企業(yè)文化整合的方法藝術(shù)

1、企業(yè)文化整合的方法藝術(shù)年 09 月 20 日 ?17:42 企業(yè)文明企業(yè)整合是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化和資源重新配置的一種現(xiàn)象或一個過程。企業(yè)整合有兩 個含義：一是行業(yè)性的大吃小、強(qiáng)吃弱的企業(yè)兼并或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)合并，這種 稱之為產(chǎn)業(yè)整合；另一種是基于價值鏈競爭要求，吸納原屬于其它行業(yè)或企業(yè)的 資源和能力，稱之為資源整合。近年來已有一大批企業(yè)進(jìn)入了整合過程，更多的企業(yè)也已有了整合的考慮。 企業(yè)整合是我國發(fā)展到當(dāng)前階段的必然，而企業(yè)文化整合則成為企業(yè)整合成敗的 關(guān)鍵。如何整合企業(yè)文化企業(yè)文化整合不是將原兩個企業(yè)的文化簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部份 的融合和升華，是在共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上建立起的具有連續(xù)性和一致性的

2、新文化， 是對兩種不同文化進(jìn)行的整合重塑，是借機(jī)創(chuàng)新的過程。整合的主要內(nèi)容一是經(jīng)營宗旨的整合。企業(yè)整合后，它的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品種類等都已發(fā)生變 化，經(jīng)營宗旨也應(yīng)當(dāng)隨之更新。它應(yīng)顯示新企業(yè)發(fā)展的方向和軌跡，反映企業(yè)今 后長期的經(jīng)營追求，代表企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的未來，應(yīng)具體地體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 中，使全體員工認(rèn)同二是價值觀念的整合。價值觀念是企業(yè)整合的核心，又是文化整合中難度最 大的問題。要把原來不同文化背景下職工的不同價值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個價值觀體系中，并給職工以心理上的約束和行為上的規(guī)范，比確定企業(yè)經(jīng)營宗旨 要復(fù)雜得多。三是道德行為準(zhǔn)則的整合。它實際上是企業(yè)整合中的一種意識立法和行為立 法。在

3、企業(yè)整合中，需要對原來各自的經(jīng)營管理制度和規(guī)范，根據(jù)新企業(yè)的特點 進(jìn)行調(diào)整或重新制訂，形成新的職工行為準(zhǔn)則。四是組織機(jī)構(gòu)的整合。組織機(jī)構(gòu)的整合雖然不完全是文化整合的內(nèi)容，但它 卻是文化整合的保證。企業(yè)整合是否順利進(jìn)行，在經(jīng)營宗旨、價值觀念、道德行 為準(zhǔn)則確定之后，還有賴于組織機(jī)構(gòu)的質(zhì)量和效率。組織機(jī)構(gòu)既是文化整合計劃 的制訂者，也是它的執(zhí)行者。整合的原則一是以企業(yè)整合后的定位為依據(jù)。整合后的企業(yè)由于自身的變化和發(fā)展的需 要，有必要重新確定企業(yè)的定位，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、產(chǎn)品方向、營銷策 略等等。文化整合必須以此為依據(jù)來決定對參與整合的企業(yè)文化進(jìn)行取舍。二是以整合 （ 主導(dǎo)） 企業(yè)的優(yōu)秀文化

4、為主體。整合企業(yè)與被整合企業(yè)相比，整 合企業(yè)是占核心優(yōu)勢的主導(dǎo)企業(yè)，是市場競爭中的優(yōu)勝者。它的企業(yè)文化中的優(yōu) 秀部分理所當(dāng)然地應(yīng)成為新的企業(yè)文化的主體和基礎(chǔ)。這里需要強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)盡量 避免不加修改地完全照搬，而強(qiáng)勢企業(yè)往往容易忽略這一點三是以被整合企業(yè)的優(yōu)秀文化為補(bǔ)充。被整合企業(yè)的歷史上也曾有過輝煌, 曾經(jīng)產(chǎn)生過在那個歷史時期與自己企業(yè)相適應(yīng)的積極的企業(yè)文化，其中可能包含 不少積極的、有益的成份。我們可以去挖掘和吸納它，使之成為新的企業(yè)文化的 組成部分。這樣既可以豐富整合后企業(yè)文化的內(nèi)涵，又可增強(qiáng)被整合企業(yè)員工的 認(rèn)同感和歸屬感。四是借機(jī)創(chuàng)新。整合既是企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，也是企業(yè)文化發(fā)展的機(jī)遇。在企

5、 業(yè)整合的過程中，要注意對企業(yè)文化的研究與創(chuàng)新。 在融合雙方優(yōu)秀文化的同時, 適時汲取國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理思想和經(jīng)驗。對于跨地區(qū)的企業(yè)整合，還要善于 汲取其他地區(qū)的區(qū)域文化中的養(yǎng)份，豐富自己的企業(yè)文化，這樣做也易于被該地 區(qū)的人群認(rèn)同和接受。整合的主要環(huán)節(jié)首先是形成核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者，也是企業(yè)文化 整合的推行者。特別是對于國有企業(yè)之間的整合，在整合同時要及時把黨組織健 全起來，形成一個有機(jī)整體，并通過發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模 范作用，保證企業(yè)文化整合的實施。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題才 能夠順利解決。其次是統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機(jī)構(gòu)

6、，確定負(fù)責(zé)人和工作人 員，明確對口單位；要統(tǒng)一管理制度，一般以整合企業(yè)的管理制度為參照標(biāo)準(zhǔn)， 進(jìn)行制訂或調(diào)整，形成被整體遵循的新的管理制度，包括情況報告制度、報表上報制度、業(yè)務(wù)聯(lián)系制度等基本工作制度；要統(tǒng)一工作布置、統(tǒng)一檢查考核第三是人員交流。在整合中，雙方人員的交流是必不可少的。人員交流可以 優(yōu)化各級領(lǐng)導(dǎo)班子的組合，同時這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言 行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合的要求。第四是做好宣傳教育。加大宣傳思想工作力度，促使員工的觀念轉(zhuǎn)變是文化 整合極其重要的一環(huán)。通過宣傳教育，使員工逐步形成共同的價值觀和職業(yè)道德， 認(rèn)識企業(yè)的發(fā)展前景

7、。開展以整合為主要內(nèi)容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗 志的有效手段。在進(jìn)行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的 綜合素質(zhì)，更要強(qiáng)化他們對整合后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，并通過他們?nèi)ビ绊懭?體員工。整合成功的關(guān)鍵一是要形成“一體感”。參與整合的雙方，無論是整合方還是被整合方，都 是整合后企業(yè)這個“大家庭”的支柱。整合后的企業(yè)是一個整體，在其中不應(yīng)該 有高低之分、內(nèi)外之別，要在全體員工中形成“一體感”的氛圍。二是要形成“相融感”。參與整合的雙方成員不管是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，要爭 取做到彼此相互信任、理解、尊重、相親相融。用這種無形的紐帶把原雙方的領(lǐng) 導(dǎo)者和員工緊緊聯(lián)結(jié)起來，形成一股強(qiáng)大的活力

8、。特別是大企業(yè)、強(qiáng)勢企業(yè)的領(lǐng) 導(dǎo)者和員工，應(yīng)當(dāng)具有大企業(yè)的大氣，有“海納百川，有容乃大”的風(fēng)范，以大 企業(yè)的高素質(zhì)和雅量容人容事三是要形成“公平感”。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，要在企業(yè)內(nèi)部形成 公平的人際關(guān)系，充分地尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人，把價值的認(rèn)同、目標(biāo)的共識、 心靈的溝通和感情的交融，作為形成企業(yè)凝聚力、提高責(zé)任感的主要因素。在員 工待遇問題上，雖不應(yīng)強(qiáng)求拉平，但要爭取做到逐步縮小差距，在人員的交流上 也應(yīng)體現(xiàn)相應(yīng)的“公平感”。四是要形成“創(chuàng)新感”。要通過宣傳教育，使所有員工了解企業(yè)整合的必要 性、重要性，懂得整合后不僅企業(yè)要應(yīng)對變化，員工自己也要主動應(yīng)變，明白只 有通過共同的創(chuàng)新才能

9、擺脫困境、謀求發(fā)展的道理。文化整合應(yīng)循序漸進(jìn)搞好文化評定文化評定是通過對雙方文化的審視，達(dá)到相互了解與交流，吸收對方文化的 精華，最終發(fā)展成更加優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是一種實用的方法。由于文化涉及企 業(yè)硬件和軟件等多方面的問題，這種方法要求對企業(yè)文化作出定性和盡可能定量 的分析，并以此確定雙方之間的文化差異、這種差異帶來的風(fēng)險和整合成本、應(yīng) 對的計劃和監(jiān)控辦法。整合過程中應(yīng)成立由高素質(zhì)人員組成的小組負(fù)責(zé)文化評定工作。他們負(fù)責(zé)研 究雙方的企業(yè)文化，分析存在的文化差異和潛在的沖突和風(fēng)險，估量文化差異帶 來的整合成本。整合的最終問題是花費的時間和實現(xiàn)的價值，文化差異最終也會 歸結(jié)到時間和金錢上。文化差異

10、越大，兩家企業(yè)整合所需的時間就越長，最終實 現(xiàn)的價值也相應(yīng)越小。如果分析準(zhǔn)確、措施得當(dāng)，就會達(dá)到縮小文化差異所花的時間和代價。準(zhǔn)確診斷文化差異產(chǎn)生的分歧和沖突有差異就會出現(xiàn)分歧和沖突，不能正確、及時地處理，就不可能培養(yǎng)出一支 和諧、團(tuán)結(jié)的員工隊伍。怎樣才能處理好企業(yè)內(nèi)部的分歧和沖突呢 ?首先，管理者要確保自己的立場客觀。這是因為管理者的感情會經(jīng)常無意識 地牽扯進(jìn)來。人們往往愛以自己的好惡為指導(dǎo)對分歧和沖突作出反應(yīng)，而不是以 理智的方法處理問題。管理者只有站在客觀的立場去看問題，才能清楚地判斷形 勢，比較理智地選擇符合企業(yè)利益的行為方式。其次，要摸清分歧和沖突產(chǎn)生的原因。要分析沖突雙方是否都獲得

11、同樣的信 息，分析雙方對同一信息的理解是否不同，分析雙方的角色因素。在摸清原因的 基礎(chǔ)上，還要分析出分歧和沖突的實質(zhì)、發(fā)展程度。只有搞清楚這些情況才能做 到對癥下藥。把破壞力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力把情緒所激發(fā)的破壞力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力，避免演化成破壞性的行為，是解決分 歧與沖突的最高境界。管理者在對待企業(yè)內(nèi)的分歧與沖突時，要承認(rèn)其存在的必 然性；在聽取意見時要給予更多的理解而不是評價；要體會各有關(guān)方面的感情并 予以理解，特別要注意對弱勢群體的合法利益予以充分保護(hù)；要建立起促進(jìn)問題 解決的程序和基本原則；要為爭議各方提供合適的交流渠道。文化整合是一個漸進(jìn)的過程文化整合不會一蹴而就，是一個漸進(jìn)的過程。在尊重差異中求磨合。為在文化差異中尋求發(fā)展的共同點，必須先承認(rèn)這種 差異。要通過對雙方文化的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)各自的長處與不足，在逐漸磨合中趨 于一致。那種急于把自己的文化一下子嫁接到其它企業(yè)中的作法是不現(xiàn)實的，也 是不可取的。在磨合中解決沖突。不同文化在磨合過程中發(fā)生一些沖突是不可避免的。解 決沖突的辦法，一是不要使沖突公開化和激烈化，在沖突開始時就采取磨合措施 二是在一段時期內(nèi)，在目標(biāo)一致的情況下，可