生產(chǎn)分析報告

1、生產(chǎn)管理分析改善報告自 11 月 23 日進(jìn)入公司，經(jīng)過 13 個工作日的工作，通過熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場、公司環(huán)境，并與多位生產(chǎn)部門基層管理者、以及生產(chǎn)相關(guān)部門管理者面談，對公司生產(chǎn)基本情況有了簡單和直觀的認(rèn)識。但是，由于加入公司時間較短，了解材料有限，其中肯定存在不全面、不準(zhǔn)確，甚至錯誤的方面，敬請諒解！現(xiàn)將了解到的生產(chǎn)相關(guān)情況匯報如下：一、 目前狀況 ：生產(chǎn)計劃流程基本明確， 并且 PMC和生產(chǎn)部門基本按照該流程操作；公司層面的計劃流程基本得到遵從。1.1 大部分生產(chǎn)作業(yè)員對于PARCK封裝生產(chǎn)操作過程和規(guī)范熟悉。1.2 一線管理者對于PARCK封裝生產(chǎn)操作熟悉，包括產(chǎn)品加工標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)加工過程、設(shè)

2、備操作和維護(hù)知識等。1.3 現(xiàn)場生產(chǎn)作業(yè)員和管理者具有很大的自我犧牲精神和工作熱情，堅持加班、延時，力爭完成生產(chǎn)任務(wù)。1.4 生產(chǎn)設(shè)備配備較為完善，并且逐漸在引進(jìn)和更新老舊的生產(chǎn)設(shè)備。隨著新設(shè)備的增加， 生產(chǎn)的效率和產(chǎn)品質(zhì)量可以逐步優(yōu)化和提高。1.5 日常生產(chǎn)質(zhì)量運(yùn)行體系基本完備，包括首件管理、工裝夾治具管理等方面。二、存在問題 ：按照現(xiàn)代 PARCK封裝生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)衡量，企業(yè)還存在較大的問題，需要作出艱苦的努力予以改進(jìn)。2.1生產(chǎn)理念需要更新 ：大部分生產(chǎn)管理者管理理念需要更新。比如在生產(chǎn)組織上，必須盡快建立符合現(xiàn)代企業(yè)管理理念的生產(chǎn)管理制度和理念。（嚴(yán)格來說， 生產(chǎn)流程中只有一個工序是瓶頸

3、。只要保證瓶頸工序最大效率地運(yùn)行，即可以保證公司最大產(chǎn)出，并同時最少地投入資源！ ）2.2 生產(chǎn)運(yùn)作職能需要改進(jìn)和加強(qiáng)：目前的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)基本具備，但是在具體的運(yùn)行層次和職能職責(zé)上需要完善和加強(qiáng)。大部分基層生產(chǎn)管理者的主要目標(biāo)還是完成生產(chǎn)任務(wù)（這可能與目前的生產(chǎn)主要矛盾有關(guān)） ，這不符合現(xiàn)代生產(chǎn)的管理理念。必須盡快向其明確，基層生產(chǎn)工序和班組是公司生產(chǎn)運(yùn)行的一個有機(jī)組成部分；在完成生產(chǎn)任務(wù)的同時，必須將效率、質(zhì)量、成本、人員士氣等各方面有機(jī)結(jié)合起來，形成一個有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的組織單元。2.3 生產(chǎn)統(tǒng)計職能不完備：針對生產(chǎn)的測量和統(tǒng)計體系沒有建立，包括生產(chǎn)效率、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量管理流于

4、粗放，沒有細(xì)致的統(tǒng)計分析， 更談不到有針對性地改進(jìn)和提高。2.4基層生產(chǎn)管理者管理能力需要提高：車間、拉線的生產(chǎn)管理較為簡單，基層生產(chǎn)管理者能力需要提高；2.5生產(chǎn)計劃管理流程簡單（計劃達(dá)成率低）：生產(chǎn)計劃流程簡單；計劃相關(guān)職能不完備、不明確；并且，生產(chǎn)計劃執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)不重視，執(zhí)行過程中溝通不通暢。2.6生產(chǎn)自動化程度不高：生產(chǎn)流程拉線自動化程度不高，人員工時浪費(fèi)嚴(yán)重。2.7生產(chǎn)過程中安全隱患較多：車間流水線基本上沒有建立完整的安全運(yùn)行管理體系，存在不同程度的安全隱患，也出現(xiàn)了一些安全事故或者安全事件。2.8 生產(chǎn)質(zhì)量管理體系不完備：生產(chǎn)質(zhì)量管理沒有形成體系，包括質(zhì)量認(rèn)證、拉線、崗位質(zhì)量目標(biāo)運(yùn)行

5、和考核等。車間質(zhì)量管理局限于操作層面的產(chǎn)品分選、外觀確認(rèn)等日常工作。對于供應(yīng)商產(chǎn)品供應(yīng)狀況、工序能力、質(zhì)量總體狀況等宏觀層面內(nèi)容關(guān)注較少；現(xiàn)場普遍認(rèn)為“質(zhì)量是檢查出來的” ，這完全不符合現(xiàn)代的質(zhì)量管理理念， 也浪費(fèi)了大量的時間和精力進(jìn)行產(chǎn)品的分選、返工工作；同時，部分縱容了作業(yè)員將問題遺留到檢查工序或者下工序的態(tài)度。產(chǎn)品執(zhí)行二次包裝，這無疑對作業(yè)員樹立正確質(zhì)量意識的建立不利。測量系統(tǒng)不盡完善，部分量具的管理不方便、不完善、不能跟蹤。2.9 設(shè)備管理體系不完善：沒有明確可行的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度；維護(hù)維修操作者能力參差不齊，不能滿足設(shè)備維護(hù)的需要；沒有設(shè)備的分級管理體制，無法對關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行重點(diǎn)管理。

6、2.10新產(chǎn)品管理流程不明確：新產(chǎn)品管理脫節(jié)、沒有條理，各部門管理隨意性強(qiáng)，難以保證新產(chǎn)品由試生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)、量產(chǎn)的轉(zhuǎn)化諧接。三、改進(jìn)完善方法：3.1 生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和人員管理部分：完善生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu) ；根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀和行業(yè)特點(diǎn)，生產(chǎn)盡快完善優(yōu)化適合需要的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行體系；并且相應(yīng)建立與公司生產(chǎn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行體系。進(jìn)行崗位的編制定員和人員能力核定工作，明確每個崗位的素質(zhì)要求、工作量大小等。同時，明確各個崗位的職能職責(zé)，特別是要明確強(qiáng)調(diào)各個基層管理者；拉線組長、經(jīng)理助理必須對結(jié)果負(fù)責(zé)任，具體包括安全、質(zhì)量、效率、成本、人員管理( 作業(yè)紀(jì)律、行為規(guī)范、員工士氣 ) 等各個方面。建立適當(dāng)?shù)墓べY

7、考核體系 （記件制）：建立生產(chǎn)一線作業(yè)員、組長助理、組長和經(jīng)理助理的工資績效考核管理體制，做到高質(zhì)高效產(chǎn)出和公平、公正、有序的工資考核管理制度，調(diào)動基導(dǎo)管理人員和作業(yè)員的工作積極性及士氣，將生產(chǎn)狀態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)。另外，根據(jù)車間拉線現(xiàn)狀和多類型、小批量生產(chǎn)要求，建立多技能操作工；并建立多技能激勵體系，鼓勵作業(yè)員學(xué)習(xí)技能，幫助和培訓(xùn)其他作業(yè)員提高操作技能。管理能力、士氣提升 ：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行要求，逐步培訓(xùn)、遴選和補(bǔ)充完善各崗位、各層次的生產(chǎn)管理人員，以期符合企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展需要。特別是應(yīng)該盡快完善班組一級的管理體系，以便有效調(diào)動基層管理者的積極性，將一線作業(yè)員的能力充分發(fā)揮，并盡快培養(yǎng)、訓(xùn)練

8、和選拔一批有能力的基層管理者。（培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)實(shí)施）3.2 生產(chǎn)安全管理部分：建立安全管理目標(biāo)和管理體系：根據(jù)公司發(fā)展需要，建立生產(chǎn)安全管理目標(biāo)和管理體系，為生產(chǎn)的安全、有序運(yùn)行打下基礎(chǔ)，并為將來通過安全體系認(rèn)證做準(zhǔn)備；生產(chǎn)部門設(shè)立專職人員對安全工作進(jìn)行管理，以便最大限度地提升安全管理水平、避免安全事故、消除安全隱患、降低安全方面的經(jīng)濟(jì)和人員損失。建立安全運(yùn)行體系 ：明確車間或者樓層安全管理職能職責(zé)，車間組長和經(jīng)理助理對車間的安全負(fù)全責(zé)；并且要定期安排時間對車間的安全狀況進(jìn)行系統(tǒng)地分析，逐步消除生產(chǎn)的安全隱患。建立三級安全管理制度：針對不同的安全影響程度，建立不同的應(yīng)對方案，并適當(dāng)與

9、工資獎懲體系掛鉤：安全隱患 ：對于車間發(fā)現(xiàn)的安全隱患或者員工的安全建議，訂立行動計劃，盡快解決；安全教育 ：針對生產(chǎn)安全運(yùn)行狀況，進(jìn)行系統(tǒng)的安全教育，包括消防演習(xí)、日常安全教育、重大火災(zāi)預(yù)防等方面的管理培訓(xùn)；特別是針對車間操作安全狀況，要下大力氣分析、總結(jié)、改進(jìn)、培訓(xùn)和要求操作者安全操作。在具體執(zhí)行中，應(yīng)該完善以下方面：建立三級安全教育體制：建立健全廠級、車間級三級安全教育體制。/ 拉線級、崗位建立關(guān)鍵作業(yè)崗位安全教育和管理體制；現(xiàn)場安全定置：現(xiàn)場所有的電芯、保護(hù)板、半成品，都要系統(tǒng)地進(jìn)行安全隱患的評估和檢查，將隱患消除在萌芽之中。作業(yè)員勞動防護(hù)分析和勞保用品的佩戴：分析操作安全隱患、建立安全

10、操作標(biāo)準(zhǔn)，并培訓(xùn)和教育作業(yè)員遵守安全操作規(guī)程、佩戴勞動保護(hù)用品。（整齊完備的勞動保護(hù)服裝穿戴，不光是對于安全操作有益；同時，對于操作者精神面貌、質(zhì)量意識和安全意識的建立不無助益！ ）現(xiàn)場電芯、保護(hù)板、在制品管理制度的建立，特別是在制品堆放高度方面：明確現(xiàn)場的電芯、半成品存放制度的管理，嚴(yán)格限制堆放高度，比如成品高度 1.0 米、包裝箱 3 層，電芯層高30 層等；3.3 生產(chǎn)計劃管理部分：完善計劃工作運(yùn)行流程：生產(chǎn)能力核定 ：根據(jù)生產(chǎn)計劃工作需要，組織對車間拉線各崗位能力、工時定額等進(jìn)行核定；并在此基礎(chǔ)上，合理地制定生產(chǎn)運(yùn)行的作息時間、班次安排等。生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析流程建立和完善：應(yīng)該逐步建立有

11、針對性的、運(yùn)行簡單有效的生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計體系。具體應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注以下數(shù)據(jù)：（根據(jù)管理需要確定）A、生產(chǎn)效率；B、生產(chǎn)能力利用率（設(shè)備稼動率） ；C、單位人員產(chǎn)值；D、計劃達(dá)成率；E、一次直通合格率；F、切換情況：切換次數(shù)、切換時間分析；車間日常計劃管理 ：逐步建立車間的計劃明示化管理 （目視化管理），并細(xì)化到日，堅持每日更新，讓作業(yè)員和管理者都能夠明確地看到計劃進(jìn)展情況。生產(chǎn)現(xiàn)場改進(jìn) ：培訓(xùn)現(xiàn)場管理者和技術(shù)人員掌握和利用各種改進(jìn)方法，包括動作分析、工位分析、價值流分析等，對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行分析改進(jìn)，逐步提高生產(chǎn)現(xiàn)場的管理水平。新產(chǎn)品和特殊產(chǎn)品管理流程完善：對于新產(chǎn)品和特殊產(chǎn)品（客戶特殊要求）應(yīng)該建立相應(yīng)

12、的管理流程，安排專人對整個產(chǎn)品投入、工藝準(zhǔn)備、生產(chǎn)實(shí)施、產(chǎn)品檢測等整個流程進(jìn)行系統(tǒng)地跟蹤分析、數(shù)據(jù)收集和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，以便逐步建立新產(chǎn)品和特殊產(chǎn)品的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。3.4 生產(chǎn)成本管理部分 ：建立成本管理職能職責(zé)體系：建立車間 / 拉線的生產(chǎn)費(fèi)用管理和成本控制職能職責(zé)；并與績效體系掛鉤。建立多層次多角度的成本分析體系，方便決策參考：建立基于產(chǎn)品的成本分析體系，方便針對產(chǎn)品的遴選和決策；建立基于成本組成的成本分析體系，便于橫向分析和比較，標(biāo)桿優(yōu)秀企業(yè)；3.5 生產(chǎn)設(shè)備管理部分：完善設(shè)備管理體制和組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)公司現(xiàn)狀，明確設(shè)備管理的職能職責(zé)（責(zé)任制）；建立設(shè)備的管理和維護(hù)制度；穩(wěn)定和發(fā)展設(shè)備維修維護(hù)能

13、力，逐步提高設(shè)備管理水平。建立健全設(shè)備運(yùn)行評估評價體系：建立適合公司需要的設(shè)備運(yùn)行評估評價體系，包括統(tǒng)計MTTR/MTBR（設(shè)備平均維修時間和設(shè)備平均運(yùn)行時間）等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，為設(shè)備更新（優(yōu)化）、設(shè)備決策提供依據(jù)。建立設(shè)備分級管理體制，對于關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行重點(diǎn)管理；設(shè)備分類：按照設(shè)備價值、對生產(chǎn)計劃完成影響、安全操作程度、維修費(fèi)用花費(fèi)等方面對設(shè)備進(jìn)行分類管理。分為關(guān)鍵設(shè)備、重點(diǎn)設(shè)備、一般設(shè)備等，有針對性地在設(shè)備備件管理、維修維護(hù)計劃、維護(hù)人員選派、操作人員選擇、精度確認(rèn)和校正等各方面進(jìn)行安排。建立健全設(shè)備的資料管理體系：對于設(shè)備名稱和型號、設(shè)備供應(yīng)商資料（包括生產(chǎn)商、代理商的名稱、聯(lián)系方式、與供應(yīng)商往

14、來聯(lián)系記錄等信息） 、設(shè)備資料（操作說明書、機(jī)械結(jié)構(gòu)圖、電氣圖等）、故障情況（包括故障日期、處理記錄、維修情況等）、以及操作者經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等方面進(jìn)行總結(jié)。建立設(shè)備的日常點(diǎn)檢和維修維護(hù)計劃：針對設(shè)備狀況，建立操作者日常點(diǎn)檢計劃、維修操作者日常點(diǎn)檢計劃、設(shè)備精度定期確認(rèn)和維護(hù)計劃等相應(yīng)管理體制。另外，在 5S 工作中，強(qiáng)調(diào)操作者對于設(shè)備管理部分，必須在清潔和標(biāo)準(zhǔn)化方面進(jìn)行認(rèn)真地日常點(diǎn)檢確認(rèn)。設(shè)備作業(yè)指導(dǎo)書編制和培訓(xùn)：編制設(shè)備安全操作指導(dǎo)書和設(shè)備維修維護(hù)指導(dǎo)書，并對設(shè)備操作者、設(shè)備維修操作者進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)其對設(shè)備進(jìn)行正確地操作和維護(hù)。3.6 現(xiàn)場管理部分：推進(jìn) 5S 管理：在現(xiàn)場推行整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)的 5S 管理制度，重點(diǎn)建立和鞏固現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)工作和現(xiàn)場設(shè)備的點(diǎn)檢工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作（精細(xì)化生產(chǎn)管理） ：重點(diǎn)推進(jìn)各個部分的標(biāo)準(zhǔn)化，為各項工作的改善提高打下基礎(chǔ)。七種浪費(fèi)