某制造業(yè)企業(yè)績效考核制度

1、某制造企業(yè)的績效管理制度總貝U第一條目的績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，是企業(yè)價值分配的基礎，也是調動員工積極性的有 效手段。為了建立和優(yōu)化公司績效管理體系，使績效管理成為管理者有效的管理和控制 手段，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，提高部門滿意度，促進各部門內部的團 隊合作精神，理順各部門之間 的關系，協(xié)調各部門之間的運作，提升團隊業(yè)績，使公司 得到持續(xù)發(fā)展，特制定本制度。1、公司目標實現(xiàn) 通過績效管理體系實施目標管理， 促進公司整體目標的實現(xiàn)，保證員工 行動與“人為為人、價值共創(chuàng)”的核心價值取向和整體目標相一致，提高在市場競爭環(huán)境中 的核心競爭能力與整體運作能力。2、提升各級執(zhí)行力 通

2、過績效管理工作的開展，建立有效的管控體系，加強部門之間和 各崗之間的溝通與協(xié)作，促進部門整體業(yè)績的改善和提高，和公司各項工作的實施效果和 執(zhí)行力。3、發(fā)掘優(yōu)秀人才依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優(yōu)秀人才脫穎而出的海普人力資源 管理體制。4、增強凝聚力，在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、 積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強凝聚力。第二條范圍包括各事業(yè)部/部門（中心）以及集團所有崗位工作人員。第一章基本原則第三條設計思路本績效管理制度設計以激勵機制為導向，充分激發(fā)員工的工作積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性。企業(yè)績效評估須與組織戰(zhàn)略目

3、標相一致、相匹配，績效評估系統(tǒng)要把員工的行為引導到組織的戰(zhàn)略目標上來，本績效管理體系的設計就是以目標管理為基礎框架，從綜合平衡的五個維度選擇關鍵業(yè)績指標， 形成一種新型的三層五維戰(zhàn)略性績效評估體系；本績效管理制度包含集團、部門、員工三個層面的績效考核。第四條設計原則為了更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，更好的促進公司整體績效的提升，為員工激勵和發(fā)展提供更 準確的參考，按照以下原則設計績效管理系統(tǒng)，充分體現(xiàn)績效管理的客觀性、責任性、激 勵性和結果導向。1、穩(wěn)定原則：公司在確定了公司和部門層 KPI指標后，在一年之內，績效考核的指標、 考核標準和分配方式基本不會發(fā)生大的變化，保持相對穩(wěn)定。2、自主原則：公司只對

4、部門的 KPI進行考核，據(jù)此形成了對各事業(yè)部/部門（中心）的 考核成績，并作為績效薪酬在部門一級分配的主要依據(jù)。各部門按照部門KPI制定相應的考核規(guī)程和評價標準，形成部門內部的考核實施細則，由部門負責人主持實行內部二級 分配。3、公開原則：各級 KPI （含項目、達到狀態(tài)、權重和評價標準）的制訂與過程調整，均 需由目標承擔者與上級主管共同協(xié)商討論完成，員工有知曉并充分理解自己的詳細考核方法和結果的權利。4、客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應有明確的評價標準與客觀 事實依據(jù)，考核要客觀的反映實際情況，堅決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以 偏概全、對比排序等現(xiàn)象帶來的誤

5、差。5、參與原則：被考核者有參與制定本崗位考核指標、考核標準的權利，同時在考核過程 中，有進行自評和獲知上級評價意見、評價結果的權利。6、反饋原則：過程監(jiān)控結果和考核結果要及時反饋給被考核本人，肯定成績，指出不足， 并提出今后努力改進的方向。7、過程原則：人力資源部統(tǒng)一對各部門的業(yè)績要進行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控信息進行 記錄，過程記錄的信息是最終考核評價的重要依據(jù)。8、申訴原則：被考核者認為有失公正的地方，可以要求進行必要的解釋或申訴。當部門 或崗位的KPI因為其他部門或崗位的主觀原因或職責沒有有效地履行，而受到嚴重影響 時，部門或崗位可以在該項工作完成前 5-10天內提起申訴。9、激勵原則：

6、各級主管要切實做到激勵先進、鞭策落后和使優(yōu)者多得，差者少得或不得。10、結果導向原則：堅持成果主義宗旨，只對部門的經營管理成果進行評價，不評價過程。第五條考核原則1、契約為本，穩(wěn)定為綱?？冃Ч芾碇贫仁枪緝炔糠蓷l文，與被考核者每年簽訂一次績效管理協(xié)議書；在協(xié)議書簽訂之后，都必須嚴格遵照執(zhí)行。在一段連續(xù)時間之內（一般為一個年度），考核指標和標準基本不會發(fā)生大的變化，以保持相對穩(wěn)定。2、“三公”原則。公平原則：考核標準公平合理，人人都能平等競爭；分配機制公平合理， 既兼顧內部公平又與外 部市場接軌；公開原則：考核實行公開監(jiān)督，人人掌握考核辦法， 各級考核指標的制定與過程調整，均由目標承擔者與其上

7、級主管共同協(xié)商討論完成， 在盡 可能大的范圍內公開公示；公正原則：考核做到公正客觀，考核結果必須準確。3、分層考核，客觀評價。集團只對各事業(yè)部 /部門/中心的關鍵業(yè)績指標進行考核，據(jù)此 形成各事業(yè)部/部門/中心及事業(yè)部總經理/部門、中心總監(jiān)的考核成績，并作為績效工資在 部門一級分配的依據(jù)。各事業(yè)部/部門制定相應的考核規(guī)程和評價標準，形成事業(yè)部 /部門 的考核實施細則，對部門內所有崗位均有對應的考核指標。 考核必須依據(jù)可觀察到的事實 或工作表現(xiàn)，對被考察的任何評價都應有明確的評價標準， 考核要客觀地反映員工的實際 情況，避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等帶來的誤差。4、共同

8、參與，實現(xiàn)共贏?？己苏哂袇⑴c制定本崗位考核標準的權利，同時在考核過程中 有進行自評和獲知上級評價意見、評價結果的權利?？冃Ч芾硪约顬橹?，力求達到公司、各部門以及員工共贏的目標。5、注重結果，規(guī)范過程?？冃гu價重在結果，但績效管理是一個過程，考核者對被考 核者要進行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控信息進行記錄，規(guī)范的過程是得到正確考評結果的重 要依據(jù)。6、常規(guī)考核，積極反饋?？冃Ч芾硎歉骷壒芾碚叩娜粘９ぷ髀氊煟瑢ο聦俨块T及下屬員 工做出正確的評價，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者重要的管理工作內容，績效管理必須成為管理者常規(guī)性的管理工作。過程監(jiān)控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人， 做到考評雙方的充分

9、溝通，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。7、體現(xiàn)差別，注重發(fā)展。對不同類型的組織、不同類型的考評者進行考評時，要根據(jù) 不同的工作內同制定切合實際的考核標準， 考核結果要適當拉開距離，不搞平均主義?？?效考核是通過激勵與約束機制促進個人及團隊的發(fā)展，因此，考核者和被考核者都應將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。第二章考核體系第六條考核的組織形式1、本績效管理采用分層考核辦法。第一層次依據(jù)公司戰(zhàn)略確認，制定公司年度目標，分 解總裁承擔的公司整體績效目標，由董事會考核。2、從公司目標著手，分解制定事業(yè)部/部門（中心）績效目標，在此基礎上，對部門整體 進行考核，部門的績效責任人為

10、事業(yè)部總經理 /部門（中心）總監(jiān)，實行部門績效管理責 任制，對部門的考核也即是對事業(yè)部總經理 /部門（中心）總監(jiān)的考核，同時還要考核事 業(yè)部總經理/部門（中心）總監(jiān)本身職責的完成情況以及與其他部門之間的協(xié)作關系。事 業(yè)部總經理陪B門（中心）總監(jiān)的考核由考核小組完成。集團成立考核小組，總裁為組長， 人力資源部負責人為副組長，事業(yè)部總經理 /部門（中心）總監(jiān)為成員。3、各事業(yè)部總經理/部門（中心）下設部門績效考核內容及權重由考核雙方依各崗考核標 準確認，事業(yè)部總經理/部門（中心）總監(jiān)批準考核。由其直接上級主管為主考核，并由 其組織相關人員進行輔助考核。各崗員工績效考核內容及權重由考核雙方依各崗考核

11、標準 確認，部門經理批準，員工考核由其直接上級主管為主考核， 并由其組織相關人員進行輔 助考核。4、每年度董事會與總裁、總裁（代表公司）與事業(yè)部總經理 /部門（中心）總監(jiān)簽訂績效 管理協(xié)議書，按協(xié)議書中的有關內容進行考核。第七條考核者與被考核者本績效管理制度的被考核者包括兩部分：被考核組織（公司 /部門）和被考核個人（管理 者/員工）。對不同類型的被考核者相應的產生不同的考核者：表1、考核者董事會考核小組各事業(yè)部/部門（中心）直接上級被考核者總裁各事業(yè)部/部門（中心）下設部門各崗位員工第八條調控者更高一級管理者為調針對員工個人績效考核，為避免直接上級主管考核失實與偏差, 控者，有權力對其考核進

12、行調整與控制，并最終給予審核和確認。 第九條績效考核時間和頻次被考核人考核周期過程監(jiān)控檢查頻次考核者考核時間信息最終匯集總裁年季度董事會年后的10個工作日董事會總經理/總監(jiān)年/季/月月度考核小組每月的7個工作日內人力資源部科室經理年/季/月月上級考核每月的5個工作日內各事業(yè)部/部門（中心）員工年/月月上級考核每月的5個工作日內各事業(yè)部/部門（中心）第十條績效管理考核模型 第十一條考核工具各事業(yè)部/部門（中心）考核及其下設單位的考核、各崗位考核都必須以“績效考核表” 為工具實施考核。各事業(yè)部/部門（中心）績效表格由集團人力資源部統(tǒng)一制定，各事業(yè) 部/部門（中心）下設單位或崗位的各類績效考核表由各

13、事業(yè)部 /部門（中心）自行制定、 要依據(jù)員工的崗位不同，工作和被考核的內容不同，分別采用的不同的格式。第三章考核內容及關鍵指標第十二條目標分解及設定公司的年度總體目標由公司戰(zhàn)略分解而來。各事業(yè)部 /部門（中心）的績效目標以公 司的總目標作為導向，以實現(xiàn)公司的總目標作為目的。 公司的總目標在分解到部門的目標 時，主要從支持目標、共同目標、自設目標三個方面來分解并納入到綜合績效管理的五個 維度中去。員工的績效目標是以部門目標作為導向，以實現(xiàn)部門目標作為目的。部門的目標又分 解成員工的目標，員工的績效目標首先根據(jù)部門階段性目標要求， 然后結合工作任務書中 的職責分配進行分解。目標分解及實現(xiàn)流程見圖四

14、：目標分解流程員工韁效部門績效二司績.二目標實現(xiàn)潦程圖四 目標分解及實現(xiàn)流程圖第十三條公司關鍵業(yè)績指標實施目標管理過程中，設置績效目標關鍵是要考察關鍵業(yè)績指標（ KPI）對公司戰(zhàn)略的 支撐度。其次，要確定這些指標是重要的而且是可度量、可驗證的，指標的選擇要遵循 SMART原則。公司的KPI指標，通過綜合績效管理體系由公司戰(zhàn)略分解制訂的年度計劃來確定，由 董事會進行考核，具體辦法由績效管理協(xié)議書確認。第十四條部門關鍵業(yè)績指標部門級的KPI源于公司的KPI,可在部門內部進行再次分解。在每年 1月底之前， 考核小組按照公司年度經營戰(zhàn)略目標和部門職責，在目標分解的導向下，從業(yè)績、財務、 人力資源、內部

15、管理、客戶關系五個維度組織建立各部門年度的KPI指標，并產生對應的評分標準，其中財務部、人資部要分別對其負責的指標給予考核測評；內管指標由部門 自評；考評小組對客戶關系及各項綜合指標給予考評。經公司總裁審批同意后下發(fā)給各部門作為年度各部門工作的目標。各部門季度KPI績效指標和對應的權重經總裁審批同意后，在公司例會上予以發(fā)布。第十五條 崗位考核內容各事業(yè)部/部門（中心）據(jù)崗位在部門中所處的工作流程及工作任務書中承擔的職責， 確定崗位KPI和確認的考核標準，制定具體的考核辦法。崗位的績效考核指標，根據(jù)日 ?；A工作、計劃任務工作、應急臨時工作和溝通協(xié)作等四方面設置指標來進行考核。計 劃任務工作方面

16、的指標主要由部門 KPI指標分解而來。由各事業(yè)部/部門（中心）制定各 崗具體的考核辦法和標準，報人力資源部審核，總裁批準后生效；并由人力資源部匯編成各崗績效考核標準。第四章部門績效考核第十六條年度考核流程1、制訂年度目標計劃每年度之初，各事業(yè)部 /部門（中心）負責人與總裁一起按照公司 的經營戰(zhàn)略和當年的綜合績效管理指標， 制定本部門年度目標計劃，確定本部門的業(yè) 績、財務、人力資源、內部管理、客戶關系等五個方面的關鍵績效指標，同時確定具 體指標值。2、年度公司評價部門的年度考核由兩部分組成。 各部門首先對本部門的內部管理指標的 實際完成情況進行自評，并填寫年度部門績效考核評分表中部門自評部分?？?/p>

17、裁（包括相關部門）按照年初制定的五個維度的關鍵績效指標對各部門進行評價，并填 寫年度部門績效考核表中的職能部門評價部分；客戶管理、人力資源、財務指標、 業(yè)績指標部分由考評小組綜合評價。3、由人力資源部按照一定的權重折算出各部門的年終綜合考核得分，結合財務部算出的各部門盈利情況和獎勵比率，得出各部門的獎勵金額。第十七條季度考核流程 1、制訂季度目標計劃。1）每季度首月5日前，各事業(yè)部/部門（中心）負責人按照本部門綜合績效管理的關鍵 績效指標，結合公司年度目標分解的季度目標，制定各部門季度目標計劃，同時確定具體 指標值。2）總裁就季度目標計劃和指標值與各部門經理進行集體面談，共同討論填寫部門績效

18、考核表，確定后，各部門各持一份，一份人力資源部備案，由財務部、人力資源部確認 各部門指標統(tǒng)計表，作為各部門本季度的工作指導和考評依據(jù)。3）總裁與各事業(yè)部/部門（中心）負責人于每個月末就本季度的目標計劃進行一次回顧和 溝通。計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大計劃調整，須重新填寫相應的部門績效考核表。由職能部門每月統(tǒng)計各部門計劃執(zhí)行情況上報總裁。2、季度末部門自評。季度結束后，次季度首月3日前，對照季度部門績效考核表，將內控指標實際完成值 進行自我評價，并在考評小組會議中自評，由考評小組審評。3、綜合考評每季初第一周末管理例會，各部門自報內控指標完成情況，考核小組根據(jù)各部門實際指標 完成情況，對各部門的當

19、季度目標完成情況進行考評，總裁和各部門在達成一致意見后， 雙方在考核評分表上簽字生效。第五章崗位績效考核第十八條月考核流程1、熟悉內容和標準。考核人和考核對象要熟悉被考核表的各項考核內容及標準，并將考核內容及標準在月初通知被考核人，關注重點。2、觀察記錄平時考核人要觀察并記錄被考核人在工作過程中的表現(xiàn)行為和典型事例，并聆聽和記錄相關部門對被考核人工作滿意度等客觀反映。3、考核評估考核月底前，將所記錄的被考核人的行為表現(xiàn)、工作成績和相關部門的客觀 反映等信息綜合匯集后，對被考核人進行考核評估?？己藭r要把握考核的基本原則，只對 事不對人，作出客觀公正的評價。4、面談溝通(1)溝通日期確定班長考核下

20、屬員工于每月第一個工作日一天;主管考核下屬員工于每月第二個工作日一天；經理級考核下屬員工于每月第三個工作日一天；事業(yè)部 /部門(中心)對經理的考核于每月的第 5個工作日。(2)溝通的內容 肯定屬下的成績，給予適當認可和鼓勵；對于不足之處指出改進意見和期望； 確認本月任務性工作；傾聽屬下的建議和意見，達成諒解和共識。(3)溝通時間：有考核人核定，但每次溝通時間不能少于 10分鐘。5、報上級審定(1)班長每月初第一個工作日完成對屬下的考核，次日早呈報給直屬主管審定，并接受 考核。(2)主管每月初第二個工作日完成對屬下的考核， 第三個工作日呈報給直屬經理審定后， 并接受考核。(3)經理每月初第三個工

21、作日完成對屬下的考核，次日早呈報給事業(yè)部總經理/部門(中心)，當日并接受部門負責人的考核。(4)事業(yè)部陪B門(中心)負責人每月初第4個工作日完成對屬下的考核，次日早呈報給 總裁(中心)審定后交人力資源部，當日并接受總裁的考核。6、報人力資源部與薪資掛鉤每月第六個工作日前各部門負責人考核結果均需報給人力資源部與薪資掛鉤。部門下設科室考核工資由部門負責核算。第十九條年度考核匯總員工年度考評成績?yōu)楦髟驴荚u成績的加合， 由各部門根據(jù)月考評記錄卡年終統(tǒng)計， 報人 力資源部審核后，總裁審批有效。第二十條考核和評分1、各崗具體考核辦法和評分詳細標準依據(jù)部門制定的各崗位考核辦法給予確定，其辦法 報人力資源部審

22、查，公司統(tǒng)一批準后備案。2、員工的績效評估除服務溝通，其他方面由直接上級為主考評；其結果由責任者的間接上級給予評定，由部門把最終評估結果上報人力資源部進行備案，并由人力資源部處理有關評估投訴。3、服務溝通部分：部門內可以完成的由部門自己組織測評、匯總；跨部門時，各崗測評， 人力 資源部核資員負責匯總，各部門經理必要時可以了解核實。4、考核等次分為五級，分別是 A、B、C、D、E (見表4)。隔級上級在分管范圍內確定考核等次表一3等級ABCDE考核標準要求1、考核指標能夠支持部門工作目標的完成；2、考核標準界定清晰、明確；3、考核數(shù)據(jù)來源準確；4、考核人客觀公正等分當00分90-9980-897

23、0-7970分以下考核系數(shù)1.21.11.00.80.7第二十一條績效溝通各級主管不僅負有評估、督導其下屬工作的職責，而且還負有培養(yǎng)、訓練、引導、支持、 提高其下屬工作績效與工作能力的職責，同時，員工也有權利監(jiān)督主管的工作，并享有在 工作、管理中得到 其主管的培養(yǎng)、訓練與支持的權利，應有機會不斷提高自己的能力， 在工作中實現(xiàn)個人發(fā)展。1、溝通的要求(1)主管要與所有直接下屬進行單獨溝通，員工也可以提出與主管進行溝通。(2)主管與員工在溝通前都要做好溝通內容的準備，做到有的放矢。(3)溝通要形成溝通記錄并根據(jù)情況形成個人發(fā)展計劃。2、溝通的內容方法溝通內容應由三部分組成，即工作目標和任務、工作評

24、估、改進措施 (可根據(jù)實際情況進行增減)，溝通可在績效管理的不同階段進行(事前、事中、事后)(1)確認工作目標和任務(使本部門或團隊思想、行動保持一致)(2)主管與下屬討論計劃完成情況及效果、目標是否實現(xiàn)；(3)主管闡述部門中、短期目標及做法；(4)員工闡述自己的工作目標，雙方努力把個人目標和本部門目標結合起來；(5)共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標以及為達到此目標而相應采取的措施；(6)員工向主管提出工作建議或意見；(7)對員工工作做出評估；(8)回顧和討論過去一段時間工作進展情況，可從考核的具體指標展開；(9)討論員工工作現(xiàn)狀及存在的問題，如工作量，工作動力，與同事合作、工作環(huán)境、

25、工作方法等；(10)討論對員工工作的要求或期望；(11)討論員工可以從主管那里得到的支持和指導；(12)改進措施(應有相應的個人發(fā)展計劃)；(13)雙方討論前一階段個人發(fā)展計劃落實情況；(14)在分析工作優(yōu)缺點及存在問題的基礎上提出改進措施或解決方案；(15)制訂短期和長期個人發(fā)展計劃(或需求)。3、本部門的績效溝通面談記錄有部門保管，人力資源部門負責不定期核查。第二十二條申訴各類評估結束后，被考核者有權了解自己的評估結果，考核者(或考核小組)有向被考核者反饋和解釋的職責。被考核者如對評估結果存在異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，可進行申訴：1、部門評估，由部門負責人向考核小組申訴；2

26、、員工評估，由員工本人向其間接上級或人力資源部申訴；申訴人在申訴時可口頭申訴，必要時需提交績效評估申訴表及相關說明材料，其間接上級須在2個工作日內，對申訴做出答復；如申訴成立，必須改正申訴者的績效評估結果。第六章績效反饋和應用第二十三條建立績效管理卡通過建立統(tǒng)一規(guī)范的績效管理卡，收集所需績效管理反饋信息，包括協(xié)議書規(guī)定的各個考 核項目的財務數(shù)據(jù)、統(tǒng)計資料、部門考評數(shù)據(jù)等。部門績效管理卡由人力資源部統(tǒng)一登錄 和管理；各崗績效管理卡，由部門指定專人予以登錄和管理，除管理員以外無權更改。在收集到這些信息后，要對這些信息進行真?zhèn)伪嫖?，按績效管理卡的分類要求進行編制。第二十四條績效工資的發(fā)放1、員工月度

27、績效工資按照薪資管理制度和各崗績效考核標準確定：員工績效工資=當月績效系數(shù)X月度考核工資2、部門下設科室經理績效工資=當月績效系數(shù)X月度考核工資3、部門負責人=當月績效系數(shù)x月度考核工資4、部門年度盈利=部門利潤x獎勵比率x綜合考核結果=部門績效獎金+經理年績效獎金+ 員工年績效獎金第二十五條定期分析和改進各級考核者和被考核者應及時針對考核中未達到的績效標準的考核指標分析原因，制定相應的改進措施。考核者有責任為被考核者實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓I,并予以跟蹤檢查。根據(jù)績效管理協(xié)議書規(guī)定的考核期，分類加總各考核項目數(shù)據(jù)，并 按判分標準編制差異分析表，作為考核雙方溝通的依據(jù)。第二十六條評估結果的應用評估結果的應用是指將依據(jù)考核者的評估結果，實施相應的人力資源管理措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來?？冃гu估結果主要應用以下幾個方面：1、作為績效工資、獎金分配的直接依據(jù)；根據(jù)考核期的匯總分析表，按規(guī)定計算方法計算被考核者的績效工資，計算表應附詳細文字綜合分析報告。2、作為績效改進與培訓計劃的主要依據(jù)；人