；二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被兼并企業(yè)財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，提高整合效率。通過財務審查，兼并方可以確定

15、被兼并方所提供的財務報表是否充分地反映該企業(yè)的財務狀況，充分了解和掌握被兼并企業(yè)的各項資產(chǎn)、債務，防止在兼并后又發(fā)現(xiàn)賬面上沒有體現(xiàn)的負債或不良資產(chǎn)等。整合前的財務審查是財務整合成功的前提，整合后的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎。在兼并后要對被兼并企業(yè)進行財務控制，在財務模式方面，要選擇一個適合于兼并后企業(yè)的控制模式，進行責任中心的控制和成本控制。對兼并企業(yè)責任中心的控制，主要是對成本中心、利潤中心和投資中心進行有效的考核，因此要科學的確定控制指標。成本控制包括嚴格意義上的成本控制和廣義的成本控制，嚴格意義上的成本控制是指運用成本會計為主的各種方法；廣義的成本控制是指管理方面對任何必要作業(yè)所采取的手段。廣義的成本控制實質(zhì)上就是成本管理，包括了一切降低成本的措施。通過事前和事后的雙重控制，可以實現(xiàn)兼并重組后企業(yè)正常高效的財務運行體系。兼并企業(yè)通過引入財務預警管理理念，建立財務預警管理系統(tǒng)的運行模式、管理流程、組織職能、運行環(huán)節(jié)、人力資源配置、策略體系等，可以有效的預控兼并企業(yè)在整合期內(nèi)的財務風險和財務危機，以確保兼并企業(yè)