組織行為學問答題

1、what is quality management1,Intense focus on the . Concern for continuous . Improvement in the quality of everything the organization . Accurate . Empowerment of employees.第一講組織行為學導言1,什么是組織行為學的“權(quán)變觀點”組織行為學概念或理論必須反映情景和權(quán)變條件，通過把一般性的概念和理論加以調(diào)整后再應用到特定的環(huán)境中發(fā)展起來。第二講傳記特點、能力和學習1,為了確保個體具備有效地從事某項具體工作的恰當能力，應做到哪幾步要

2、考察人員的心理能力和體制能力。心理能力維度有：算術(shù)、語言理解、知覺速度、歸納推 理、演繹推理、空間視知覺、記憶力；體制能力的維度有：力量因素中的動力力量、軀干力 量、靜態(tài)力量、爆發(fā)力；靈活性因素中的廣度靈活性、動力靈活性、其他因素中的軀體協(xié)調(diào) 性、平衡性、耐力。當能力與他們的工作相匹配的時候，員工的工作效率就會提高。2,描述成功的社會學中的四個過程榜樣的學習是社會學習的核心內(nèi)容。1,注意過程：只有當人們認識并且注意到榜樣的重要特點時，才會向榜樣學習。2,保持過程：榜樣的影響取決于當榜樣不再真正出現(xiàn)時，個體對榜樣活動的記憶程度。3,動力復制過程：個體通過觀察榜樣而看到一種新行為之后，觀察必須要把

3、“看的過程”轉(zhuǎn)化為“做的過程”。4,強化過程：如果提供了積極地誘惑或是獎勵，將會激發(fā)個體從事榜樣行為，人們對受到強化的行為， 人們對受到強化的行為將會給予更多的關(guān)注，學習效果更佳。第三講價值觀、態(tài)度和工作滿意度1，什么是自我知覺理論它怎樣提高我們對行為的預測能力自我知覺理論是人們將自己過去的行為中推斷出對該事物的態(tài)度，態(tài)度是一種很隨意的語言陳述，并沒有太強烈的想法或情感。 當態(tài)度不夠清晰時，行為與態(tài)度之間的關(guān)系就更為有力。 當你對某一事情缺乏經(jīng)驗， 或過去對它的考慮較少的時候，你會傾向于從你的行為中推斷自己的態(tài)度。2、霍夫斯泰德評估文化的架構(gòu)包括哪些維度請比較當今中國和美國在各個維度上的得分答

4、：霍夫斯泰德評估文化的架構(gòu)包括：權(quán)力距離、個人主義與集體主義、生活數(shù)量與生活質(zhì)量、不確定性規(guī)避、長期取向與短期取向。在權(quán)力距離上中國得分高，美國得分低；在個人 主義上中國得分低，美國得分高，相對應的集體主義上兩者得分相反。在生活數(shù)量與質(zhì)量上中國得分低，美國得分高；在不確定性規(guī)避上中國得分高，美國得分低；在長期取向上，中 國得分高，美國得分低。第四講人格和情緒1,什么是情緒智力為什么重要情緒智力是一種非認知的技能、潛能和素質(zhì)范疇，他影響到一個人能否成功地面對環(huán)境的要 求和壓力。它包括五個維度：自我意識、自我管理、自我激勵、身同感受、社會技能。研究 表明，情緒智力對工作績效有著重要的影響，情緒智力

5、高的人往往能夠產(chǎn)生更高的工作績效。雇主進行人員選擇是應該把它作為一項因素進行考慮，尤其是那些需要大量社會交往活動才能成功的工作。2,描述大五模型中各項因素。哪一項因素進在預測行為方面最有價值為什么大五模型中的各項因素： 外傾性：這維度描述的是個體對關(guān)系的舒適感受程度。 隨和性： 描述的是個體服從別人的的傾向性。 責任心：是對信譽的測量。 情緒穩(wěn)定性：刻畫的是 個體承受壓力的能力。經(jīng)驗開放性：針對個體在新奇方面的興趣和熱衷程度。責任心是最有價值的因素。一，因為對于各行各業(yè)的人員來說，責任感這一維度都可以預測其工作績效。占絕對優(yōu)勢的證據(jù)表明，那些可以信賴的、細致周到的、做事有條不紊的、勤 奮刻苦的

6、、持之以恒的、成就取向的個體，即使不能再所有職位當中，至少可以在絕大多數(shù)職位當中，取得更高的工作業(yè)績。二，在責任意識上得分高的個體，也會在工作相關(guān)知識方 面水平更高，這可能是由于高責任感者會在工作中付出更多的努力。而較高的工作知識水平又會帶來更高的工作績效水平。三，研究還發(fā)現(xiàn)似乎只有這一因素可以預測組織公民行為。第五講知覺和個體決策1,人們對于自己活動的知覺與對于他人的活動的知覺可能有什么差異我們在評價他人的活動時候總是傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個人因素的影 響，出現(xiàn)基于歸因錯誤， 個體傾向于把成功歸因于內(nèi)部因素，而把失敗歸因于外部因素，出現(xiàn)自我服務(wù)的偏見。2、一名員工對分配的工作

7、完成的不好，請解釋該員工的管理者會使用什么樣的歸因過程對 該員工工作業(yè)績評判答：管理者會判斷這名員工做的不好的內(nèi)因和外因。要做出這個判斷，就先分別從三方面分析：一，區(qū)別性。員工的這種行為是否不同于平常，如果是，則管理者會將此外部歸因。 二，一致性。員工面對相同的情景是否都有相同的反應，如果是，則一致性高，對做的不好的行為進行內(nèi)部歸因。三，一貫性。不論時間的變化，員工是否表現(xiàn)出相同的行為，如果是，則 一貫性高，管理者會傾向于對其內(nèi)部歸因。但是管理者也會出現(xiàn)基本歸因錯誤的問題，即總是傾向于歸因于員工自身做得不好，低估外部因素的影響， 而高估內(nèi)部因素或個人因素的影響。第六講動機理論1,奧爾德弗的 E

8、RGS論存在三類核心需要： 生存需要，關(guān)系需要和成就需要。多種需要可以同時并存。如果高層次 需要受到抑制而未能夠得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更為強烈。2,描述麥克萊蘭提出的三種需要，它和員工的行為有什么關(guān)系麥克萊提出的三種需要分別是1,成就需要：指追求卓越、達到標準、爭取成功的內(nèi)在驅(qū)動力。2,權(quán)力需要，指控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要。3,歸屬需要：指建立在友好的和親密的人際滾安息的愿望。研究表明成就需要與員工的工作績效有關(guān)，成就需要高者更喜歡個人責任感，可以獲得工作反饋和中等冒險水平程度的工作環(huán)境，其工作積極性也會提高。高權(quán)力需要者更喜歡處于競爭性和地位取向的情景中，

9、傾向于更關(guān)心威望和贏得對他人的影響， 而不是有效地績效。 高歸屬需要者追求有愛， 喜歡合作性而非競爭性 的環(huán)境，渴望互相理解程度很高的關(guān)系。高成就需要者未必是一位優(yōu)秀的管理者，這與組織規(guī)模的大小有關(guān)。最優(yōu)秀的管理者擁有高權(quán)力需要和低歸屬需要。通過培訓可以激發(fā)員工的高成就需要。3,認知評價理論當組織采用外部獎勵作為良好的工作績效的回報時，則內(nèi)部獎勵就會降低。4,目標設(shè)置理論目標必須是明確而具體的、困難的、有反饋的、受其他因素影響。5,公平理論：比較分配公平和程序公平分配公平是指人們感到個人之間的報酬數(shù)量和報酬分配上的公平性。程序公平是用來確定報酬分配的程序是否讓人覺得公平。證據(jù)表明，分配公平比程

10、序公平對員工的滿意感有更大的影響。但是，程序公平更傾向于影響員工的組織承諾、對上司的信任和離職意向。所以雖然有證據(jù)表明分配公平性十分重要，但程序公平對于組織公民行為來說尤為重要。他們啟示管理者應該考慮把分配公平的決策過程公開化、應該遵循一致和無偏的程序，以及采取其他類似措施增加員工的程序公平感。對于大多數(shù)員工來講， 動機不僅受到絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。6,強化理論行為是由環(huán)境引起的； 不必關(guān)心人們的內(nèi)心認知活動；如果行為之后緊接著給予一個積極的強化物，會提高該行為的重復幾率。7,期望理論努力-績效，績效-獎勵，獎勵-個人目標 第八講群體行為的基礎(chǔ)1，什么是群體思維和群體偏移它們

11、對群體決策的質(zhì)量有何影響群體思維指的是由于群體中從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、有少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點。群體偏移是指在討論備選方案、進行決策過程中，群體成員傾向于放大自己最初的立場或觀點。群體思維是一種損害了很多群體的疾病，它會嚴重影響到群體績效。但是群體思維并不是會危害到所有群體的。群體思維并不僅僅是一種使持異者屈從的機制， 還是群體維護其形象的工具。群體決策分散了責任，它使任何人都不必最終獨自承擔后果。群體決策容易放大每個成員的最初觀點，使人們更傾向於冒險。至于群體決策究竟是向更為保守還是更冒險的方向偏移，取決于群體成員在討論前的傾向性。2,高效團隊如何最小化社會惰化現(xiàn)象

12、社會惰化是指個體在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向。研究表明，隨著群體規(guī)模的增大，群體績效也會增加，但是每個群體成員的生產(chǎn)率水平卻很低。高效團隊最小化社會惰化現(xiàn)象，管理者可提供可以明確體現(xiàn)個人努力程度的手段，借助群體的力量來提高工作士氣和團隊精神。 高效團隊成員最好是奇數(shù)，降低投票時出現(xiàn)的僵局的可能性。人數(shù)控制在5至7人上下，足以表示多數(shù)人的意見，同時又可以獲得不同渠道的信息和資源，使團隊執(zhí)行任務(wù)更有效。有效個團隊通過使隊員在集體和個體目標和行動方式都承擔責任，可以消除社會惰化傾向。成功的團隊能夠使每一個成員以及隊員總體為團隊目的、目標和行動方式承擔責任。團隊成員很清楚哪些是個人責任

13、，哪些是大家共同的責任。3,管理層如何激活停滯不前的團隊當團隊陷入停滯不前的狀態(tài)時，最初的熱情可能會被冷漠所替代。管理層要激活這些團隊， 可以從以下四個方面考慮：使團隊成員做好對應成熟問題的準備。提醒團隊成員，他們并不獨特，所有成熟團隊都會面對成熟帶來的問題。提供更新培訓。培訓內(nèi)容可以包括：溝通、沖突處理技能以及團隊互動過程。這些培訓有助于團隊成員重獲自信，增強彼此間的信任。進行高級培訓。隊隊員進行高級培訓有助于隊員們更新解決問題、人際交往和技術(shù)技能水平。鼓勵團隊把自己的法杖視為一個不斷學習的過程。團隊應該尋求各種辦法來提高自己，來面對團隊成員的擔心和挫折，并把每一次沖突作為一個學習的機會。第

14、九講1、哪些條件激發(fā)了小道消息的出現(xiàn)答：如果情境對我們來說十分重要而又模棱兩可，并因而導致人們的焦慮時，傳言會在該情境中產(chǎn)生。2、在提供業(yè)績反饋時，管理者能夠做些什么來提高自己的技能答：樂意接受來自員工的口頭上的反映，結(jié)合自己個人工作表現(xiàn)， 對其作出迅速的回應，選擇正確的溝通方式（豐富性程度高），在溝通的模糊性水平與媒介的豐富化程度之間進行恰 當匹配，大量使用垂直， 水平和非正式溝通渠道促進信息的流動，降低不確定性，提高群體的工作績效和工作滿意度。3、為了提高你的溝通效果，使接受者得到和理解的信息正如你的本意，你應該怎么做答：1、選擇正確的溝通方式，準確地表達自己的言語意義；2、對于接受者來說

15、，留意溝通中的非言語信息十分重要，在準確表達了自己言語意義的同時，要注意非言語線索，自己的身體動作，語調(diào)，用詞的重音，面部的表情以及發(fā)送者和接受者之間的身體距離。3、關(guān)注影響有效溝通的障礙，過濾，選擇性知覺，信息超載，情緒，語言，溝通恐懼；4、注意有關(guān)溝通的當前問題，男性與女性之間的溝通障礙，溝通中的沉默，“政治上準確的”溝通，跨文化溝通。第十講1、領(lǐng)導者-成員交換理論對領(lǐng)導的實踐活動有何意義答：領(lǐng)導者-成員交換理論是指由于時間的壓力，領(lǐng)導者與下屬中的小部分人建立了特殊關(guān) 系。在實行這種理論的時候，領(lǐng)導者將會根據(jù)下發(fā)的實際特點來劃分為圈內(nèi)或圈外，這些圈內(nèi)員工將會得到更高的績效評估等級，更低的離

16、職率，對主管更滿意，總體的滿意度也更高。領(lǐng)導者會對這些圈內(nèi)員工進行資源投資，他們的能力可以得到進一步的實現(xiàn)，能夠有效地提高工作的效率。2、比較信任的三種類型。答：1、基于威懾的信任：最為脆弱，以擔心違背信任時會受到報復為基礎(chǔ)，這種關(guān)系類型 的個體會說到做到，因為他們害怕如果自己不履行責任所得到的后果。只有當懲罰是存在的、結(jié)果是清晰的、違背信任必定受到懲罰時，威懾基礎(chǔ)上的信任才會有效。要想維持這種信任關(guān)系，個休要違背信任時所造成的潛在損失必須超過他的潛在收益，另外，受到傷害的一方必須愿意對踐踏信任的另一方造成傷害。2、基于了解的信任：它是依賴于信息而不是畏懼。對于另一方的認識和了解以及對其行為的

17、預測力，取代了契約、懲罰、法律條文這些基于威懾信任中的典型的特點，這種認識隨時間的推移而不斷加深，它在很大程度上受到共同經(jīng)歷的影響，這些經(jīng)歷建構(gòu)了值得信賴和可預測性的信心。在基于了解水平上， 信任關(guān)系未必因為不一致行為而被打破， 但是，在威懾水平上，同樣的不一致則很可能打破信任關(guān)系。在組織情境中，絕大多數(shù)管理者-員工關(guān)系是基于了解的信任關(guān)系。3、基于認同的信任：基礎(chǔ)是雙方彼此理解各自的意圖，并且可以體察對方的需求和渴望，當一方可以有效地代理另一方時，這種相互理解便發(fā)展起來了。這一信任水平上的控制程度最低。你不需要監(jiān)督另一方，因為他毫無疑問是忠誠的。它存在于那些共同工作了很長時間、彼此有著深刻體

18、驗，并清楚了解對方的內(nèi)心世界和外在行動的人們中間。3、綜述領(lǐng)導理論在當代的最新發(fā)展。答：1、領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導：A、領(lǐng)袖魅力的關(guān)鍵特點：愿景規(guī)劃及清晰表述、個人冒險、環(huán)境 敏感性、對下屬需要的敏感性、反傳統(tǒng)的行為。B、什么時候領(lǐng)袖魅力是需的：當下屬的任務(wù)包含觀念萬分時、當環(huán)境具有不確定性，且來自環(huán)境的壓力極大時。2、變革型領(lǐng)導： A交易型領(lǐng)導者：權(quán)變式獎勵、例外管理（主動以及被動的）、放任型；以 變革型領(lǐng)導者：領(lǐng)袖魅力、感染力、智慧刺激、 個性化關(guān)懷。3、愿景領(lǐng)導：A、愿景的特性：對他人的感染力、 現(xiàn)實可行、豐富的想象力、表達清晰；日愿景領(lǐng)導者的技能：語言表達的能力、通過行動表達愿景的能力、使愿景

19、應用于不同情境的能力。第十一講1、什么是印象管理哪種類型的人最可能進行印象管理為什么答：1、印象管理的含義：試圖控制他人對自己的印象的過程。2、高自我監(jiān)控者。對于低自我監(jiān)控者來說，不論后果是否對自己有利，都傾向于表現(xiàn)出與自己的人格特點一致的形象。相反，高自我監(jiān)控者善于觀察情境線索，并能及時調(diào)整自己的行為和形象，以適應不同的環(huán)境。2、假設(shè)你是一名剛剛參加工作的大學畢業(yè)生，你將如何使你的權(quán)力最大化，加速你的職業(yè) 發(fā)展答：1、增加別人對自己的依賴性，可以通過發(fā)展上司所需要的而目前又缺乏的知識和技能 來增加你對于老板的權(quán)利， 不過，權(quán)利這東西要從兩方面來看， 并不是只有你一個人想建立 自己的權(quán)利基礎(chǔ)，

20、其他人，特別是下屬和同事，也在努力尋求機會使你依賴他們。這一結(jié)果導致了持續(xù)不斷對抗， 當你在努力擴大別人對你的依賴性的同時，你也需要尋求盡量減少自己對別人的依賴性。2、增強自己個體的個人素質(zhì)，努力去發(fā)掘自己的專家性權(quán)力、參照性 權(quán)力和魅力性權(quán)利。3、努力去爭取自己的強制性權(quán)力、獎賞性權(quán)利、法定性權(quán)利、信息性 權(quán)力。第十二講1、功能正常的沖突與功能推敲的沖突之間有什么差異沖突的功能是由哪些因素決定的在哪 些條件下沖突會對群體有益答：1、功能正常的沖突：支持群體的目標，能夠提高群體的工作績效，發(fā)球建設(shè)性的沖突；功能失調(diào)的沖突：損害群體的工作績效，具有破壞性的。2、沖突的功能是好是壞取決于沖突的類型

21、：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、過程沖突。絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是功能失調(diào)的。另一方面,低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的，功能正常的。3、在低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突下，沖突是對群體有益的。低水平的過程沖突能夠清晰地在群體中建 立任務(wù)角色讓成員按照不同的目標工作。中低水平的任務(wù)沖突激發(fā)了人們針對不同觀點進行討論，會對群體的工作業(yè)績有積極的影響。第十三講1、從組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計需要考慮的問題的角度來比較機械模型和有機模型的差異。答：機械模型：高度具體化、固定的部門化結(jié)構(gòu)、命令鏈明晰、控制跨度窄、決策集權(quán)化、 高度正規(guī)化。有機模型：交叉功能團隊、跨等級工作團隊、信息自由流動、控制跨度寬、決 策

22、分權(quán)化、正規(guī)化程度低。2、哪類組織更適于創(chuàng)新戰(zhàn)略，哪類更適于成本最小化戰(zhàn)略，哪類最適于模仿戰(zhàn)略請給出理 由。答：創(chuàng)新戰(zhàn)略的工作專門化程度低，分權(quán)化，適合追求創(chuàng)新的公司，例如蘋果電腦公司；成本最小化戰(zhàn)略的組織實行嚴格的成本控制，限制不必要的發(fā)明和營銷費用， 壓縮銷售基本產(chǎn)品的價格，這種有廣泛的工作專門化，正規(guī)化程度高，高度集權(quán)化，適合保守的公司，如一般的日用百貨銷售公司； 模仿戰(zhàn)略松緊搭配，對于目前的活動控制較嚴，但對創(chuàng)新活動控制較松，適合一些大企業(yè)，如 舊M。第十四講1、社會信息加工模型在預測員工行為方面有什么意義答：1、人員并不是客觀工作本身，而是對自己主觀認識中的工作做出反應。2、員工對與自 己接觸的其他人提供的社會線索做出回應，并因此來決定所采取的態(tài)度與行為。綜上所述, 管理者不僅要重視員工對工作客觀特性的看法，同樣還要重視員工對自己工作的主觀看法。第十五講1、簡述組織文化的主要特征，描述文化在組織中的功能。答：主要特征：創(chuàng)新與冒險，注意細節(jié)，結(jié)果取向，人