海底撈—張勇談海底撈的人力觀

1、張勇談海底撈的人力觀 2011年06月13日15:30 清華管理評(píng)論1988年從技校畢業(yè)后，張勇進(jìn)入四川省一個(gè)拖拉機(jī)廠工作。 在那幾 年里，據(jù)說他常常利用假期遍訪祖國大江南北，考察市場尋找商機(jī)。后 來，他在街邊做起了麻辣燙生意，雖然并不擅長做飯，但他對生意很有 一種觀察和感悟，他發(fā)現(xiàn)只要顧客吃得開心就一定會(huì)贊揚(yáng)和捧場。于是,他把關(guān)注點(diǎn)放在了服務(wù)上，保持微笑、動(dòng)作要快。就這樣，在這家小小 的麻辣燙店里，張勇攢齊了投資一家火鍋店的本金。1994年，張勇在四川省簡陽市開設(shè)了第一家海底撈火鍋店。2007年4月，四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司正式成立。目前，海底 撈在全國擁有1萬余名員工，50多家直

2、營分店，連續(xù)多年保持快速增長 態(tài)勢。海底撈的快速崛起令人矚目，其過硬的服務(wù)品質(zhì)往往令顧客津津樂 道。張勇有著怎樣的管理哲學(xué)？海底撈的核心競爭力究竟是什么？海底 撈未來又將何去何從？帶著這些問題，本刊與張勇進(jìn)行了對話?！半p手改變命運(yùn)”TBR海底撈的核心價(jià)值觀一一“雙手改變命運(yùn)"，是怎么樣形成 和確立的？張勇：餐飲是一個(gè)完全競爭的行業(yè)，消費(fèi)者體驗(yàn)至關(guān)重要。我們在 很早的時(shí)候就非常重視顧客滿意度， 而顧客滿意度是由員工來保證和實(shí) 現(xiàn)的。所以，我們確立了 “雙手改變命運(yùn)”的核心理念來凝聚員工。想 借此傳達(dá)的是，只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠信的信條，我們的雙手是 可以改變一些東西的。員工接受這個(gè)

3、理念，就是認(rèn)可我們的企業(yè)，就會(huì) 發(fā)自內(nèi)心地對顧客付出。我們在服務(wù)上的創(chuàng)新都是員工自己想出來的， 因?yàn)樗麄兩钍堋半p手改變命運(yùn)”這個(gè)核心理念的鼓舞。這個(gè)價(jià)值觀一旦確立，我們的制度體系就會(huì)圍繞這個(gè)理念來設(shè)計(jì)。 比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其實(shí)就是建立在這個(gè)理念基礎(chǔ)上的。 海底撈一般不從外部聘請管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而 是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運(yùn)，實(shí)際上卻把大家的路給堵死。所以， 我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級(jí)一級(jí)往上走，不能壞了規(guī)矩。TBR海底撈招人是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？海底撈員工的離職率在10%么下，這在同業(yè)內(nèi)是很低的

4、，你是怎么做到這點(diǎn)的？張勇：坦白說，我們招人沒有標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槲覀冋胁坏饺?，我們確實(shí) 是沒有資格去選。只要應(yīng)聘的人身體健康，愿意干，我們就可以招。一個(gè)人在海底撈上班至少要在三個(gè)月以上才算是海底撈的員工。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)算的話，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的干部流 失率幾乎為零。哪怕我們把一個(gè)店長撤了，甚至人走的時(shí)候我們給提供 一筆八萬元的安家費(fèi)，都沒有人走。止匕外，還有很多單位愿意到海底撈 招人，我們還推薦一些人到其他地方去， 都沒有人走。從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在， 我們只走了兩個(gè)干部。這些年來，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度， 因?yàn)檫@個(gè)忠誠度， 實(shí)際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現(xiàn)一些顧客不滿意的地

5、方，員工會(huì)去彌補(bǔ)，這個(gè)是我很滿意的。其實(shí)干部是離不開海底撈的，因?yàn)楹５讚颇茏屗幸粋€(gè)體面的生 活，換到別的地方去，可能他什么都沒有。一個(gè)人要體面地生活，收入 是一個(gè)基本的前提，在這個(gè)基礎(chǔ)上再關(guān)注他的精神層面。我們確實(shí)在這 方面想了很多辦法。比如在上世紀(jì)九十年代，我們就給大堂經(jīng)理這個(gè)級(jí) 別的干部的父母發(fā)錢。這個(gè)事情看上去很簡單，但這使他在當(dāng)?shù)卮謇锩?很威風(fēng)，他會(huì)覺得到了海底撈以后，連家人每月都有200塊錢的補(bǔ)貼。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會(huì)幫我說話，讓他留在 這里好好干。TBR海底撈員工的工資水平比同行業(yè)高多少?張勇：我不確切知道同行業(yè)的工資水平是多少，我估計(jì)差不多高出 同行業(yè)1

6、0%我覺得這個(gè)是微不足道的，更重要的是打造人力資源體系， 在這個(gè)體系中，讓員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和發(fā)展。TBR如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進(jìn)來以后，又如何能 夠快速地融入海底撈的企業(yè)文化呢？他們怎么能夠像老員工一樣對待 客戶，或者按照企業(yè)的規(guī)定和要求去做呢？這個(gè)其實(shí)挺難的。張勇：快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望當(dāng)中。我們也發(fā)生過 店員和顧客發(fā)生爭執(zhí)甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價(jià)值訴求當(dāng)中。除了個(gè)別失職的情況，我們絕大多數(shù)員工都是很努力地在為公司服 務(wù)。很多員工在社會(huì)上受到了不公平的待遇，到了海底撈之后，我們會(huì) 給他一些人性

7、化的東西。在這種情況下，其實(shí)給他一點(diǎn)他就會(huì)很感激。 我覺得我們其實(shí)可以做得更好，這里面有一個(gè)執(zhí)行的問題。因?yàn)槊恳粋€(gè)新員工接觸的是領(lǐng)班，而領(lǐng)班對公司企業(yè)文化的理解是有差異的，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)在海底撈還是會(huì)有老人欺負(fù)新人的現(xiàn)象，這跟他的師傅、跟他的領(lǐng)班、跟他的店長有很大的關(guān)系，畢竟很多師傅、領(lǐng)班和店長也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小孩子明白什么叫責(zé)任、什么叫 戰(zhàn)略目標(biāo)，確實(shí)很不容易。TBR現(xiàn)在90后的人都開始進(jìn)入社會(huì)工作了， 你如何管理好這部分 員工？張勇：我們店里面很多員工都是 90后，還是有很多很勤奮的。我 覺得還是要把創(chuàng)新做成這個(gè)企業(yè)的文化和人力資源體系的一部分。比 如，我們不能拿對待

8、70后的員工的方式來對待90后的員工。比如對于 我這個(gè)年代從農(nóng)村出來的員工，給他父母發(fā) 200塊錢他就很感激了，覺 得有面子。但是對于90后，再給他發(fā)200塊錢可能就不適合他了。他 可能希望在宿舍里面安一臺(tái)電腦， 下班之后打打游戲，跟他外地的女朋 友在網(wǎng)上聊聊天。我們就得根據(jù)這些人的特點(diǎn)和需求，做不同的安排或 設(shè)計(jì)。人力資源體系或成就核心競爭力TBR員工、顧客、股東，這三者如果要排一個(gè)順序的話，你是不 是把員工視為第一位？張勇：不是，做生意還是要賺錢的，我覺得三個(gè)都一樣重要，而不 是說哪一個(gè)更重要。比如股東不掏錢投資，員工就沒有工作的平臺(tái)。但員工進(jìn)到公司以后，你不停地壓榨他，他就不會(huì)好好服務(wù)你

9、的客戶。所 以在我看來，這三個(gè)是同等重要。對于員工的關(guān)懷，我一直希望我們能做的更多，做得更好。我們的 員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工，他們沒有受過良好的教育，處在社會(huì)最底層。 十幾年前，很多農(nóng)民工還拿不到工錢，很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室。 我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當(dāng)多一些，外界就 覺得我們把員工擺在第一位了。其實(shí)我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做的更好。TBR海底撈的確非常注重員工的感受，為員工的生活和工作做出 了人性化的安排。那么，海底撈的成本在同行業(yè)里是不是高一些？你認(rèn) 為員工不是第一重要，那你的核心競爭力到底是什么？張勇：我一

10、直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口 味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成 核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個(gè)人力資源體系打造好的話，它會(huì)形成一種自下而上的文化。我 認(rèn)為這個(gè)可能會(huì)成為海底撈未來的一個(gè)核心競爭力。關(guān)于成本，對于我們來說，主要是兩類成本開支比較大。一個(gè)是食 品安全方面的，一個(gè)是員工的勞動(dòng)力成本。食品安全方面，我們現(xiàn)在已經(jīng)基本上做到機(jī)械化清洗、機(jī)械化切割，包括洗菜的水要零細(xì)菌，清洗 車間的溫度等等，這些都是按照一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)在建， 這個(gè)成本一定會(huì) 高一些。至于勞動(dòng)力成本的上升，我覺得這是一個(gè)好事情，因?yàn)槲覀兤?/p>

11、 業(yè)的理想就是增加基層員工的收入，通過市場的調(diào)節(jié)，通過增加售價(jià)， 或者壓低股東的一些回報(bào)，我們可以保證員工的收入有較大的增長空 間。你的售價(jià)可能會(huì)比其他對手高一點(diǎn)，但你是品牌，一切問題就解決 了。TBR海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時(shí)有不小的自由度，這個(gè)自由 度大了，你可能就會(huì)面臨虧錢。這方面你是怎么管理和控制的？張勇：這個(gè)問題，其實(shí)可以回到我剛才提到的在員工、股東、顧客 之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。我們不能總是站在自己的角度上考慮問題， 我們一定要站在別人的 角度考慮問題。比如一個(gè)顧客到了海底撈要等座，座位也沒有，一點(diǎn)小 吃也沒有，人家一定就不等了，而不等的結(jié)果就是我們沒有收入。 所以, 我們必須在這種

12、情況下增加一種服務(wù)，而增加這個(gè)服務(wù)的成本實(shí)際上是 非常微不足道的。還比如給客戶退菜，對于我們來說，食材成本是很低 的，所以一定不要因?yàn)檫@么一點(diǎn)成本跟客人發(fā)生沖突。一些人都只算自己的賬，不算員工、同事、顧客的賬，所以合作者只會(huì)越來越少。做生意一定是要賺錢的，只是不能太短視，不能只是說這一單賺了 多少錢。比如說顧客吃火鍋，都喊咸了，這時(shí)應(yīng)該給顧客免單的。因?yàn)?顧客消費(fèi)你的產(chǎn)品，是一個(gè)不合格的產(chǎn)品，這個(gè)損失一定是要由商家承 擔(dān)的。TBR現(xiàn)在媒體都在宣傳你不考核利潤。利潤到底考不考？如果不 考核利潤，店長如何去獎(jiǎng)勵(lì)？績效跟他的報(bào)酬有什么關(guān)系？張勇：利潤一定是要考核的。我們對利潤的看法，不看短期，而是

13、要看長期。這個(gè)月賺不到錢，我一定考慮的是在未來賺更多的錢。但對 一個(gè)優(yōu)秀店長我確實(shí)沒有直接去考核他的利潤，因?yàn)槲矣X得，如果想讓一個(gè)企業(yè)變得強(qiáng)大，每個(gè)店長在每個(gè)月和每一年的賺錢能力很重要，但 更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起， 有沒有能力去保證顧 客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。我們考核店長就兩個(gè)指標(biāo)， 員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。我們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高顧客滿意度， 在保證顧客滿意度的前 提下，把海底撈建設(shè)成一個(gè)民族品牌?？嗑殐?nèi)功，做高端品牌TBR把海底撈這個(gè)品牌開到全中國的每一個(gè)角落，是你說的嗎?未來，你對上市有沒有考慮？張勇：我是這樣提的，把海底撈開到全中國。這是一個(gè)比較籠統(tǒng)的 說法。我還是想把海底撈做成一個(gè)高端品牌，火鍋本身就是一個(gè)大眾化的東西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底撈在火鍋里面是一個(gè) 比較高端的。換句話說，收費(fèi)還想貴一點(diǎn)，但這一定受限于當(dāng)?shù)氐南M(fèi) 水平，所以有些地方還是不合適開。一年多前完成了股改工作之后，我們就把融資停掉了。關(guān)于上市， 我理解其首要任務(wù)還是融資，一定是想融資之后投資一些硬件和軟件， 改善企業(yè)的一些架構(gòu)。我們很早以前就重視人力和物流，這是我們一直 在做的事情，海底撈的效益完全可以保證做這些事情。而且中國的資本市場還不夠規(guī)范，我目前不太愿意加入進(jìn)去， 或