《供應(yīng)鏈考試重點(diǎn)》word版

1、.第一章 供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生及基礎(chǔ)1. 什么是供應(yīng)鏈通過(guò)對(duì)信息流、資金流、物流的控制，從采購(gòu)原料開(kāi)始，到制成中間產(chǎn)品，再到最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式就是供應(yīng)鏈。2. 供應(yīng)鏈的特點(diǎn)復(fù)雜性：供應(yīng)鏈由多個(gè)甚至多國(guó)家的企業(yè)組成，其結(jié)構(gòu)模式遠(yuǎn)比單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。動(dòng)態(tài)性：由于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的變化或是消費(fèi)需求的變化，供應(yīng)鏈的組成在不斷變化，這是供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。面向用戶需求：客戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。交叉性：一個(gè)企業(yè)可以同時(shí)屬于多個(gè)不同的供應(yīng)鏈，眾

2、多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)的難度。3. 供應(yīng)鏈的類型穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)式供應(yīng)鏈推動(dòng)式供應(yīng)鏈和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈4. SCM的含義及倡導(dǎo)的理念供應(yīng)鏈管理就是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源來(lái)共同滿足消費(fèi)者需求，當(dāng)我們把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個(gè)虛擬企業(yè)同盟，而把任何一個(gè)企業(yè)看作為這個(gè)虛擬同盟中的一個(gè)部門(mén)時(shí)，同盟的內(nèi)部管理就是供應(yīng)鏈管理。只補(bǔ)過(guò)同盟的組成是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)市場(chǎng)需要隨時(shí)在發(fā)生變化。倡導(dǎo)的理念：從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理從職能管理轉(zhuǎn)向過(guò)程管理從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向客戶管理從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理五物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理從零和競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向多贏競(jìng)

3、爭(zhēng)從石油資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理從簡(jiǎn)單的多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向核心競(jìng)爭(zhēng)力管理5. 推動(dòng)式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后從分銷商逐級(jí)推向客戶，分銷商與永福處于被動(dòng)地位，各企業(yè)間的集成度較低，通常采用提高安全庫(kù)存的方法來(lái)應(yīng)付需求變動(dòng)，因此，整個(gè)供應(yīng)鏈生庫(kù)存水平比較高，對(duì)需求響應(yīng)能力差。但對(duì)供應(yīng)鏈上企業(yè)要求低，容易實(shí)現(xiàn)。牽引式牽引式供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶，整個(gè)供應(yīng)鏈集成度高，信息交換充分，可根據(jù)用戶需求提供定制服務(wù)，整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫(kù)存很低，但它對(duì)供應(yīng)鏈上企業(yè)要求很。6. 供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力資源外包合作性競(jìng)爭(zhēng)以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成借助信息技術(shù)

4、實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)延遲制造（postponement）原則更加關(guān)注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與制造周期同等重要（傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)體系是“從采購(gòu)到銷售”而供應(yīng)鏈?zhǔn)菑摹靶枨笫袌?chǎng)”到“供應(yīng)市場(chǎng)”）7. 供應(yīng)鏈管理的7項(xiàng)原則根據(jù)客戶所需服務(wù)特性來(lái)劃分客戶群根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計(jì)企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)傾聽(tīng)市場(chǎng)的需求信息，設(shè)計(jì)更貼近客服的產(chǎn)品時(shí)間延遲策略性的確定貨源與采購(gòu)與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效考核準(zhǔn)則等8. 縱向一體化的原因企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或接近最底層開(kāi)始直接生產(chǎn)，或產(chǎn)品有獨(dú)立的多種零部件構(gòu)成，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零件的直接生產(chǎn)，即縱向集成模式。成功條件：

5、具有足夠的規(guī)模資源集中內(nèi)部效率高，適度引入市場(chǎng)機(jī)制關(guān)鍵的價(jià)值活動(dòng)（核心能力）一般應(yīng)當(dāng)全部一體化在錐形一體化中，錐尖產(chǎn)品部能是構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)9. 業(yè)務(wù)外包通過(guò)有選擇的將一些功能及日常管理轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商來(lái)圍繞核心能力進(jìn)行的企業(yè)重新設(shè)計(jì)。只要?jiǎng)右颍杭夹g(shù)復(fù)雜性和高開(kāi)發(fā)成本；專業(yè)化分工的結(jié)果；市場(chǎng)需求日益變化；社會(huì)變革和技術(shù)革命為資源外包提供了有利的條件。 MRP：物料需求計(jì)劃，在需要的時(shí)候提供需要的數(shù)量。DRP：分配需求計(jì)劃，按最終用戶的需求組織配送，實(shí)現(xiàn)按需準(zhǔn)時(shí)提供產(chǎn)品。MRP-:制造資源計(jì)劃，圍繞企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以生產(chǎn)計(jì)劃為主線，對(duì)企業(yè)制造的各種資源進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃和控制，使企業(yè)

6、的物流信息流、資金流流動(dòng)暢通的動(dòng)態(tài)反饋系統(tǒng)。ERP：企業(yè)資源計(jì)劃，建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。CRM：客戶關(guān)系管理SCM：ERP 和CRM的集合第二章 供應(yīng)鏈管理的結(jié)構(gòu)1供應(yīng)鏈管理的結(jié)構(gòu)和三個(gè)組成部分 供應(yīng)鏈管理主要涉及六個(gè)主要領(lǐng)域：需求管理、生產(chǎn)計(jì)劃、訂單交付、物流管理、供應(yīng)、回流。 三個(gè)組成部分： 供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：工廠選址與優(yōu)化、物流中心選址與優(yōu)化、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程：客戶關(guān)系管理、客戶服務(wù)管理、需求管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與商業(yè)化、訂單配送管理、制造流程管

7、理、供應(yīng)商關(guān)系管理、回收物流管理 供應(yīng)鏈管理元素：運(yùn)作計(jì)劃與控制、工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品流的形成結(jié)構(gòu)、信息流及其平臺(tái)結(jié)構(gòu)、權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和利益共享、文化與態(tài)度。2. 供應(yīng)鏈的類型根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分：穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈容量與客戶需求的關(guān)系劃分：平衡的供應(yīng)鏈和傾斜（失衡）的供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈支持的產(chǎn)品特性劃分：效率型供應(yīng)鏈（功能性）和響應(yīng)型供應(yīng)鏈（創(chuàng)新型）根據(jù)供應(yīng)鏈的發(fā)起與導(dǎo)向劃分：推動(dòng)式供應(yīng)鏈和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈3. 四種生產(chǎn)類型按企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)，可把制造企業(yè)劃分為四種生產(chǎn)類型。MTO：按單生產(chǎn)，根據(jù)顧客的訂單設(shè)計(jì)、生產(chǎn)所要的產(chǎn)品。 MTS：按庫(kù)存生產(chǎn)

8、，備貨型生產(chǎn)，隨著市場(chǎng)的需求并參考自身的庫(kù)存量來(lái)決定生產(chǎn)計(jì)劃。 ETO：按單設(shè)計(jì)，按客戶要求設(shè)計(jì)，生產(chǎn)批量小，設(shè)計(jì)工作復(fù)雜，生產(chǎn)難度大。 ETS：按單裝配，生產(chǎn)商保有一定數(shù)量的零部件的庫(kù)存，柔性組裝車間，按單快速組裝。4. 集成化供應(yīng)鏈管理（ISCM）實(shí)現(xiàn)的步驟1） 基礎(chǔ)設(shè)計(jì)：企業(yè)內(nèi)部分析，同時(shí)分析外部市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)的特征和不確定性作出分析和評(píng)價(jià)，最后相應(yīng)地完善企業(yè)的供應(yīng)鏈。2） 職能集成管理：處理企業(yè)內(nèi)部物流，根據(jù)業(yè)務(wù)流程重組，一般采用MRP系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制。3） 內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理：實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。主要采用MRP和供應(yīng)鏈計(jì)劃來(lái)實(shí)施集成化計(jì)劃和控制。

9、可采用DRP 采用，MRPII系統(tǒng)管理物料，運(yùn)用JIT等技術(shù)支持物料計(jì)劃的執(zhí)行。4） 外部集成化供應(yīng)鏈管理：將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部的供應(yīng)商和用戶集成起來(lái)，形成一個(gè)集成化供應(yīng)網(wǎng)鏈（供應(yīng)鏈共同體）。VMI和CPFR(共同計(jì)劃預(yù)測(cè)與庫(kù)存補(bǔ)充)的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。5） 集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì)）：不能適應(yīng)供應(yīng)鏈需求的企業(yè)將從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中被淘汰。供應(yīng)鏈從而成為一個(gè)能快速重構(gòu)的動(dòng)態(tài)組織機(jī)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。第三章 供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化1. 供應(yīng)鏈的構(gòu)建包括1） 供應(yīng)鏈管理組織機(jī)構(gòu)的建立2） 管理流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化3） 物流網(wǎng)絡(luò)的建立4） 合作伙伴

10、的選擇5） 信息支持體系的選擇等方面的內(nèi)容。是一個(gè)龐大而復(fù)雜的工程，也是十分重要的內(nèi)容。2. 驅(qū)動(dòng)因素1） 設(shè)施：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的實(shí)際地理位置，即產(chǎn)品儲(chǔ)存、組裝或加工的場(chǎng)所。生產(chǎn)產(chǎn)地和倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施時(shí)兩大主要設(shè)施。2） 庫(kù)存：包括供應(yīng)鏈上所有的原材料、在制品和成本。改變庫(kù)存政策能大大改變供應(yīng)鏈的效率和響應(yīng)性。3） 運(yùn)輸：庫(kù)存在供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)到點(diǎn)的移動(dòng)。運(yùn)輸可采用節(jié)點(diǎn)和線路的多種組合方式，每一種方式其績(jī)效特點(diǎn)不同。4） 信息：整個(gè)供應(yīng)鏈上設(shè)備、庫(kù)存、運(yùn)輸、成本、價(jià)格、客戶的數(shù)據(jù)和分析資料。信息可能是影響供應(yīng)鏈績(jī)效的最重要的因素，因?yàn)樗苯佑绊懥似渌母鱾€(gè)因素。5） 采購(gòu)：選擇由誰(shuí)來(lái)從事特定的供應(yīng)鏈活動(dòng)，

11、如生產(chǎn)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸或信息管理。在戰(zhàn)略層次上，這些決策確定哪些職能只能由公司自己履行，哪些只能尋求外包。6） 定價(jià)：決定著再供應(yīng)鏈上公司如何為商品和服務(wù)收費(fèi)。定價(jià)影響買方的行為，從而影響供應(yīng)鏈績(jī)效。這些驅(qū)動(dòng)因素并非是獨(dú)立的，而是通過(guò)相互作用來(lái)決定供應(yīng)鏈的整體績(jī)效。量好的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和運(yùn)作需要認(rèn)識(shí)這種互相作用，并適當(dāng)取舍以獲得預(yù)期的響應(yīng)性。3. 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的內(nèi)容及原則1） 自上而下和自下而上相結(jié)合的原則先由高層管理者從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的角度考慮，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的需求和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)狀況，制定宏觀的設(shè)計(jì)目標(biāo)，然后由下級(jí)實(shí)施部門(mén)進(jìn)行供應(yīng)鏈流程的設(shè)計(jì)。2） 簡(jiǎn)潔性原則減少無(wú)效作用，盡可能由自動(dòng)化設(shè)備來(lái)處理供

12、應(yīng)商的選擇要少而精合作伙伴的選擇要有戰(zhàn)略性采購(gòu)管理要保證能減少采購(gòu)成本推動(dòng)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，推行精益思想3） 集優(yōu)化原則也稱互補(bǔ)性原則，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，充分實(shí)現(xiàn)最大限度地利用外部資源的目的，是每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)集中精力致力于其核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。4） 協(xié)作性原則利用協(xié)作性原則是建立戰(zhàn)略合作伙伴的最正確效能的保證之一。5） 動(dòng)態(tài)性原則減少信息在傳遞過(guò)程的延遲和失真，增加透明性，減少業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中不必要的中間環(huán)節(jié)，提高信息預(yù)測(cè)的精度和時(shí)效性。6） 創(chuàng)新原則要符合企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展要求；符合市場(chǎng)發(fā)展需求，融合企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力和各種資源優(yōu)勢(shì)；充分發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性、各類資源的實(shí)用性以及各合作伙伴的資源優(yōu)勢(shì)；本著建立科學(xué)

13、的供應(yīng)鏈體系、項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系以及組織管理系統(tǒng)的原則。7） 戰(zhàn)略性原則供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的發(fā)展是和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致的，并在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。4. 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)柔性：靈活性穩(wěn)定：包括供應(yīng)鏈中的企業(yè)和供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)：利益協(xié)調(diào)和管理協(xié)調(diào)簡(jiǎn)潔：供應(yīng)鏈中的每一個(gè)環(huán)境都必須是價(jià)值增值的過(guò)程，應(yīng)該嚴(yán)格選擇參加的企業(yè)，分析每一個(gè)環(huán)節(jié)能否為整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)價(jià)值增值。集成：包括信息集成、物資集成、管理集成等，關(guān)鍵在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。供應(yīng)鏈中有五類流：物流、信息流、資金流、作業(yè)流和價(jià)值流。構(gòu)建供應(yīng)鏈時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題：客戶優(yōu)先、定位明確、防范風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)步驟

14、：1）明確企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈應(yīng)該具備哪些功能，以及支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。2）明確地區(qū)性設(shè)施的構(gòu)架3）選擇合適的地點(diǎn)4）選擇局部區(qū)位第四章 供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理1. 失調(diào)現(xiàn)象之“牛鞭效應(yīng)” 即供應(yīng)鏈需求波動(dòng)放大效應(yīng)。消費(fèi)者的需求信息向上游“銷售商制造商供應(yīng)商”的傳遞過(guò)程中發(fā)生扭曲，導(dǎo)致需求被逐級(jí)放大。 原因： 1）需求預(yù)測(cè)修正（未來(lái)的需求被連續(xù)修正，產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象） 2）產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng)（批量折扣，增加庫(kù)存；批發(fā)、預(yù)購(gòu)、促銷等因素引起的價(jià)格波動(dòng)，預(yù)先購(gòu)買，需求放大） 3）大批量訂購(gòu)（訂單處理成本及運(yùn)輸?shù)墓潭ǔ杀靖?，以及批量折扣的?yōu)惠，訂單放大真實(shí)需求） 4）補(bǔ)貨供

15、給期延長(zhǎng)（補(bǔ)貨期間需求波動(dòng)，訂單變動(dòng)性更大，時(shí)間越長(zhǎng)、需求越多、變動(dòng)更大） 5）配給和短缺之間的博弈（產(chǎn)品短缺，供應(yīng)商按訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫(kù)存供貨量，零售商、分銷商夸大訂貨需求） 系統(tǒng)原因：訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu)，現(xiàn)有的供應(yīng)鏈自身無(wú)法克服 非系統(tǒng)原因：經(jīng)營(yíng)中供應(yīng)鏈各成員的有限理性或非理性行為，非系統(tǒng)原因可以在不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的前提下解決。 緩解方法： 1）提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性 2）科學(xué)確定定價(jià)策略 3）提高運(yùn)營(yíng)管理水平，縮短提前期 4）提高供應(yīng)能力的透明度2. 曲棍球棒現(xiàn)象 在某一個(gè)固定的周期，前期銷售量很低，到期末銷售量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)

16、周而復(fù)始，其需求曲線類似曲棍球棒。原因：1）銷售人員的周期性考核及激勵(lì)政策2）總量折扣3）財(cái)務(wù)的關(guān)帳緩解方法：1）采用總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的方式2）對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進(jìn)貨行為產(chǎn)生對(duì)沖3）延長(zhǎng)考核周期可減少曲棍球現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率4）縮短考核周期可減小出庫(kù)波動(dòng)的幅度5）與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法，盡可能讓折扣點(diǎn)與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高3. 雙重邊際效應(yīng)供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自利益最大化，在獨(dú)立決策的過(guò)程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本。原因：企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化目標(biāo)不一致。解決方法：1）修正貿(mào)易結(jié)構(gòu)，縱向一

17、體化2）修改交易規(guī)則4. 物料其濤比率差 對(duì)于加工裝配式企業(yè)，制造商的上游供應(yīng)商很多且分布很廣，由于供應(yīng)商間沒(méi)有共享某些關(guān)鍵信息，容易出現(xiàn)一個(gè)供應(yīng)商的零件到達(dá)了制造商處，而另一個(gè)供應(yīng)商的零件由于某種原因延誤了，使制造商的裝配工作造成不良影響，甚至延遲訂單交付。原因：1） JIT與就近設(shè)廠，租庫(kù)房與外包分散運(yùn)作2） 關(guān)鍵信息無(wú)共享，各自為政，嚴(yán)重缺料解決方法：將分布式的供應(yīng)商模式的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行資源整合和優(yōu)化組織管理，變分散運(yùn)作管理為整體集中管理，以集配中心作為原材料或零部件供應(yīng)商與制造廠商之間的協(xié)調(diào)組織。供應(yīng)鏈的失調(diào)主要是由于供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的目標(biāo)不一致造成的，同時(shí)也受到供應(yīng)鏈的不確定因素的影響。

18、不確定性的多種來(lái)源：供應(yīng)商供貨的不確定；生產(chǎn)過(guò)程的不確定；客戶需求的不確定性。第五章 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇1. 怎樣與供應(yīng)商建立合作關(guān)系 供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SCP）可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。 供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的理論基礎(chǔ)： 1）供應(yīng)鏈中逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)并存 2) 供應(yīng)鏈企業(yè)間是一種合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系 3) 供應(yīng)鏈企業(yè)的委托代理問(wèn)題是多階段、動(dòng)態(tài)的2. 合作關(guān)系的類型 3. 合作關(guān)系的重要性4. 基于活動(dòng)的成本分析法簡(jiǎn)稱ABC法，又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對(duì)現(xiàn)有流程的描述和成本分析，關(guān)注具體活動(dòng)和及其相應(yīng)的成本。 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇 步驟：1）

19、 分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境2） 確立合作伙伴關(guān)系3） 制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4） 成立評(píng)價(jià)小組5） 合作伙伴參與6） 評(píng)價(jià)合作伙伴7） 實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 制約因素：總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等將影響合作關(guān)系的建立。 必須增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解（對(duì)產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等，相互之間保持一定的一致性委托代理理論：非對(duì)稱信息條件下市場(chǎng)參與者的經(jīng)濟(jì)關(guān)系委托代理關(guān)系以及激勵(lì)約束機(jī)制問(wèn)題。供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法直接判斷法、招標(biāo)法、協(xié)商選擇法、采購(gòu)成本比較法、基于活動(dòng)的成本分析法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法、灰色系統(tǒng)算法第六章 1. 物流管理的內(nèi)容 1）配送網(wǎng)絡(luò)的設(shè)置 2）生產(chǎn)計(jì)劃 3）庫(kù)存控制 4）交叉轉(zhuǎn)運(yùn) 5）庫(kù)存與運(yùn)輸整合 6）車隊(duì)管理 7）運(yùn)輸路線 8）包裝問(wèn)題 9）現(xiàn)時(shí)發(fā)送 10）上門(mén)收貨與遞送2. 物流管理與企業(yè)管理、供應(yīng)鏈管理的關(guān)系 供應(yīng)鏈管理涉及制造問(wèn)題和物流問(wèn)題兩個(gè)方面，物流涉及的是企業(yè)的非制造領(lǐng)域問(wèn)題。供應(yīng)鏈管理主要解決的是企業(yè)間的信息流、物流、資金流等協(xié)調(diào)問(wèn)題，是對(duì)整個(gè)鏈的過(guò)程管理，它包含物流管理，物流管理是供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)，是供應(yīng)鏈管理的起源。第七章20個(gè)問(wèn)題中的EOQ計(jì)算批量折扣VMI：供應(yīng)商管理庫(kù)存VOI：供應(yīng)商擁有庫(kù)存RMI：零售商管理庫(kù)存第八章1. 采購(gòu)