企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)注重需求調(diào)查及量化管理

1、企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)注重需求調(diào)查及量化管理在與許盛華溝通交流之前，困惑已久的一個問題就是許盛華何以對企業(yè)培訓(xùn)體系的量化標(biāo)準(zhǔn)情有獨鐘。 在許盛華分享完他的職業(yè)生涯路徑圖之后，記者才豁然開朗。畢業(yè)于工科院校的許盛華，在大學(xué)畢業(yè)后進入某研究所工作。在原先國有體制的事業(yè)單位中，許盛 華覺得最大的問題就是整個組織內(nèi)缺少學(xué)習(xí)的氣氛，組織對員工的繼續(xù)學(xué)習(xí)也無法提供更多的支持。于 是，在離開研究所后，許盛華進入一家外資公司工作，從最初的技術(shù)主管一直做到公司的經(jīng)理人。在面 對一次國內(nèi)公開考試選拔去芬蘭留學(xué)的機會時，許盛華選擇了接受新的挑戰(zhàn)。結(jié)果是他成功了。在芬蘭 留學(xué)的經(jīng)歷，許盛華認(rèn)為是其人生比較快樂的一段時光。芬蘭獨特

2、的地域和民族文化深深地吸引了他。 出于天生對語言的愛好，在留學(xué)的三年時間里，許盛華系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了芬蘭語，因此他可以與當(dāng)?shù)氐木用?進行流暢的交流。這個北歐小國很多的特質(zhì)深深地吸引了他，比如在這個人口、面積相當(dāng)小的國家里， 誕生了一批在國際上排名靠前的企業(yè)，比如說大名鼎鼎的 Nokia ，當(dāng)然還有他曾經(jīng)服務(wù)過的通力電梯。 他一直在思考其中的原因，后來他發(fā)覺這個民族蘊含著一種獨特的創(chuàng)新精神，而這種創(chuàng)新精神與其重視 人才培養(yǎng)是密不可分的。所以，在面臨工作選擇的時候，他毫不猶豫地選擇了企業(yè)的培訓(xùn)管理工作。在 此之后，他的工作重心便再也沒有離開過企業(yè)的培訓(xùn)管理領(lǐng)域，直至走上專業(yè)培訓(xùn)師的道路。問卷調(diào)查不能真實

3、反映培訓(xùn)需求許盛華主講的課程叫“建立以需求為導(dǎo)向的量化培訓(xùn)管理體系”， 我們的整個對話也就從培訓(xùn)需求 的調(diào)查直接開始。 許盛華認(rèn)為， 一次完整、 成功的培訓(xùn)， 最初的起點是對培訓(xùn)需求的分析。 通常情況下， 很多企業(yè)的培訓(xùn)管理者為了了解員工的培訓(xùn)需求，在制訂培訓(xùn)計劃時，最先往往采用問卷調(diào)查的方式。 事實證明，這種目前通行的方式并不能反映出員工真實的培訓(xùn)需求。對于這種情況，只要聯(lián)系一下培訓(xùn)管理者在實際工作中經(jīng)常遇到的問題，就不難理解了。一張張調(diào) 查問卷分發(fā)到企業(yè)各個部門、層級，在截止日期前能回收上來的問卷數(shù)量非常有限，培訓(xùn)主管只能聯(lián)系 各個職能部門主管，敦促各部門員工盡快提交問卷。幾個回合之后，需

4、要的問卷數(shù)量可能是搜集夠了， 但是問卷的有效性，往往要打一個折扣。采用問卷調(diào)查的方式，必須有一個預(yù)設(shè)的前提：員工對自己的能力水平有比較好的認(rèn)知，尤其各部 門主管對下屬員工的能力要有比較客觀的評估；參與調(diào)查者也應(yīng)了解公司設(shè)置的具體課程，對每門課程 與各項能力的匹配度必須有所了解。事實上，很多參與調(diào)查的員工在填寫培訓(xùn)需求時，更多是憑借個人喜好和感覺，所以對一些出國培訓(xùn)、高管培訓(xùn)、英語和辦公類的技能培訓(xùn)，常常都會給予額外的關(guān)注， 而對很多對自我能力的提升非常有針對性的課程卻沒有明確的需求。許盛華將這種需求分析下進行的培訓(xùn)模式稱之為“以計劃為導(dǎo)向”的培訓(xùn)管理模式，這種模式給培訓(xùn)計劃的推廣帶來了阻礙，員

5、工參與培訓(xùn)的熱情和積極性始終無法得到提高。在這種模式下，培訓(xùn)的效 果是可想而知的。建立以需求為導(dǎo)向的量化培訓(xùn)管理體系針對這種困境，許盛華提出了“培訓(xùn)需求調(diào)查及量化管理”的理論，創(chuàng)建了獨具特色的“建立以需 求為導(dǎo)向的量化培訓(xùn)管理體系”的培訓(xùn)課程。一般來說，培訓(xùn)需求要從三方面著手：第一是組織層面， 第二是崗位層面，第三是個人層面。在實際操作中，我們也應(yīng)當(dāng)從這三個角度出發(fā)考慮員工的培訓(xùn)需求。 為了方便操作，同時為了將培訓(xùn)需求做到位，可以將員工的培訓(xùn)需求分成“靜態(tài)需求”和“動態(tài)需求” 兩部分。靜態(tài)需求是指針對崗位需求而言產(chǎn)生的培訓(xùn)需求，是與崗位同時存在的；而動態(tài)需求是指某位具體 員工到了指定崗位后，該

6、員工現(xiàn)有能力與其崗位靜態(tài)需求之間的差距。我們平常所說的培訓(xùn)需求其實就 是動態(tài)需求，但培訓(xùn)主管在操作時常常會將它與靜態(tài)需求搞混。按照靜態(tài)和動態(tài)需求的分類法，組織層 面及崗位層面的培訓(xùn)需求可以歸結(jié)為靜態(tài)需求，個人層面的可以歸結(jié)為動態(tài)需求。培訓(xùn)主管的責(zé)任，就 是通過適當(dāng)?shù)姆椒ǎ诰騿T工的動態(tài)需求。許盛華認(rèn)為，現(xiàn)在一些培訓(xùn)主管在培訓(xùn)工作中，不知不覺地扮演了“中介”的角色。在以計劃為導(dǎo) 向的培訓(xùn)模式中，這是難以避免的。所以為了提升培訓(xùn)主管的核心競爭力，我們必須努力提高自身的業(yè) 務(wù)水平，按“需求”給需要培訓(xùn)的員工提供合適的培訓(xùn)，成為他們的“培訓(xùn)顧問”。在一個完善的崗位體系中，一個崗位需要的能力是可以評估的

7、。雖然能力本身是隱性的，但是我們 可以將這種需求定義到相對應(yīng)的課程上去，這樣對崗位能力的需求就變成了對具體課程的需求，這項工 作通常必須由培訓(xùn)主管來主導(dǎo)。由于每個崗位對能力的要求是不同的，而每個員工的能力也各不相同， 培訓(xùn)主管要選擇合適的課程，幫助員工縮小差距，使每個員工都能適應(yīng)各自崗位的需求。在這樣的模式下，對培訓(xùn)主管的要求也就相對較高，我們不妨這樣梳理一下培訓(xùn)主管所需要的基本 能力：首先，不需要每位培訓(xùn)主管都能夠講公司里所有的課程，但至少要對公司所有的課程能夠有清晰 全面的了解；其次，培訓(xùn)主管不一定要認(rèn)識公司的所有員工，但至少要熟悉、了解公司核心崗位的具體職能。 因此，這就要求培訓(xùn)主管必須

8、堅持到一線去實習(xí)、 調(diào)研， 清楚了解每個崗位對員工的需求是什么， 對應(yīng)崗位上的員工又到底需要什么樣的課程。只有這樣，整個公司的培訓(xùn)工作才能服務(wù)于公司整體發(fā)展 的戰(zhàn)略。培訓(xùn)課程體系建立重在課程分類談到課程，一個公司課程體系的建立是所有企業(yè)無法回避的問題。許盛華認(rèn)為，在整個課程體系的 設(shè)置中，最重要的步驟在于對課程的分類。他表示，現(xiàn)在很多企業(yè)的課程體系分類過于簡單，有不少企 業(yè)往往將課程簡化成三大類，即專業(yè)課程、通用課程和企業(yè)文化課程，這樣籠統(tǒng)的分類會導(dǎo)致培訓(xùn)后的 評估結(jié)果缺乏明確的指導(dǎo)意義。舉一個簡單常見的例子，在這種分類模式下，某個制造型企業(yè)，如果將 安全和質(zhì)量的課程編排在一個大目錄下， 最后

9、評估出來的培訓(xùn)結(jié)果可能達到 90%.但事實上， 質(zhì)量培訓(xùn)的 課程效果為 98%，而安全生產(chǎn)的培訓(xùn)效果僅僅達到了 82%，這就嚴(yán)重掩蓋了企業(yè)在安全生產(chǎn)方面培訓(xùn)的 不足，而對安全的忽視所導(dǎo)致的后果會是災(zāi)難性的。許盛華建議，一個企業(yè)的課程分類最好 1015類之間，對于一些通用課程完全可以采取“拿來主 義”的態(tài)度。這些課程通常都已經(jīng)有非常成熟完善的體系和架構(gòu)，如時間管理、溝通技巧、5S等。而那些企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)課程就必須由企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師來逐步建立并完善。因此，內(nèi)部課程和內(nèi)部培訓(xùn)師是一 個企業(yè)培訓(xùn)工作最為核心的資源，當(dāng)然，這個資源體系的建立，是一個持續(xù)跟進的過程。對培訓(xùn)主管而 言，做好一個長期的規(guī)劃，保持培訓(xùn)工作的持續(xù)性，對于組織知識的傳承是非常重要的?，F(xiàn)代企業(yè)最重要的一點是“可繼承性”， 不要什么都從頭開始。 許盛華舉了這樣一個屢見不鮮例子： 一位新經(jīng)理上任后，對別人抱怨他的前任做得很糟糕，他要一切從頭開始，于是花去不少時間，建立所 謂的“系統(tǒng)”。兩年下來，他也離開了這個崗位， 換來了一位新的經(jīng)理。 這位經(jīng)理同樣告訴大家， 前任干的都 是垃圾，沒有系統(tǒng)，他必須從頭開始。于是幾年時