企業(yè)文化整合的方法藝術(shù)

1、企業(yè)文化整合的方法藝術(shù)年 09 月 20 日 ?17:42 企業(yè)文明企業(yè)整合是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化和資源重新配置的一種現(xiàn)象或一個過程。企業(yè)整合有兩 個含義：一是行業(yè)性的大吃小、強吃弱的企業(yè)兼并或強強聯(lián)合的企業(yè)合并，這種 稱之為產(chǎn)業(yè)整合；另一種是基于價值鏈競爭要求，吸納原屬于其它行業(yè)或企業(yè)的 資源和能力，稱之為資源整合。近年來已有一大批企業(yè)進入了整合過程，更多的企業(yè)也已有了整合的考慮。 企業(yè)整合是我國發(fā)展到當前階段的必然，而企業(yè)文化整合則成為企業(yè)整合成敗的 關(guān)鍵。如何整合企業(yè)文化企業(yè)文化整合不是將原兩個企業(yè)的文化簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部份 的融合和升華，是在共性認識的基礎上建立起的具有連續(xù)性和一致性的

2、新文化， 是對兩種不同文化進行的整合重塑，是借機創(chuàng)新的過程。整合的主要內(nèi)容一是經(jīng)營宗旨的整合。企業(yè)整合后，它的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品種類等都已發(fā)生變 化，經(jīng)營宗旨也應當隨之更新。它應顯示新企業(yè)發(fā)展的方向和軌跡，反映企業(yè)今 后長期的經(jīng)營追求，代表企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的未來，應具體地體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 中，使全體員工認同二是價值觀念的整合。價值觀念是企業(yè)整合的核心，又是文化整合中難度最 大的問題。要把原來不同文化背景下職工的不同價值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個價值觀體系中，并給職工以心理上的約束和行為上的規(guī)范，比確定企業(yè)經(jīng)營宗旨 要復雜得多。三是道德行為準則的整合。它實際上是企業(yè)整合中的一種意識立法和行為立 法。在

3、企業(yè)整合中，需要對原來各自的經(jīng)營管理制度和規(guī)范，根據(jù)新企業(yè)的特點 進行調(diào)整或重新制訂，形成新的職工行為準則。四是組織機構(gòu)的整合。組織機構(gòu)的整合雖然不完全是文化整合的內(nèi)容，但它 卻是文化整合的保證。企業(yè)整合是否順利進行，在經(jīng)營宗旨、價值觀念、道德行 為準則確定之后，還有賴于組織機構(gòu)的質(zhì)量和效率。組織機構(gòu)既是文化整合計劃 的制訂者，也是它的執(zhí)行者。整合的原則一是以企業(yè)整合后的定位為依據(jù)。整合后的企業(yè)由于自身的變化和發(fā)展的需 要，有必要重新確定企業(yè)的定位，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略和目標、產(chǎn)品方向、營銷策 略等等。文化整合必須以此為依據(jù)來決定對參與整合的企業(yè)文化進行取舍。二是以整合 （ 主導） 企業(yè)的優(yōu)秀文化

4、為主體。整合企業(yè)與被整合企業(yè)相比，整 合企業(yè)是占核心優(yōu)勢的主導企業(yè)，是市場競爭中的優(yōu)勝者。它的企業(yè)文化中的優(yōu) 秀部分理所當然地應成為新的企業(yè)文化的主體和基礎。這里需要強調(diào)的是應盡量 避免不加修改地完全照搬，而強勢企業(yè)往往容易忽略這一點三是以被整合企業(yè)的優(yōu)秀文化為補充。被整合企業(yè)的歷史上也曾有過輝煌, 曾經(jīng)產(chǎn)生過在那個歷史時期與自己企業(yè)相適應的積極的企業(yè)文化，其中可能包含 不少積極的、有益的成份。我們可以去挖掘和吸納它，使之成為新的企業(yè)文化的 組成部分。這樣既可以豐富整合后企業(yè)文化的內(nèi)涵，又可增強被整合企業(yè)員工的 認同感和歸屬感。四是借機創(chuàng)新。整合既是企業(yè)發(fā)展的機遇，也是企業(yè)文化發(fā)展的機遇。在企

5、 業(yè)整合的過程中，要注意對企業(yè)文化的研究與創(chuàng)新。 在融合雙方優(yōu)秀文化的同時, 適時汲取國內(nèi)外先進企業(yè)的管理思想和經(jīng)驗。對于跨地區(qū)的企業(yè)整合，還要善于 汲取其他地區(qū)的區(qū)域文化中的養(yǎng)份，豐富自己的企業(yè)文化，這樣做也易于被該地 區(qū)的人群認同和接受。整合的主要環(huán)節(jié)首先是形成核心。企業(yè)的核心領導層既是企業(yè)整合的組織者，也是企業(yè)文化 整合的推行者。特別是對于國有企業(yè)之間的整合，在整合同時要及時把黨組織健 全起來，形成一個有機整體，并通過發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模 范作用，保證企業(yè)文化整合的實施。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題才 能夠順利解決。其次是統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構(gòu)

6、，確定負責人和工作人 員，明確對口單位；要統(tǒng)一管理制度，一般以整合企業(yè)的管理制度為參照標準， 進行制訂或調(diào)整，形成被整體遵循的新的管理制度，包括情況報告制度、報表上報制度、業(yè)務聯(lián)系制度等基本工作制度；要統(tǒng)一工作布置、統(tǒng)一檢查考核第三是人員交流。在整合中，雙方人員的交流是必不可少的。人員交流可以 優(yōu)化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言 行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導員工轉(zhuǎn)變觀念，適應企業(yè)整合的要求。第四是做好宣傳教育。加大宣傳思想工作力度，促使員工的觀念轉(zhuǎn)變是文化 整合極其重要的一環(huán)。通過宣傳教育，使員工逐步形成共同的價值觀和職業(yè)道德， 認識企業(yè)的發(fā)展前景

7、。開展以整合為主要內(nèi)容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗 志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的 綜合素質(zhì)，更要強化他們對整合后企業(yè)的認同感和歸屬感，并通過他們?nèi)ビ绊懭?體員工。整合成功的關(guān)鍵一是要形成“一體感”。參與整合的雙方，無論是整合方還是被整合方，都 是整合后企業(yè)這個“大家庭”的支柱。整合后的企業(yè)是一個整體，在其中不應該 有高低之分、內(nèi)外之別，要在全體員工中形成“一體感”的氛圍。二是要形成“相融感”。參與整合的雙方成員不管是領導者還是員工，要爭 取做到彼此相互信任、理解、尊重、相親相融。用這種無形的紐帶把原雙方的領 導者和員工緊緊聯(lián)結(jié)起來，形成一股強大的活力

8、。特別是大企業(yè)、強勢企業(yè)的領 導者和員工，應當具有大企業(yè)的大氣，有“海納百川，有容乃大”的風范，以大 企業(yè)的高素質(zhì)和雅量容人容事三是要形成“公平感”。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，要在企業(yè)內(nèi)部形成 公平的人際關(guān)系，充分地尊重人、關(guān)心人、愛護人，把價值的認同、目標的共識、 心靈的溝通和感情的交融，作為形成企業(yè)凝聚力、提高責任感的主要因素。在員 工待遇問題上，雖不應強求拉平，但要爭取做到逐步縮小差距，在人員的交流上 也應體現(xiàn)相應的“公平感”。四是要形成“創(chuàng)新感”。要通過宣傳教育，使所有員工了解企業(yè)整合的必要 性、重要性，懂得整合后不僅企業(yè)要應對變化，員工自己也要主動應變，明白只 有通過共同的創(chuàng)新才能

9、擺脫困境、謀求發(fā)展的道理。文化整合應循序漸進搞好文化評定文化評定是通過對雙方文化的審視，達到相互了解與交流，吸收對方文化的 精華，最終發(fā)展成更加優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是一種實用的方法。由于文化涉及企 業(yè)硬件和軟件等多方面的問題，這種方法要求對企業(yè)文化作出定性和盡可能定量 的分析，并以此確定雙方之間的文化差異、這種差異帶來的風險和整合成本、應 對的計劃和監(jiān)控辦法。整合過程中應成立由高素質(zhì)人員組成的小組負責文化評定工作。他們負責研 究雙方的企業(yè)文化，分析存在的文化差異和潛在的沖突和風險，估量文化差異帶 來的整合成本。整合的最終問題是花費的時間和實現(xiàn)的價值，文化差異最終也會 歸結(jié)到時間和金錢上。文化差異

10、越大，兩家企業(yè)整合所需的時間就越長，最終實 現(xiàn)的價值也相應越小。如果分析準確、措施得當，就會達到縮小文化差異所花的時間和代價。準確診斷文化差異產(chǎn)生的分歧和沖突有差異就會出現(xiàn)分歧和沖突，不能正確、及時地處理，就不可能培養(yǎng)出一支 和諧、團結(jié)的員工隊伍。怎樣才能處理好企業(yè)內(nèi)部的分歧和沖突呢 ?首先，管理者要確保自己的立場客觀。這是因為管理者的感情會經(jīng)常無意識 地牽扯進來。人們往往愛以自己的好惡為指導對分歧和沖突作出反應，而不是以 理智的方法處理問題。管理者只有站在客觀的立場去看問題，才能清楚地判斷形 勢，比較理智地選擇符合企業(yè)利益的行為方式。其次，要摸清分歧和沖突產(chǎn)生的原因。要分析沖突雙方是否都獲得

11、同樣的信 息，分析雙方對同一信息的理解是否不同，分析雙方的角色因素。在摸清原因的 基礎上，還要分析出分歧和沖突的實質(zhì)、發(fā)展程度。只有搞清楚這些情況才能做 到對癥下藥。把破壞力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力把情緒所激發(fā)的破壞力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力，避免演化成破壞性的行為，是解決分 歧與沖突的最高境界。管理者在對待企業(yè)內(nèi)的分歧與沖突時，要承認其存在的必 然性；在聽取意見時要給予更多的理解而不是評價；要體會各有關(guān)方面的感情并 予以理解，特別要注意對弱勢群體的合法利益予以充分保護；要建立起促進問題 解決的程序和基本原則；要為爭議各方提供合適的交流渠道。文化整合是一個漸進的過程文化整合不會一蹴而就，是一個漸進的過程。在尊重差異中求磨合。為在文化差異中尋求發(fā)展的共同點，必須先承認這種 差異。要通過對雙方文化的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)各自的長處與不足，在逐漸磨合中趨 于一致。那種急于把自己的文化一下子嫁接到其它企業(yè)中的作法是不現(xiàn)實的，也 是不可取的。在磨合中解決沖突。不同文化在磨合過程中發(fā)生一些沖突是不可避免的。解 決沖突的辦法，一是不要使沖突公開化和激烈化，在沖突開始時就采取磨合措施 二是在一段時期內(nèi)，在目標一致的情況下，可